4.2：强化和行为改变

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2。组织使用哪些最佳实践来培训员工掌握新的工作技能？

大多数学习方法的核心特征是强化概念。这个概念源于桑代克的效果定律，如前所述，该定律指出，得到积极强化的行为往往会重复，而没有得到强化的行为往往不会重演。因此，强化可以定义为任何导致某种行为重复或抑制的行为。

强化与激励

重要的是要将强化与员工激励的概念区分开来。如下一章所述，动机代表了一个主要的心理过程，本质上主要是认知的。因此，动机在很大程度上是内部的——这是员工所经历的，我们只能在实际行为中看到其后的表现。另一方面，强化通常是可以观察到的，而且通常是外部施用的。主管可能在不了解促成这种行为的根本动机的情况下强化他或她认为理想的行为。例如，如果主管习惯于在收到新想法时说 “那很有趣”，这可能是在加强下属的创新，而主管却不知道为什么会取得这样的结果。在本章后面研究行为改变和行为自我管理时，应牢记动机和强化理论之间的区别。

行为改变策略

从管理的角度来看，有几种改变行为的策略可用来促进组织环境中的学习。应注意至少四种不同的类型：（1）积极强化；（2）回避学习或负强化；（3）灭绝；（4）惩罚。每种类型在学习的方式和程度上都起着不同的作用。这里将分别考虑每种情况。

积极强化。积极的强化 包括按照期望的行为向某人提供有吸引力的结果。正如斯金纳所指出的那样，“积极的强化剂是一种刺激，如果将其添加到情境中，它会增强操作员反应的可能性。” ¹¹ 积极强化的一个简单例子是，如果下属在某种情况下表现良好，则对其进行监督表扬。也就是说，主管可以称赞员工始终如一地准时（参见附录 4.6）。这种行为表扬模式可能会鼓励下属将来准时到达，希望得到更多的好评。

屏幕截图 2020-01-30 在 10.22.09 PM.png — **附录 4.6 行为改变策略**

为了使积极的强化能够有效促进预期行为的重复，必须满足几个条件。首先，强化者本身（赞美）必须受到员工的重视。如果员工对此漠不关心，那将无助于塑造行为。其次，强化者必须与所需的行为紧密相关。员工接受强化人员必须直接取决于表现出预期的行为。 “奖励必须来自绩效，员工的绩效程度越高，他的报酬就越大。” ¹² 这里重要的是要记住，“理想行为” 代表的是主管定义的行为，而不是员工定义的行为。因此，要使表扬成为一种强化手段，不仅必须受到员工的重视，而且还必须直接遵循理想的行为，并且随着行为更接近主管心目中的理想，表扬应该更加激烈。随机抛出的赞美不太可能强化预期的行为。第三，必须有充足的机会按照预期的行为使用强化剂。如果强化剂与某些很少发生的行为有关，那么个人很少会得到强化，也可能不会将这种行为与奖励联系起来。例如，如果只对真正出色的表现给予赞扬，那么就不太可能对理想的行为产生强有力的影响。重要的是，绩效奖励突发事件的结构要易于实现。

回避学习。 第二种强化方法是回避学习或负强化。回避学习是指通过遵循理想的行为来设法避免不愉快的状况或结果。员工学会通过以某些方式行事来避免不愉快的情况。如果员工正确执行任务或持续迅速上班（参见附录 4.6），则主管可以避免骚扰、谴责或以其他方式使员工感到尴尬。据推测，随着时间的推移，员工会知道，采取正确的行为会减少主管的警告。为了维持这种状况，员工继续按预期行事。

灭绝。 灭绝原则表明，由于缺乏积极的强化，不良行为将减少。如果附录 4.6 中的例子中长期拖延的员工一直未能获得主管的表扬，也不建议加薪，那么我们预计这种不加兵将导致拖延的 “消失”。员工可能会意识到，尽管很微妙，但迟到并不能带来预期的结果，她可能会尝试准时上班。

惩罚。 最后，经理和主管使用的第四种行为改变策略是惩罚。惩罚是指由于不良行为而造成不愉快或不良后果。施加惩罚的一个例子是主管公开谴责或处以罚款习惯性迟到的员工（见 附录4.6）。据推测，员工将来会避免拖延，以避免这种不良结果。 表 4.1 显示了最常用的惩罚（以及最常用的奖励）。

屏幕截图 2020-01-30 在 10.23.41 PM.png — **表 4.1**

惩罚的使用确实是行为改变策略中最具争议的问题之一。尽管惩罚可以带来积极的工作成果，特别是如果以非个人化的方式并在违法行为发生后尽快进行惩罚，但当员工对行为感到不满或感到自己受到不公平待遇时，也会产生负面影响。惩罚的这些负面结果如 附录 4.7 所示。因此，尽管惩罚是纠正学习的强大力量，但必须仔细考虑和实施惩罚的使用。一般而言，要使惩罚有效，惩罚的严重程度应 “与罪行相符”，应私下进行，并应向员工解释。

屏幕截图 2020-02-01 在 5.38.15 PM.png — **附录 4.7 惩罚的潜在负面后果**

实践中的伦理

减损工作场所的恶霸

研究表明，美国劳动力中有近50％的员工曾一度面临欺凌。所有类型的欺凌行为，而不仅仅是歧视或骚扰，都需要考虑。

安吉拉·安德森（Angela Anderson）曾在法学院管理委员会工作，亲身经历了欺凌行为。她的经理经常会在其他同事面前对她大喊大叫，安吉拉很清楚她并不受欢迎。不幸的是，感受到这位经理愤怒的不只是安吉拉，他经常以同样的方式处理与其他员工的互动。包括安吉拉在内的许多员工都试图安抚他们的欺凌经理，但没有任何帮助。有一天，安吉拉受到经理的威胁，在安吉拉到达人力资源部门之前，她被解雇了。这个例子是一个极端的例子，但是能够对不良和破坏性的员工行为采取追索权对于任何工作场所经理来说都是一项重要的行动。

问题：

你可以采取哪些措施来确保你的公司能够减损员工的欺凌行为？
如果员工遇到其他员工或经理的不良行为，他们应该采取什么行动？
在制定如何处理不可接受的工作场所行为的计划和政策时，还应让哪些其他部门参与？

资料来源：可接受和不可接受的行为，剑桥大学 网站，2019年1月15日访问， www.hr.admin.cam.ac.uk/polic... ance-managers- and-staff/guidance-managers/acceptable-and；Hedges，Kristi，《如何改变员工的行为》，《福布斯》，3月2015 年 4 月 4 日， www.forbes.com/sites/w ork-in... /03/04/操作方法-改变员工行为/ #c32ad4b6732a; 以及 Kane，Sally，《工作场所欺凌：真实故事、统计数据和技巧》，《平衡职业》，2019 年 1 月 29 日，https://www.thebalancecareers.com/bu...tories-2164317。

总而言之，积极强化和回避学习的重点是让员工做出预期的回应。通过积极强化，员工会以某种方式行事以获得预期的回报，而在回避学习的情况下，员工的行为是为了避免某些不愉快的结果。但是，在这两种情况下，主管所期望的行为都得到了增强。相比之下，灭绝和惩罚的重点是监督尝试，以减少不良行为的发生率。也就是说，灭绝和惩罚通常用于迫使某人停止做主管不喜欢的事情。这并不一定意味着个人会开始以最理想或最正确的方式行事。

通常，学生很难看出回避和灭绝之间的区别，也很难理解两者如何对行为产生重大影响。请记住两个重要因素。第一种我们简单地称之为 “历史效应”。如果员工过去曾因迟到而受到骚扰，则不受骚扰可以加强该员工迅速上班的能力。准时到达，从而避免过去的骚扰，将加强准时到达。同样的动态也适用于灭绝。如果员工过去因准时到达而受到表扬，然后迟到而没有受到表扬，这将有助于削弱迟到的趋势。第二个因素我们称之为 “社会效应”。例如，如果您看到其他人迟到时受到骚扰，而在您准时到达时您没有受到骚扰，这可能会加强您准时到达工作岗位的时间。同样，同样的动态也适用于灭绝。如果你观察到其他人因为准时到达而受到称赞，那么当你迟到时没有得到好评会削弱迟到的倾向。

从管理角度来看，人们对哪种行为改变策略最有效提出了疑问。行为改变策略的倡导者，例如斯金纳，回答说，积极的强化与灭绝相结合是实现理想行为的最合适方法。之所以将重点放在积极的强化方法上，有几个原因。首先，尽管惩罚可以抑制或消除不良行为，但它通常无法向个人提供有关如何或朝哪个方向改变的信息。此外，施加惩罚可能使个人与工作环境疏远，从而减少作出有益改变的机会。同样，回避学习往往强调负面因素；也就是说，人们被教导要远离某些行为，例如迟到，因为害怕受到影响。相比之下，人们认为，将积极强化与使用灭绝相结合的不良副作用最少，可以使个人获得他们想要的回报。一些人认为，积极的强化方法是为组织带来有利变革的最有效的工具管理。

增援时间表

在研究了四种不同的行为改变策略之后，我们现在开始研究管理这些技巧的各种方式或 时间表。正如 Costello 和 Zalkind 所指出的那样，“学习的速度及其效果的持续时间取决于强化的时机。” 13 因此，如果管理者想知道如何选择奖励，了解强化时间表的类型至关重要这将对员工的绩效产生最大的影响。尽管管理奖励的方式多种多样，但大多数方法可以分为两组：连续和部分（或间歇性）强化计划。 持续的强化计划会在每次发生所需行为时对其进行奖励。例如，经理可以在员工每次表现良好时对其进行表扬（或付款）。由于大多数管理人员的工作受到时间和资源的限制，这往往是困难的，甚至是不可能的。因此，大多数管理层奖励策略都按部分时间表运作。 部分强化计划会在特定的时间间隔内奖励所需的行为，而不是每次表现出想要的行为时。与连续时间表相比，部分强化计划会导致学习速度变慢，但留住率更高。因此，学习通常更持久。可以确定四种部分加固计划：（1）固定间隔，（2）固定比率，（3）可变间隔和（4）可变比率（见表 4.2）。

屏幕截图 2020-02-01 在 5.40.56 PM.png — **表 4.2**

固定间隔时间表。 固定间隔的强化计划按规定的间隔奖励个人的表现，就像每两周一次的薪水一样。如果员工的表现甚至微乎其微，他们就会得到报酬。这种技术通常不会带来较高或持续的绩效水平，因为员工知道边际绩效通常会带来与高绩效相同的奖励水平。因此，几乎没有动力去付出很大的努力和高绩效。此外，当奖励被扣留或暂停时，所需行为很快就会消失。各组织最近的许多职位重新设计工作都是因为认识到需要采取其他激励策略，而不是按固定间隔时间向员工支付工资。

固定比率时间表。 第二个固定时间表是固定比率表。在这里，只有在完成给定数量的所需回复后，才会发放奖励。换句话说，奖励以奖励与结果的比率与绩效挂钩。固定比率表的一个常见例子是计件工资制度，根据这种制度，雇员每生产一个单位的产出就获得报酬。在该系统下，性能迅速达到较高水平。实际上，根据哈姆纳的说法，“这里的响应水平明显高于在任何间隔（基于时间）的时间表下获得的响应水平。” ¹⁴ 但是，不利的一面是，与固定间隔时间表一样，如果不发放奖励，业绩就会急剧下降。

可变间隔时间表。 使用可变增援计划，可变间隔和可变比例增援都是在员工无法预测的随机时间进行的。员工通常不知道下一次评估和奖励期何时到来。在可变间隔时间表下，奖励按基于平均值的时间间隔进行管理。例如，员工可能知道，平均而言，她的绩效大约每月接受一次评估和奖励，但她不知道该事件何时发生。但是，她确实知道它会在一个月间隔的某个时候发生。根据这个时间表，随着时间的推移，工作量和绩效通常会很高并且相当稳定，因为员工永远不知道评估何时进行。

可变比率时间表。 最后，可变比率计划是指只有在员工多次表现出预期行为后才发放奖励的计划，该数字从一项奖励的管理变为下一次奖励，但随着时间的推移，平均值为一定比例要奖励的演出次数。例如，经理可能会决定，每售出第 15 个新账户，销售人员将获得奖励。但是，经理可以改变获得奖金所需的销售次数，从第一笔奖金的大概10次销售到第二次的20 笔销售，而不是每15次销售管理一次奖金（如固定间隔时间表）。但是，平均而言，15:1 的比率占上风。如果员工了解这些参数，那么 “安全” 销售水平或最有可能带来奖金的销售水平将超过15。因此，可变比率计划通常会带来高而稳定的性能。此外，理想行为的消失速度很慢。

这四个增援计划中哪一个更好？在回顾比较各种技术的几项研究时，哈姆纳得出结论：

多项研究生动地说明了安排适当的增援突发事件的必要性，在这些研究中，奖励从响应队伍（比率）转移到时间随机（间隔）的基础上。在奖励以期望行为的发生为条件的时期，适当的反应模式一直保持在较高的水平。当根据时间给予同样的奖励时，与员工的行为无关，理想的行为就会明显下降。视绩效而定的奖励计划的恢复迅速恢复了较高的响应水平。

换句话说，绩效视绩效（或比率）而定的奖励计划通常比时间表（或间隔）计划带来更好的绩效，无论此类计划是固定还是可变的。我们将在接下来的关于绩效评估和奖励制度的章节中再次讨论这一点。

在大卫·科尔布和梅尔·西尔伯曼的作品中可以找到另外两种学习方法。科尔布的体验式学习风格理论通常以四个阶段的学习周期为代表，在这个周期中，学习者 “触及所有基础”。四个阶段是在一个人经历四个阶段的周期时实现的：（1）有具体的经历，然后（2）观察和反思这种经历，导致（3）抽象概念（分析）和概括（结论）的形成然后（4）用于在未来情况下检验假设，从而产生新的体验。西尔伯曼在他的《主动训练》一书中确定了有效和主动学习体验的八种素质。八个素质是：中等水平的内容；情感、行为和认知学习之间的平衡；多种学习方法；小组参与的机会；鼓励参与者分享他们的专业知识；回收先前学到的概念和技能，提倡解决现实生活中的问题，并留出时间重返。 ¹⁵

管理领导

塑造销售人员的行为

莎朗·约翰逊曾在田纳西州纳什维尔的一家出版公司工作，该公司通过门对门销售队伍直接向公众出售一系列儿童读物。 Sharon 是一位非常成功的销售人员，在公司工作仅四年后，他先晋升为地区销售经理，然后晋升为区域销售经理。销售奖金是固定的，超过特定最低配额的每1,000美元的销售额将获得固定金额的奖金。但是，有各种各样的奖励，从赞美到礼券，都由沙龙自行决定。

沙龙从她的组织行为课上知道，赞美喜欢它的人，给喜欢的人送礼物，是强化理想行为的重要手段，她在实施这一原则方面取得了相当大的成功。她还知道，如果你强化一种 “走上正轨” 的行为，使销售人员达到你想要的理想行为，最终你就可以在他们几乎没有意识到的情况下塑造他们的行为。

沙龙有一位特别的销售人员莱尔，她认为他潜力巨大，但他的每周销售额有些不一致，而且往往低于她想象的水平。当莱尔被问及自己的表现时，他表示有时候他觉得他接触的家庭买不起他卖的书，因此他认为过于用力推动销售是不对的。尽管沙龙认为这不是莱尔为他人决定自己能负担得起或负担不起的地方，但莱尔仍然对使用正常的销售方法对这些家庭感到不舒服。

沙龙认为，通过微妙地强化某些行为，她可以塑造莱尔的行为，随着时间的推移，他将越来越多地使用他认为买不起书本的家庭的典型销售方式。例如，她知道，在莱尔认为买不起书本的家庭中，他在家里只呆了3.5分钟，而他认为有能力负担得起书本的家庭在家里呆了12.7分钟。沙龙认为，如果莱尔在每个家庭的平均生活时间非常相似的情况下称赞莱尔，那么莱尔就会增加他在他认为买不起书本的家庭中度过的时间。她认为，他在这些房屋中待的时间越长，莱尔就越有可能使用他典型的销售方法。这只是沙龙认为她可以塑造莱尔行为的几种方式之一，而无需改变主意，将书推给他认为买不起的人。

在这个案例中，沙龙没有发现任何道德问题，直到她告诉一位朋友，这位朋友质疑，即使人们没有意识到这种情况正在发生，但利用学习和强化技巧来 “违背自己的意愿” 改变他们的行为是否合乎道德。

资料来源：这一道德挑战是基于作者 J. Stewart Black 观察到的一个真实但隐蔽的案例。

概念检查

什么是强化，如何将其应用于激励？
用于行为改变的四种策略是什么？
日程安排在改变行为方面有什么意义？

11。 B.F. Skinner，《科学与人类行为》（纽约：麦克米伦，1953 年），第 73 页。

12。 W. C. Hamner，《强化理论》，载于 H.L. Tosi 和 W . C. Hamner 编辑，《组织行为与管理：应急方法》（芝加哥：圣克莱尔，1977 年），第 98 页。

13。 T.W. Costello 和 S. S. Zalkind，《 管理心理学：研究方向》（恩格尔伍德克利夫斯，北卡罗来纳州：Prentice-Hall，1963 年），第 193 页。

14。哈姆纳，同前，第105页。

15。 David Kolb，《体验式学习》，第二版（皮尔逊金融时报出版社：纽约，2015 年）和梅尔·西尔伯曼、伊莱恩·贝希和卡罗尔·奥尔巴赫，《主动训练》（威利：纽约， 2016 年）。