8.5: Planos de incentivo individuais e em grupo

5. Como os gerentes e as organizações usam incentivos e recompensas de forma eficaz para garantir o melhor desempenho possível dos funcionários?

Agora, examinamos vários programas de incentivo aos funcionários usados pelas organizações. Primeiro, consideramos os méritos relativos dos programas de incentivo individuais versus grupos. Em seguida, nos concentramos em várias abordagens relativamente novas de motivação e compensação. Finalmente, sugerimos várias diretrizes para sistemas de incentivos eficazes.

Incentivos individuais versus em grupo

As empresas geralmente têm opções entre vários planos de remuneração e devem tomar decisões sobre qual é mais eficaz para sua situação. Os sistemas de incentivo nas organizações geralmente são divididos em duas categorias com base no fato de a unidade de análise - e o destinatário da recompensa - ser o indivíduo ou um grupo. Entre os planos de incentivo individuais, várias abordagens podem ser identificadas, incluindo compensação por mérito (comumente conhecida como compensação por mérito), programas de incentivo por peça (em que as pessoas são pagas de acordo com a quantidade de produção), sistemas de bônus de vários tipos e comissões. Em cada caso, as recompensas estão diretamente vinculadas ao nível de desempenho do indivíduo.

Embora os sistemas de incentivos individuais geralmente levem a um melhor desempenho, algumas reservas foram observadas. Em particular, esses programas às vezes podem levar os funcionários a competir entre si, com resultados indesejáveis. Por exemplo, vendedores de lojas de departamentos sob comissão podem brigar pelos clientes, afastando-os. Afinal, os clientes não se importam com quem lidam, só que o serviço é bom. Em segundo lugar, esses planos normalmente são resistidos pelos sindicatos, que preferem que a remuneração seja baseada na antiguidade ou na classificação profissional. Em terceiro lugar, onde os sistemas de controle de qualidade são flexíveis, incentivos individuais, como taxas por peça, podem levar os funcionários a maximizar as unidades de produção e, ao mesmo tempo, sacrificar a qualidade. E, finalmente, para que esses programas sejam bem-sucedidos, é necessário um ambiente de confiança e cooperação.

Para superar algumas dessas deficiências, muitas empresas recorreram a planos de incentivo organizacionais ou em grupo. Os programas de incentivo em grupo baseiam pelo menos algumas das recompensas de um funcionário no desempenho do grupo ou da organização. Portanto, os funcionários são incentivados a cooperar entre si e com a corporação para que todos os funcionários possam se beneficiar. Programas como planos de participação nos lucros ou de participação nos lucros (discutidos abaixo) são projetados para vincular as recompensas e a prosperidade futuras dos funcionários às da empresa e reduzir o antigo antagonismo entre os dois. Os resultados geralmente são dramáticos.

Práticas salariais

Recentemente, vimos várias inovações na forma como as empresas abordam os sistemas de recompensas. Esses esforços são projetados para facilitar a integração dos interesses dos funcionários e da empresa de uma forma que maximize a produtividade e a qualidade de vida profissional. Cinco dessas práticas salariais criativas devem ser observadas: (1) planos de compartilhamento de ganhos, (2) incentivos baseados em habilidades, (3) aumentos salariais fixos, (4) decisões de pagamento participativas e (5) programas de benefícios flexíveis. Essas abordagens, juntamente com suas principais vantagens e desvantagens, estão resumidas na Tabela 8.7.

Tabela 8.7 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Planos de compartilhamento de ganhos. Oferecer bônus a executivos e gerentes seniores para refletir suas contribuições à eficácia organizacional é comum. De fato, em algumas empresas, os bônus executivos costumam ser maiores do que os salários. Recentemente, as empresas têm aplicado cada vez mais esse mesmo princípio a todos os funcionários na forma de planos de participação nos lucros (participação nos lucros). Aqui, os funcionários têm a chance de compartilhar os ganhos de produtividade corporativa por meio do aumento dos ganhos. Quanto maiores forem os ganhos de produtividade, maiores serão os ganhos. Várias variações sobre esse tema podem ser encontradas, incluindo o Plano Scanlon, o IMPROSHARE, o Plano Ruker e o Plano Lincoln Electric. Independentemente do título, o plano básico é semelhante.

Por exemplo, de acordo com o Plano Scanlon (provavelmente o mais antigo programa desse tipo), três diretrizes operacionais são usadas: (1) cada departamento ou divisão é tratado como uma unidade de negócios para fins de medição de desempenho, (2) medidas de custo específicas associadas ao processo de produção são identificadas e acordado por todas as partes, e (3) os bônus são pagos a todos os funcionários de acordo com uma fórmula predeterminada que vincula o valor do bônus à economia real de custos realizada durante o período. De acordo com esse plano, é claramente do interesse dos funcionários contribuir para a redução de custos, aumentando assim sua própria renda.

expandindo ao redor do globo

Fornecendo feedback em diferentes países

Os locais de trabalho globais estão aumentando nas empresas mundiais, e tornou-se uma tendência ter gerentes de um país, provavelmente o país em que a sede é criada, gerenciando funcionários no exterior. Uma consideração importante ao gerenciar globalmente é como as diferenças culturais podem ter um efeito profundo nas avaliações de desempenho, negociações e críticas.

Por exemplo, muitas vezes nos Estados Unidos, um método de feedback crítico é o “método do hambúrguer” (Etapa 1: identificar tarefas. Em grupo, identifique as etapas técnicas que estariam envolvidas na implementação. Etapa 2: Identificar opções para tarefas. Divida a equipe em vários pequenos grupos. Etapa 3: Combinar resultados.) é aceitável, enquanto outros países dão seus comentários apenas com a refeição. Essa estratégia na Holanda e na Alemanha pode ser desanimadora para outras culturas e, quando você lê a técnica de outra cultura com sua própria lente de referência, pode parecer errada.

Gerenciar globalmente significa que você precisa fazer uma pesquisa sobre qual abordagem de feedback é melhor recebida em relação às diferenças culturais dos funcionários. Por exemplo, ser direto é fundamental ao se comunicar com um holandês. Em contraste, na Inglaterra ou nos Estados Unidos, as críticas não são feitas diretamente, mas com peças positivas enroladas em torno das negativas. Em países asiáticos, o feedback geralmente é evitado ou a mensagem é desfocada para “salvar a face”. Com todas essas complicações e considerações, é cada vez mais importante compreender de forma aguda a cultura, os entendimentos culturais dos funcionários que são subordinados diretos e também a lente através da qual o feedback também está sendo visto.

Perguntas:

1. Como uma nova gerente que está trabalhando com funcionários internacionais pode garantir que ela esteja fornecendo avaliações de maneira adequada?
2. Quais métodos uma gerente pode empregar em sua preparação para que a revisão seja bem-sucedida ao fornecer feedback a funcionários de diferentes culturas?

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Fontes: C. Solbach. “Feedback por meio de um espelho cultural.” Krauthammer, 16 de setembro de 2015, www.krauthammer.com/en/publi... 2/07/feedback- through-cultural-looking-glass; M. Abadi. “A mesma frase do seu chefe pode significar 'sim', 'não' ou 'talvez', dependendo do país onde você trabalha.” Business Insider, 7 de dezembro de 2017, https://www.businessinsider.com/dire...ulture-2017-12; J. Windust. “Uma abordagem internacional para feedback de 360 graus.” Cognology, 26 de julho de 2016, https://www.cognology.com.au/interna...gree-feedback/; “Dar feedback aos funcionários a uma força de trabalho culturalmente diversa”. Impraise Blog, acessado em 26 de janeiro de 2019, blog.impraise.com/360-feedba... ences-between- branchescountries-in-feedback-behavior-performance-review.

Incentivos baseados em habilidades. Os programas de remuneração típicos estão vinculados às avaliações de cargos. Neles, os empregos são analisados para avaliar suas características e, em seguida, os níveis salariais são atribuídos a cada emprego com base em fatores como dificuldade no trabalho e escassez no mercado de trabalho. Em outras palavras, os níveis salariais são definidos com base no trabalho, não no indivíduo. Essa abordagem falha em incentivar os funcionários a melhorar suas habilidades no trabalho, porque não há recompensa pela melhoria. Esse pensamento também mantém todos os funcionários em seus lugares e minimiza a possibilidade de transferências entre empregos.

No programa de incentivo baseado em habilidades, os funcionários são pagos de acordo com seu nível de habilidades (ou seja, o número de trabalhos que podem realizar), independentemente das tarefas reais que eles podem realizar. Essa abordagem tem se mostrado bem-sucedida em organizações como a Procter & Gamble e a General Foods. Os funcionários são incentivados a aprender habilidades adicionais e são devidamente recompensados. A organização conta com uma força de trabalho mais altamente treinada e flexível. No entanto, os custos de treinamento e compensação são necessariamente aumentados, portanto, o programa é apropriado apenas em algumas situações. A técnica é mais frequentemente vista como parte de um programa maior de qualidade de vida profissional, onde está associada a esforços de redesenho profissional.

Aumentos salariais fixos. Outra técnica que tem recebido alguma atenção é permitir que os funcionários decidam como (ou seja, em que valores) desejam receber seus aumentos salariais para o próximo ano. De acordo com o programa tradicional, os aumentos salariais são pagos em valores iguais em cada salário ao longo do ano. De acordo com o plano alternativo, os funcionários podem optar por receber quantias iguais durante o ano ou podem optar por receber o aumento total em um aumento salarial fixo. Esse plano permite que os funcionários tenham maior discrição sobre seus próprios assuntos financeiros. Se um funcionário quiser usar todo o aumento salarial para as férias, ele poderá ser pago em uma única quantia em junho. Então, se o funcionário sair antes do final do ano, a parte não obtida do aumento salarial será subtraída do salário final. Esse plano aumenta a visibilidade da recompensa para o funcionário. O funcionário recebe, por exemplo, um aumento salarial de $600 (uma quantia bastante considerável) em vez de doze aumentos salariais mensais de $50. No entanto, assim como no sistema de recompensas flexível discutido abaixo, os custos administrativos do plano de montante fixo são maiores do que os do método tradicional.

Decisões de pagamento participativas. Além disso, motivo de preocupação para muitos gerentes é até que ponto os funcionários devem se envolver nas decisões sobre aumentos salariais. Essa é a questão das decisões de pagamento participativas. Recentemente, várias organizações têm experimentado envolver os funcionários nas decisões de aumento salarial, e os resultados parecem ser bastante positivos. Ao permitir que os funcionários participem do projeto do sistema de recompensas ou das decisões reais de aumento salarial (talvez por meio de um comitê), argumenta-se que decisões de maior qualidade são tomadas com base em maiores informações. Além disso, os funcionários têm mais motivos para confiar na justiça das decisões. Do lado negativo, essa abordagem exige muito mais tempo tanto para o gerente quanto para os subordinados participantes. Os custos devem ser comparados aos benefícios para determinar qual abordagem é mais adequada para a organização específica e seus objetivos.

Sistemas de benefícios flexíveis. Um pacote típico de benefícios adicionais oferece os mesmos benefícios — e o mesmo número de benefícios — para todos os funcionários. Como resultado, as diferenças ou preferências individuais são amplamente ignoradas. Estudos de Lawler indicam variações nas preferências de benefícios. ¹⁸ Por exemplo, jovens solteiros preferem mais tempo de férias, enquanto jovens casados preferem desistir do tempo de férias por salários mais altos. Funcionários mais velhos querem mais benefícios de aposentadoria, enquanto funcionários mais jovens preferem maior renda. Por meio de um programa de benefícios flexível (também chamado de “ programa de benefícios de cafeteria”), os funcionários têm alguma discrição na determinação de seus próprios pacotes e podem fazer compensações, dentro de certos limites. Organizações como a PepsiCo, a TRW e o Educational Testing Service já usam esses programas. Embora existam certos problemas de administração com os programas, esforços nessa direção podem levar a uma maior satisfação das necessidades dos funcionários.

Vimos várias soluções criativas diferentes para o dilema da compensação. Quais abordagens são mais eficazes para motivar os funcionários? Obviamente, essa é uma pergunta difícil de responder. No entanto, uma forma de obter informações relevantes sobre essa questão é ver o que as empresas realmente usam. Um desses estudos perguntou aos principais empregadores quais das várias abordagens haviam sido usadas com um alto nível de sucesso. Os resultados são mostrados na Tabela 8.8. Como pode ser visto, remuneração baseada em habilidades, folgas ganhas e compartilhamento de ganhos receberam notas altas de executivos de pessoal, embora outros programas também sejam amplamente apoiados. A partir desses resultados, parece que muitas abordagens podem ser úteis; a escolha de qual delas usar dependeria das circunstâncias e dos objetivos de uma organização específica.

Diretrizes para programas de incentivo eficazes

Qualquer que seja o plano de incentivo selecionado, deve-se tomar cuidado para garantir que o plano seja apropriado para a organização e a força de trabalho específicas. Na verdade, um teste simples da eficácia de um plano de incentivo seria o seguinte: ¹⁹

• O plano chama a atenção? Os funcionários discutem o plano e se orgulham de seus primeiros sucessos?
• Os funcionários entendem o plano? Os funcionários podem explicar como o plano funciona e entendem o que devem fazer para obter o incentivo?
• O plano melhora a comunicação? Como resultado do plano, os funcionários entendem mais sobre a missão, as metas e os objetivos corporativos?
• O plano paga quando deveria? Os incentivos estão sendo pagos pelos resultados desejados e retidos por resultados indesejáveis?
• A empresa está tendo um desempenho melhor como resultado do plano? Os lucros ou a participação de mercado estão aumentando ou diminuindo? Algum ganho resultou em parte do plano de incentivo?

Tabela 8.8 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Se um plano de pagamento novo (ou existente) puder atender a esses testes, provavelmente é bastante eficaz para motivar o desempenho dos funcionários e deve ser mantido pela organização. Caso contrário, talvez alguma outra abordagem deva ser tentada. Com base nesse teste, várias diretrizes específicas podem ser identificadas para aumentar a eficácia dos programas. Isso inclui o seguinte: ²⁰

• Qualquer sistema de recompensa ou plano de incentivo deve estar o mais estreitamente ligado possível ao desempenho real do trabalho. Esse ponto foi discutido anteriormente neste capítulo.
• Se possível, os programas de incentivo devem permitir diferenças individuais. Eles devem reconhecer que pessoas diferentes querem resultados diferentes de um trabalho. Programas de benefícios flexíveis, como os discutidos aqui, fazem um esforço para conseguir isso.
• Os programas de incentivo devem refletir o tipo de trabalho realizado e a estrutura da organização. Isso significa simplesmente que o programa deve ser adaptado às necessidades, metas e estruturas específicas de uma determinada organização. Os programas de incentivo individuais, por exemplo, provavelmente seriam menos bem-sucedidos entre o pessoal sindicalizado do que os programas de grupo, como o plano Scanlon. Esse ponto foi claramente demonstrado na pesquisa de Lawler, que aponta que organizações com gestão tradicional e aquelas com gestão mais participativa podem abordar os sistemas de recompensa de forma bem diferente para serem eficazes.21 Conforme mostrado na Tabela 8.9, ambos tipos de empresa podem ser eficazes, desde que seus sistemas de recompensa sejam congruentes com sua abordagem geral de gerenciamento.
• O programa de incentivo deve ser consistente com a cultura e as restrições da organização. Onde os níveis de confiança são baixos, por exemplo, pode ser necessário um esforço considerável para que qualquer programa funcione. Em um setor já caracterizado por altos níveis de eficiência, basear um sistema de incentivo em aumentar ainda mais a eficiência pode ter pouco efeito, pois os funcionários podem ver a tarefa como quase impossível.
• Finalmente, os programas de incentivo devem ser cuidadosamente monitorados ao longo do tempo para garantir que estejam sendo administrados de forma justa e que reflitam com precisão as condições tecnológicas e organizacionais atuais. Por exemplo, pode ser apropriado oferecer aos vendedores de uma loja de departamentos um incentivo para vender mercadorias desatualizadas porque os itens de moda atuais se vendem sozinhos. A responsabilidade recai sobre os gerentes de não selecionar o programa de incentivo que está em voga ou usado “ao lado”, mas sim considerar as situações e necessidades únicas de suas próprias organizações. Então, com esse entendimento, um programa pode ser desenvolvido e implementado para facilitar o desempenho orientado a metas.

Tabela 8.9 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Tabela 8.9 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

verificação de conceito

• Quais são as diferenças entre incentivos individuais e coletivos?
• Qual é a variedade de incentivos de recompensa disponíveis para as organizações?