8.4: Sistemas de recompensa nas organizações

4. Como as organizações escolhem o melhor sistema de avaliação para sua organização?

Depois que uma empresa projetou e implementou um sistema sistemático de avaliação de desempenho e forneceu feedback adequado aos funcionários, a próxima etapa é considerar como vincular as recompensas corporativas disponíveis aos resultados da avaliação. A pesquisa comportamental demonstra consistentemente que os níveis de desempenho são mais altos quando as recompensas dependem do desempenho. Assim, nesta seção, examinaremos cinco aspectos dos sistemas de recompensa nas organizações: (1) funções servidas pelos sistemas de recompensa, (2) bases para distribuição de recompensas, (3) recompensas intrínsecas versus extrínsecas, (4) a relação entre dinheiro e motivação e, finalmente, (5) sigilo salarial.

Funções dos sistemas de recompensa

Os sistemas de recompensa nas organizações são usados por vários motivos. É geralmente aceito que os sistemas de recompensa influenciam o seguinte:

• Esforço e desempenho no trabalho. Seguindo a teoria da expectativa, espera-se que o esforço e o desempenho dos funcionários aumentem quando sentissem que as recompensas dependiam de um bom desempenho. Portanto, os sistemas de recompensa têm uma função motivacional muito básica.
• Comparecimento e retenção. Também foi demonstrado que os sistemas de recompensa influenciam a decisão de um funcionário de vir trabalhar ou permanecer na organização. Isso foi discutido no capítulo anterior.
• Comprometimento dos funcionários com a organização. Verificou-se que os sistemas de recompensa influenciam, em grande medida, o comprometimento dos funcionários com a organização, principalmente por meio do processo de troca. ⁹ Ou seja, os funcionários desenvolvem laços com as organizações quando percebem que a organização está interessada em seu bem-estar e disposta a proteger seus interesses. Esse processo de troca é mostrado no Quadro 8.6. Na medida em que as necessidades e metas dos funcionários sejam atendidas pela empresa, esperamos que o comprometimento aumente.
• Satisfação no trabalho Também foi demonstrado que a satisfação no trabalho está relacionada a recompensas, conforme discutido no capítulo anterior. Edward E. Lawler, um conhecido pesquisador sobre remuneração de funcionários, identificou quatro conclusões sobre a relação entre recompensas e satisfação: (1) a satisfação com uma recompensa é uma função do quanto é recebido e do quanto o indivíduo sente que deveria ter sido recebido; (2) satisfação é influenciado por comparações com o que acontece com outras pessoas, especialmente com seus colegas de trabalho; (3) as pessoas diferem em relação às recompensas que valorizam; e (4) algumas recompensas são satisfatórias porque levam a outras recompensas. ¹⁰
• Escolha ocupacional e organizacional. Finalmente, a seleção de uma ocupação por um indivíduo, bem como a decisão de ingressar em uma determinada organização dentro dessa ocupação, são influenciadas pelas recompensas que se acredita estarem disponíveis na ocupação ou organização. Para provar isso, basta consultar a seção de classificados do jornal local e observar quantos empregos destacam os salários iniciais.

Figura 8.6 O processo de troca entre funcionário e organização (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Os sistemas de recompensa nas organizações têm consequências de longo alcance tanto para a satisfação individual quanto para a eficácia organizacional. Infelizmente, casos podem ser facilmente citados em que os sistemas de recompensa foram distorcidos para punir o bom desempenho ou inibir a criatividade. Considere, por exemplo, o motorista da Greyhound Bus Company que foi suspenso por 10 dias sem pagamento por violar uma regra da empresa contra o uso de um rádio CB em seu ônibus. O motorista do ônibus usou o rádio para alertar a polícia de que seu ônibus, com 32 passageiros a bordo, estava sendo sequestrado por um homem armado. A polícia prendeu o sequestrador e o motorista do ônibus foi suspenso por violar as regras da empresa. ¹¹ Esses incidentes dificilmente incentivam os funcionários a concentrarem seus esforços no desempenho responsável.

Bases para distribuição de recompensas

Uma realidade comum em muitas organizações de trabalho contemporâneas é a desigualdade que existe na distribuição das recompensas disponíveis. Muitas vezes, vemos pouca correlação entre aqueles que têm um bom desempenho e aqueles que recebem as maiores recompensas. No extremo, é difícil entender como uma empresa poderia pagar a seu presidente de $10 a $20 milhões por ano (como muitas grandes corporações fazem) enquanto paga a seus secretários e funcionários menos de $15.000. Cada um trabalha aproximadamente 40 horas por semana, e ambos são importantes para o desempenho organizacional. É realmente possível que o presidente seja 1.000 vezes mais importante do que o secretário, como sugere o diferencial salarial?

Como as organizações decidem sobre a distribuição das recompensas disponíveis? Pelo menos quatro mecanismos podem ser identificados. Em mais casos do que escolhemos admitir, as recompensas vão para aqueles com maior poder (seja poder de mercado ou poder pessoal). Em muitas das corporações cujos presidentes obtêm rendimentos de oito dígitos, descobrimos que essas mesmas pessoas são acionistas importantes da empresa ou têm certas habilidades, conexões ou status que a empresa deseja. De fato, a ameaça de demissão de um executivo importante ou de alto desempenho geralmente leva a maiores recompensas.

Uma segunda base possível para a distribuição de recompensas é a igualdade. Aqui, todos os indivíduos dentro de uma classificação profissional receberiam as mesmas recompensas, ou pelo menos similares. O exemplo mais comum aqui pode ser encontrado entre trabalhadores sindicalizados, onde as taxas salariais são estabelecidas e padronizadas com pouca ou nenhuma referência ao nível real de desempenho. Em vez de habilidade ou desempenho, esses sistemas geralmente reconhecem a antiguidade como o fator-chave em aumentos salariais ou promoções.

Figura 8.7 As avaliações de desempenho de recompensas baseadas em equipe, sejam elas individuais ou em equipe, fornecem feedback aos trabalhadores ou às equipes organizacionais. Tradicionalmente, as avaliações de desempenho fornecem informações para ajudar a melhorar o desempenho individual, aumentar a eficiência e definir as expectativas da gerência. As avaliações de desempenho comparam o trabalho realizado com objetivos mensuráveis com os quais o funcionário e o supervisor concordaram no início do período de avaliação. À medida que o trabalho se tornou mais orientado para a equipe, as avaliações de desempenho agora medem o desempenho de uma equipe de trabalhadores, em vez de apenas como um indivíduo realiza seu trabalho. (Atribuição; Deb Nystrom/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

A base para o sistema de recompensa da previdência social neste país é a necessidade. Em grande parte, quanto maior a necessidade, maior o nível de suporte. Não é incomum ver situações em empresas em que a necessidade é levada em consideração em situações de demissão — em que uma funcionária não é demitida porque é o único sustento de uma família.

Um quarto mecanismo usado pelas organizações na alocação de recompensas é a justiça distributiva. Sob essa abordagem, os funcionários recebem (pelo menos uma parte) de suas recompensas em função do nível de contribuição para a organização. Quanto maior a contribuição (como desempenho), maior a recompensa. Esse mecanismo é mais proeminente em programas de incentivo baseados no mérito, nos quais os salários e os bônus são determinados pelos níveis de desempenho.

Recompensas extrínsecas e intrínsecas

A variedade de recompensas que os funcionários podem receber em troca de suas contribuições de tempo e esforço pode ser classificada como recompensa extrínseca ou intrínseca. As recompensas extrínsecas são externas ao trabalho em si. Eles são administrados externamente, ou seja, por outra pessoa (geralmente da gerência). Exemplos de recompensas extrínsecas incluem salários e salários, benefícios adicionais, promoções e reconhecimento e elogios de outras pessoas.

Por outro lado, recompensas intrínsecas representam aquelas que estão diretamente relacionadas ao desempenho do trabalho. Nesse sentido, muitas vezes são descritas como recompensas “autoadministradas”, pois o envolvimento na tarefa em si leva ao seu recebimento. Exemplos de recompensas intrínsecas incluem sentimentos de realização de tarefas, autonomia e crescimento e desenvolvimento pessoal decorrentes do trabalho.

Na literatura sobre motivação dos funcionários, há considerável controvérsia sobre a possível inter-relação desses dois tipos de recompensa. Foi argumentado (com algum apoio de pesquisa) que recompensas extrínsecas tendem a eliminar os efeitos positivos de algumas recompensas intrínsecas e podem levar a um comportamento antiético. ¹² Considere, por exemplo, a criança da porta ao lado que implora que você deixe que ela o ajude a lavar seu carro. Para uma criança pequena, essa tarefa pode gerar considerável entusiasmo (e motivação intrínseca). Agora, considere o que acontece em uma tarde de sábado, quando você precisa lavar o carro, mas a criança tem outras opções. O que você faz? Você se oferece para pagá-la desta vez para ajudar a lavar seu carro. O que você acha que vai acontecer na próxima vez que pedir ao vizinho que o ajude a lavar o carro de graça? Em outras palavras, quando recompensas extrínsecas, como remuneração, estão intimamente ligadas ao desempenho (chamada contingência de recompensa por desempenho), a motivação intrínseca — o desejo de realizar uma tarefa porque você gosta dela — pode diminuir.

Além disso, é importante ter em mente que, como as recompensas extrínsecas são administradas por fontes externas ao indivíduo, sua eficácia se baseia no monitoramento, avaliação e administração precisos e justos. A implementação pode ser cara, e o tempo de desempenho e recompensas nem sempre está próximo. Por exemplo, você pode ter um bom desempenho em uma tarefa, mas a menos que haja uma maneira de que ela seja notada, avaliada, registrada e recompensada dentro de um prazo razoável, uma recompensa extrínseca pode não ter um impacto significativo. As recompensas intrínsecas são uma função do automonitoramento, avaliação e administração; consequentemente, essas recompensas geralmente são menos dispendiosas e administradas de forma mais eficaz. Por exemplo, mesmo que ninguém mais perceba ou recompense você por um desempenho superior em uma tarefa, você ainda pode se recompensar com um tapinha mental nas costas por um trabalho bem feito ou uma sensação de satisfação por superar um desafio. As implicações dessa descoberta se tornarão aparentes ao explorar os esforços para enriquecer os empregos dos funcionários.

Dinheiro e motivação: um olhar mais atento

Um debate recorrente entre os gerentes se concentra na questão de saber se o dinheiro é o principal motivador. Alguns argumentam que a maioria dos comportamentos em ambientes organizacionais é motivada por dinheiro (ou pelo menos fatores monetários), enquanto outros argumentam que o dinheiro é apenas um dos muitos fatores que motivam o desempenho. Seja qual for o grupo correto, devemos reconhecer que o dinheiro pode ter consequências motivacionais importantes para muitas pessoas em muitas situações. Na verdade, o dinheiro desempenha várias funções importantes em ambientes de trabalho. ¹³ Isso inclui servir como (1) uma meta ou incentivo, (2) uma fonte de satisfação, (3) um instrumento para obter outros resultados desejados, (4) um padrão de comparação para determinar a posição ou valor relativo e (5) um reforçador condicional onde seu recebimento depende de um certo nível de desempenho. Mesmo assim, a experiência nos diz que a eficácia do pagamento como motivador varia consideravelmente. Às vezes, parece haver uma relação quase direta entre remuneração e esforço, enquanto outras vezes essa relação não é encontrada. Por quê? Lawler sugere que certas condições devem estar presentes para que o pagamento atue como um forte motivador: ¹⁴

• Os níveis de confiança entre gerentes e subordinados devem ser altos.
• O desempenho individual deve poder ser medido com precisão.
• As recompensas de pagamento para pessoas de alto desempenho devem ser substancialmente maiores do que aquelas para pessoas com desempenho ruim.
• Poucas, se houver, consequências negativas para um bom desempenho devem ser percebidas.

Sob essas condições, é criado um clima ou uma cultura em que os funcionários têm motivos para acreditar que realmente existem contingências significativas de recompensa por desempenho. Dada essa percepção (e supondo que a recompensa seja valorizada), esperaríamos que o desempenho aumentasse. ¹⁵

Sigilo de pagamento

O sigilo sobre as taxas salariais parece ser uma prática amplamente aceita nas organizações de trabalho, particularmente entre o pessoal gerencial. Argumenta-se que o salário é uma questão pessoal e não devemos invadir a privacidade de outra pessoa. As evidências disponíveis, no entanto, sugerem que o sigilo salarial pode ter vários efeitos colaterais negativos. Para começar, constatou-se consistentemente que, na ausência de conhecimento real, as pessoas tendem a superestimar o salário dos colegas de trabalho e daqueles que estão acima deles na hierarquia. Como resultado, grande parte do potencial motivacional de um sistema de recompensa diferencial é perdido. ¹⁶ Mesmo que uma funcionária receba um aumento salarial relativamente considerável, ela ainda pode perceber uma desigualdade em comparação com o que os outros estão recebendo. Esse problema é destacado nos resultados de um estudo de Lawler. Ao considerar os efeitos do sigilo salarial na motivação, Lawler observou:

Quase independentemente do desempenho do gerente individual, ele sentiu que estava recebendo menos do que o aumento médio. Esse problema era particularmente grave entre os de alto desempenho, pois acreditavam que estavam indo bem, mas recebiam uma recompensa mínima. Eles não acreditavam que o pagamento fosse de fato baseado no mérito. Isso foi irônico, já que o pagamento deles refletia o desempenho. Assim, embora o pagamento estivesse vinculado ao desempenho, esses gerentes não estavam motivados porque não conseguiam ver a conexão. ¹⁷

O sigilo salarial também afeta a motivação por meio do feedback. Vários estudos mostraram o valor do feedback na motivação do desempenho (veja a discussão anterior). O problema é que, para os gerentes, o dinheiro representa uma das formas mais significativas de feedback. O sigilo de pagamento elimina o feedback.

Quando as informações salariais estão abertas (ou pelo menos quando a faixa de aumentos percentuais dentro de uma classificação profissional é divulgada às pessoas desse grupo), os funcionários geralmente recebem mais reconhecimento pelo desempenho satisfatório e geralmente são mais motivados para realizar tarefas subsequentes. É mais fácil estabelecer sentimentos de equidade salarial e confiança no sistema de administração salarial. Por outro lado, divulgar taxas salariais e aumentos salariais pode causar ciúme entre os funcionários e criar pressões sobre os gerentes para reduzir as desigualdades percebidas no sistema. Não há uma posição correta sobre se as taxas de pagamento devem ser secretas ou abertas. A questão é que os gerentes não devem presumir a priori que o sigilo salarial - ou a abertura salarial - é uma coisa boa. Em vez disso, deve-se considerar cuidadosamente as possíveis consequências de qualquer abordagem, tendo em vista a situação específica da organização no momento.

verificação de conceito

• Qual é o melhor sistema de avaliação para as organizações adotarem?
• Como as recompensas estão vinculadas às avaliações de desempenho?