4.3：组织中的行为修改

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3。经理和组织如何在强化理想行为的同时减少员工的不良行为？

当将上述原则和技术应用于工作场所时，我们通常会看到两种方法之一：行为改变或行为自我管理。这两种方法都坚定地建立在上述学习原则的基础上。由于这两种技术在公司中都有广泛的追随者，因此我们将在这里对其进行回顾。首先，我们来看行为改变的积极和消极方面。

行为改变是使用操作条件原则来塑造人类行为，使其符合上级定义的预期标准。近年来，行为改变已应用于各种各样的组织。在大多数情况下，声称结果为阳性。人们对这种技术作为提高性能和降低成本的管理工具感兴趣。

由于其重点是塑造行为，因此将行为改变视为激励员工的技巧而不是工作激励理论更为合适。它并不试图为有助于激励动力的各种个人和与工作相关的变量提供一个全面的模型。相反，它的管理主旨是如何激励，而正是这种强调导致了它目前在一些经理中的受欢迎程度。即便如此，在我们理解模型所依据的假设之前，仍应提醒我们不要毫无疑问地接受任何技术。如果模型的基本假设在特定情况或组织中似乎不确定或不合适，则其使用显然值得怀疑。

在全球扩张

在日本的地狱营里

日本有句俗话说：“伸出的钉子会被敲下来。” 这意味着，在日本企业，员工应该共同行动，齐心协力。不鼓励个性化。尽管日本公司使用多种技术来培训员工作为一个整体努力工作和克服逆境，但许多公司使用的一种相当值得注意的方法叫做 Hell Camp。

Hell Camp 的目的是培养员工，使他们能够 “在困难中集中精力”。

Hell Camp 融合了 Outward Bound 和自信训练，旨在通过让员工进行大量羞辱性练习（例如，让他们在当地火车站外大喊公司歌曲）来增强员工的力量。如果他们通过每项练习（例如，如果他们大声喊叫，情绪充足），则允许他们移除几个 “羞耻徽章” 中的一个。移除徽章的标准模糊不清，因此，本质上，该程序使用可变比例的强化系统。员工永远不知道培训师何时会说她成功了；因此，最有可能导致取消羞耻徽章的绩效水平是绩效范围中较高的绩效水平。如果员工在为期一周的计划中成功取消了所有徽章，并表现出她的诚意和承诺，她就会毕业。如果不是，她必须重复该程序。

日本的高管地狱训练营远非现代企业务虚会的建立信任和趣味活动，而是以军事基础训练的纪律和强度来举办。目标是培养表现不佳的中层管理人员，并给予他们日本人认为在与西方竞争对手打交道时缺乏的自信心。

据估计，已有超过50,000名日本经理参加了该计划。公司之所以喜欢它，是因为他们认为这是防止经理变得软弱的一种方式。正如一位高管指出的那样， “公司在追求卓越方面变得非常软弱，非常疲软。” 据认为，在地狱训练营期间受到的骚扰以及任务完成令人满意之后的增援灌输了品格，日本公司没有表现出对该计划失去兴趣的迹象。

资料来源：理查兹，艾伦，“ 1980年代日本激烈的企业'地狱营'”，Atlas Obscura，2017 年 5 月 30 日，https://www.atlasobscura.com/article...camp-japan-80s； Phallon，R.，《地狱训练营》，《福布斯》，1984 年 6 月 18 日；Neill、Michael 和 Lustig，David，“为期 13 天的日本新兵训练营展示美国高管们如何通过苦难成功开展业务，” People， 1988 年 5 月 30 日，people.com/archive/a-13-day-j apanes-boot-camp-shows-u-s-executives-如何通过苦难在商业中取得成功 vol-29-no-21/。

行为修改的假设

行为改变作为一种管理技巧的基础建立在三个思想之上。 ¹⁶ 首先，行为改变的倡导者认为，个人基本上是被动和被动的（而不是主动的）。他们倾向于对环境中的刺激做出反应，而不是在发起行为时承担个人责任。这种说法与动机认知理论（例如期望/价理论）形成鲜明对比，后者认为个人对自己现在和未来的行为做出有意识的决定，并在塑造环境中发挥积极作用。

其次，行为改变的倡导者侧重于可观察和可衡量的行为，而不是不可观察的需求、态度、目标或动机水平。相比之下，认知理论侧重于与动机相关的可观察和不可观察的因素。特别是，社会学习理论认为，个人只要观察他人并注意到观察到的行为所产生的惩罚或奖励，就可以改变自己的行为。

第三，行为改变强调，只有通过强化才能实现永久的改变。得到积极强化的行为将被重复（即学习），而没有得到积极强化的行为将减少（根据前面讨论的效果定律）。

设计行为修改程序

行为修改技术要想奏效，就必须精心设计和系统地应用其应用。系统地尝试实施这些计划通常要经历五个阶段（参见附录 4.8）。

屏幕截图 2020-02-01 在 5.50.21 PM.png — **附录 4.8 实施行为修改程序的步骤**

建立明确的行为标准。 首先，管理层试图定义和明确规定可接受绩效的行为方面。管理层必须能够用员工能够理解的术语来确定哪些行为构成可接受的行为，并且该规范必须以客观、可衡量的术语表达。 行为标准的例子包括良好的出勤率、及时上班以及按计划完成任务。有时很难确定成功业绩的适当客观指标。例如，正如一家大型航空公司的培训总监所问的那样，“你如何量化空姐的所作所为？” 即便如此，仍有许多情况和工作行为需要明确的规范。

进行绩效审计。 一旦确定了可接受的行为标准，就可以 进行绩效审计。由于管理层担心员工在多大程度上成功达到行为标准，因此审计旨在查明未实现理想行为的麻烦点。例如，审查各部门的出勤记录可能会发现某个部门的缺勤率或迟到率异常高。然后可以采取行动，将注意力集中在问题领域。简而言之，绩效审计旨在确定管理层认为理想或可接受的行为与实际行为之间的差异。

设定特定的行为目标。 第三，必须为每位员工设定具体的行为目标。未能指定具体的行为目标是许多行为修改程序失败的主要原因。此类目标的例子包括减少缺勤或拖延、减少装配线上的产品缺陷以及满足生产计划要求。目标应既切合实际（即员工可以合理实现），又要为员工所接受。否则，目标缺乏相关性，由此产生的努力就会减少。

评估结果。 接下来，员工和主管将员工的绩效记录与预设的行为标准和目标进行比较。记录并讨论了差异。例如，记录可以为员工提供持续的反馈，了解他们在实现缺陷减少目标方面在多大程度上达到了目标。

管理反馈和奖励。 最后，根据对员工绩效记录的评估，主管管理反馈意见，并在必要时进行表扬。例如，表扬可以加强员工减少缺陷的努力（积极强化）。对被认为不足或低于既定目标的缺陷水平不予表扬可能会导致员工停止导致缺陷的行为或更加努力地减少缺陷（消失）。

该过程这一阶段的核心是塑造的概念。成型是逐步逐步提高性能的过程。假设员工在一个月内有 30% 的时间缺勤。为了提高出勤率，我们将设定一个目标，即只有 5% 的时间缺席。在实施上述程序后，我们发现缺勤率在第二个月下降到20％。尽管这还没有达到目标水平，但它显然是一种进步，因此会得到回报。下个月，缺勤率降至15％，我们再次奖励逐步改善。因此，通过这种渐进的方法，员工越来越接近理想的行为水平。换句话说，我们 “塑造” 了她的行为。

实践中的行为修改

有很多方法可以看出行为修改的原则如何在组织环境中应用。也许最好的例子之一可以在 Luthans和Kreitner进行的一项经典研究中找到。 ¹⁷ 这些研究人员在一家中型轻型制造厂进行了实地实验。研究中使用了两组单独的主管。在一个小组（实验组，见附录A）中，主管接受了行为改变技巧的培训。该计划被称为 “行为应急管理” 或 BCM。这里包括十场为期10周的关于行为改变策略的90分钟讲座。第二组主管（对照组）没有接受过此类培训。此后，受过培训的主管被要求将他们在小组中学到的知识付诸实践；显然，对照组主管没有得到这样的指示。

10 周后，检查了所有小组的小组表现。收集了两种类型的数据。首先，研究人员对实验组（与对照组相比）中不同工作人员因行为改变而可能发生的任何行为变化感兴趣。值得注意的是，这些群体在变革目标领域发生了以下变化：（1）小组成员的投诉频率下降了，（2）报废率下降了，（3）小组质量指标提高了，（4）个人绩效问题出现频率已拒绝。对于未受到行为改变影响的对照组，没有记录到此类变化。采取的第二项措施侧重于各群体的总体业绩率。这是为了衡量每个群体的直接劳动效率而计算得出的。同样，实验组的整体表现（即劳动效率评级）显著提高，但对照组保持不变。这可以在附录 4.9 中看到。研究人员得出的结论是，行为改变计划的引入使工厂绩效有了实质性的改善。

屏幕截图 2020-02-01 在 5.55.08 PM.png — **图 4.9 使用 BCM 对性能进行分组间比较**

概念检查

什么是行为修改？
什么是绩效审计，其组成部分是什么？

16。 B. F. Skinner，《超越自由与尊严》（纽约：Knopf，1971 年）。

17。 F. Luthans 和 R. Kreitner，《组织行为的改变及其后》（Glenview，III。：Scott，Foresman， 1985 年），第 150—159 页。