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2.6: Maadili ya kibinafsi na Maadili
https://query.libretexts.org/Kiswahili/Kitabu%3A_Tabia_ya_Shirika_(OpenStax)/02%3A_Tofauti_za_kibinafsi_na_za_kitamaduni/2.06%3A_Maadili_ya_kibinafsi_na_Maadili
Thamani inaweza kuelezwa kama “imani ya kudumu kwamba hali maalum ya mwenendo au hali ya mwisho ya kuwepo ni binafsi au kijamii ikiwezekana kwa njia ya kinyume au ya kuzungumza ya mwenendo au hali ya ...Thamani inaweza kuelezwa kama “imani ya kudumu kwamba hali maalum ya mwenendo au hali ya mwisho ya kuwepo ni binafsi au kijamii ikiwezekana kwa njia ya kinyume au ya kuzungumza ya mwenendo au hali ya mwisho ya kuwepo.” 23 Kwa maneno mengine, thamani inawakilisha hukumu ya mtu binafsi kwamba mambo fulani ni “nzuri” au “mbaya,” “muhimu” au “isiyo muhimu,” na kadhalika.
2.2: Habilidades e habilidades dos funcionários
https://query.libretexts.org/Idioma_Portugues/Livro%3A_Comportamento_Organizacional_(OpenStax)/02%3A_Diferen%C3%A7as_individuais_e_culturais/2.02%3A_Habilidades_e_habilidades_dos_funcion%C3%A1rios
4 Na área de tomada de decisão, resultados bastante consistentes mostram que indivíduos com alta complexidade cognitiva (1) buscam mais informações para uma decisão, (2) realmente processam ou usam ma...4 Na área de tomada de decisão, resultados bastante consistentes mostram que indivíduos com alta complexidade cognitiva (1) buscam mais informações para uma decisão, (2) realmente processam ou usam mais informações, (3) são mais capazes de integrar informações discrepantes, (4) consideram um número maior de possíveis soluções para o problema, e (5) empregam estratégias de decisão mais complexas do que indivíduos com baixa complexidade cognitiva.
7.6: Muhtasari wa Matokeo ya kujifunza
https://query.libretexts.org/Kiswahili/Kitabu%3A_Tabia_ya_Shirika_(OpenStax)/07%3A_Kazi_ya_Kuhamasisha_Utendaji/7.06%3A_Muhtasari_wa_Matokeo_ya_kujifunza
Eleza nadharia ya maudhui ya motisha, na kulinganisha na kulinganisha nadharia kuu za maudhui ya motisha: nadharia ya mahitaji ya wazi, nadharia ya mahitaji ya kujifunza, uongozi wa mahitaji ya Maslow...Eleza nadharia ya maudhui ya motisha, na kulinganisha na kulinganisha nadharia kuu za maudhui ya motisha: nadharia ya mahitaji ya wazi, nadharia ya mahitaji ya kujifunza, uongozi wa mahitaji ya Maslow, nadharia ya ERG ya Alderfer, nadharia ya motisha ya usafi wa Herzberg, na nadharia ya kujitegemea. Nadharia ya mahitaji ya wazi ya Murray, nadharia ya mahitaji ya kujifunza ya McClelland, uongozi wa Maslow wa mahitaji, na nadharia ya motisha na usafi wa Herzberg ni nadharia zote za maudhui.
19.8: Glossário
https://query.libretexts.org/Idioma_Portugues/Livro%3A_Comportamento_Organizacional_(OpenStax)/19%3A_Empreendedorismo/19.08%3A_Gloss%C3%A1rio
A IP está em discussões com 20 cidades em todo o país, com o objetivo de construir campi de 200.000 pés quadrados fornecendo serviços de incubadora, espaço de escritórios, espaço para fabricantes, edu...A IP está em discussões com 20 cidades em todo o país, com o objetivo de construir campi de 200.000 pés quadrados fornecendo serviços de incubadora, espaço de escritórios, espaço para fabricantes, educação e treinamento, alcance para jovens empreendedores, centros de conferências, espaços de varejo e até mesmo habitação.
9.1: Grupos de trabalho - considerações básicas
https://query.libretexts.org/Idioma_Portugues/Livro%3A_Comportamento_Organizacional_(OpenStax)/09%3A_Rela%C3%A7%C3%B5es_grupais_e_intergrupais/9.01%3A_Grupos_de_trabalho_-_considera%C3%A7%C3%B5es_b%C3%A1sicas
Por exemplo, McDavid e Harari definem um grupo como “um sistema organizado de dois ou mais indivíduos que estão inter-relacionados para que o sistema desempenhe alguma função, tenha um conjunto padrão...Por exemplo, McDavid e Harari definem um grupo como “um sistema organizado de dois ou mais indivíduos que estão inter-relacionados para que o sistema desempenhe alguma função, tenha um conjunto padrão de relações de função entre seus membros e tenha um conjunto de normas que regulam a função do grupo e de cada um dos seus membros.” 2 Os grupos também podem ser definidos em termos motivacionais como “uma coleção de indivíduos cuja existência como uma coleção é gratificante para os indivíduos”. 3…
11.5: Njia kuu za Mawasiliano ya Usimamizi Zinazungumza, Kusikiliza, Kusoma, na Kuandika
https://query.libretexts.org/Kiswahili/Kitabu%3A_Tabia_ya_Shirika_(OpenStax)/11%3A_Mawasiliano/11.05%3A_Njia_kuu_za_Mawasiliano_ya_Usimamizi_Zinazungumza%2C_Kusikiliza%2C_Kusoma%2C_na_Kuandika
Lakini Kwanza, Mafunzo ya Nje Replacements, New York Times Juni 3, 2015, www.nytimes.com/2015/06/04/us... treni-kigeni- replacements.html; Vargas, Rebecca, EXCLUSIVE: Wafanyakazi wa zamani kuzungumza ...Lakini Kwanza, Mafunzo ya Nje Replacements, New York Times Juni 3, 2015, www.nytimes.com/2015/06/04/us... treni-kigeni- replacements.html; Vargas, Rebecca, EXCLUSIVE: Wafanyakazi wa zamani kuzungumza Kuhusu Disney Outsourcing ya Ajira High-Tech, WWSB ABC 7 (Oktoba 28, 2015), http://www.mysuncoast.com/news/local...lusive-former - wafanyakazi-kuongeza-nje-kuhusu-Disney-s-outsourcing-ya/ article_d8867148-7d8c-11e5-ae40-fb05081380c1.html; Boyle, Mathew, Kabla ya Mjadala wa GOP, Wafanyakazi wawili w…
16: Muundo wa Shirika na Mabadiliko
https://query.libretexts.org/Kiswahili/Kitabu%3A_Tabia_ya_Shirika_(OpenStax)/16%3A_Muundo_wa_Shirika_na_Mabadiliko
12.5: Njia za Tabia za Uongozi
https://query.libretexts.org/Kiswahili/Kitabu%3A_Tabia_ya_Shirika_(OpenStax)/12%3A_Uongozi/12.05%3A_Njia_za_Tabia_za_Uongozi
Mkurugenzi Mtendaji na washauri wa usimamizi wanakubaliana kwamba viongozi wenye ufanisi huonyesha uaminifu katika wafanyakazi wao, kuendeleza maono, kuweka baridi yao, kuhamasisha hatari, kuleta utaa...Mkurugenzi Mtendaji na washauri wa usimamizi wanakubaliana kwamba viongozi wenye ufanisi huonyesha uaminifu katika wafanyakazi wao, kuendeleza maono, kuweka baridi yao, kuhamasisha hatari, kuleta utaalamu katika mazingira ya kazi, kukaribisha upinzani, na kuzingatia kila mtu juu ya kile ambacho ni muhimu.59 William Arruda, katika makala ya Fortune, alibainisha kuwa “mashirika yenye tamaduni yenye nguvu ya kufundisha huripoti mapato yao kuwa juu ya wastani, ikilinganishwa na kundi lao la wenzao.…
8.5: Planos de incentivo individuais e em grupo
https://query.libretexts.org/Idioma_Portugues/Livro%3A_Comportamento_Organizacional_(OpenStax)/08%3A_Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho_e_recompensas/8.05%3A_Planos_de_incentivo_individuais_e_em_grupo
Por exemplo, de acordo com o Plano Scanlon (provavelmente o mais antigo programa desse tipo), três diretrizes operacionais são usadas: (1) cada departamento ou divisão é tratado como uma unidade de ne...Por exemplo, de acordo com o Plano Scanlon (provavelmente o mais antigo programa desse tipo), três diretrizes operacionais são usadas: (1) cada departamento ou divisão é tratado como uma unidade de negócios para fins de medição de desempenho, (2) medidas de custo específicas associadas ao processo de produção são identificadas e acordado por todas as partes, e (3) os bônus são pagos a todos os funcionários de acordo com uma fórmula predeterminada que vincula o valor do bônus à economia real de …
3.7: Perguntas de revisão do capítulo
https://query.libretexts.org/Idioma_Portugues/Livro%3A_Comportamento_Organizacional_(OpenStax)/03%3A_Percep%C3%A7%C3%A3o_e_atitudes_profissionais/3.07%3A_Perguntas_de_revis%C3%A3o_do_cap%C3%ADtulo
Como as variações na percepção social podem afetar o comportamento cotidiano do trabalho? O que os gerentes podem fazer para reduzir a incidência de estereótipos no local de trabalho? Forneça um exemp...Como as variações na percepção social podem afetar o comportamento cotidiano do trabalho? O que os gerentes podem fazer para reduzir a incidência de estereótipos no local de trabalho? Forneça um exemplo para mostrar por que esse processo é tão importante para entender o comportamento organizacional. O que os gerentes podem fazer para reduzir esses preconceitos? Quais são as diferenças entre envolvimento no trabalho, comprometimento organizacional e satisfação no trabalho?
4.2：强化和行为改变
https://query.libretexts.org/%E7%AE%80%E4%BD%93%E4%B8%AD%E6%96%87/%E5%9B%BE%E4%B9%A6%EF%BC%9A%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%A1%8C%E4%B8%BA_(OpenStax)/04%3A_%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%92%8C%E5%BC%BA%E5%8C%96/4.02%3A_4.2%EF%BC%9A%E5%BC%BA%E5%8C%96%E5%92%8C%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E6%94%B9%E5%8F%98
在研究了四种不同的行为改变策略之后，我们现在开始研究管理这些技巧的各种方式或时间表。正如 Costello 和 Zalkind 所指出的那样，“学习的速度及其效果的持续时间取决于强化的时机。” 13 因此，如果管理者想知道如何选择奖励，了解强化时间表的类型至关重要这将对员工的绩效产生最大的影响。尽管管理奖励的方式多种多样，但大多数方法可以分为两组：连续和部分（或间歇性）强化...在研究了四种不同的行为改变策略之后，我们现在开始研究管理这些技巧的各种方式或时间表。正如 Costello 和 Zalkind 所指出的那样，“学习的速度及其效果的持续时间取决于强化的时机。” 13 因此，如果管理者想知道如何选择奖励，了解强化时间表的类型至关重要这将对员工的绩效产生最大的影响。尽管管理奖励的方式多种多样，但大多数方法可以分为两组：连续和部分（或间歇性）强化计划。持续的强化计划会在每次发生所需行为时对其进行奖励。例如，经理可以在员工每次表现良好时对其进行表扬（或付款）。由于大多数管理人员的工作受到时间和资源的限制，这往往是困难的，甚至是不可能的。因此，大多数管理层奖励策略都按部分时间表运作。部分强化计划会在特定的时间间隔内奖励所需的行为，而不是每次表现出想要的行为时。与连续时间表相比，部分强化计划会导致学习速度变慢，但留住率更高。因此，学习通常更持久。可以确定四种部分加固计划：（1）固定间隔，（2）固定比率，（3）可变间隔和（4）可变比率（见表 4.2）。