4.2 : Renforcement et changement comportemental
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2. Quelles sont les meilleures pratiques utilisées par les entreprises pour former leurs employés à de nouvelles compétences professionnelles ?
Le concept de renforcement est un élément central de la plupart des approches d'apprentissage. Ce concept remonte à la loi de l' effet de Thorndike qui, comme mentionné précédemment, stipule qu'un comportement renforcé positivement a tendance à se répéter, alors qu'un comportement qui ne l' est pas aura tendance à ne pas se répéter. Par conséquent, le renforcement peut être défini comme tout ce qui provoque la répétition ou l'inhibition d'un certain comportement.
Renforcement contre motivation
Il est important de différencier le renforcement du concept de motivation des employés. La motivation, telle que décrite dans le chapitre suivant, représente un processus psychologique primaire qui est en grande partie de nature cognitive. Ainsi, la motivation est largement interne : elle est ressentie par l'employé, et nous ne pouvons en voir que les manifestations ultérieures dans le comportement réel. Le renforcement, en revanche, est généralement observable et le plus souvent administré de manière externe. Un superviseur peut renforcer ce qu'il considère comme un comportement souhaitable sans rien savoir des motifs sous-jacents qui l'ont motivé. Par exemple, un superviseur qui a l'habitude de dire « C'est intéressant » chaque fois qu'on lui présente une nouvelle idée peut renforcer l'innovation de la part de ses subordonnés sans que le superviseur sache vraiment pourquoi ce résultat est obtenu. La distinction entre les théories de la motivation et du renforcement doit être gardée à l'esprit lorsque nous examinerons la modification du comportement et l'autogestion comportementale plus loin dans ce chapitre.
Stratégies pour le changement de comportement
Du point de vue de la gestion, plusieurs stratégies de changement de comportement sont disponibles pour faciliter l'apprentissage dans les contextes organisationnels. Au moins quatre types différents doivent être notés : (1) le renforcement positif ; (2) l'apprentissage par évitement, ou renforcement négatif ; (3) l'extinction ; et (4) la punition. Chaque type joue un rôle différent à la fois dans la manière dont l' apprentissage se déroule et dans la mesure dans laquelle il se déroule. Chacun d'eux sera examiné séparément ici.
Renforcement positif. Le renforcement positif consiste à présenter à quelqu'un un résultat attractif suite à un comportement souhaité. Comme le note Skinner, « un renforçateur positif est un stimulus qui, lorsqu'il est ajouté à une situation, renforce la probabilité d'une réponse opérante ». 11 Un exemple simple de renforcement positif est l'éloge des subordonnés lorsqu'ils obtiennent de bons résultats dans une situation donnée. En d'autres termes, un superviseur peut féliciter un employé pour sa ponctualité constante (voir la pièce 4.6). Ce modèle de louange comportementale peut encourager le subordonné à être ponctuel à l'avenir dans l'espoir de recevoir des éloges supplémentaires.
Pour qu'un renforcement positif soit efficace pour faciliter la répétition du comportement souhaité, plusieurs conditions doivent être remplies. Tout d'abord, le renforçateur lui-même (louange) doit être apprécié par l'employé. Cela s'avérerait inefficace pour façonner le comportement si les employés y étaient indifférents. Deuxièmement, le renforçateur doit être fortement lié au comportement souhaité. La réception du renforçateur par le salarié doit être directement subordonnée à l'exécution du comportement souhaité. « Les récompenses doivent résulter de la performance, et plus le niveau de performance d'un employé est élevé, plus sa récompense doit être grande. » 12 Il est important de garder à l'esprit ici que le « comportement souhaité » représente le comportement défini par le superviseur, et non par l'employé. Ainsi, pour que les éloges soient utiles, non seulement ils doivent être appréciés par l'employé, mais ils doivent également suivre directement le comportement souhaité et être plus intenses à mesure que le comportement se rapproche de l'idéal que le superviseur a en tête. Il est peu probable que les éloges lancés au hasard renforcent le comportement souhaité. Troisièmement, il doit y avoir suffisamment de temps pour que le renforçateur soit administré selon le comportement souhaité. Si le renforçateur est lié à un certain comportement qui se produit rarement, les individus seront rarement renforcés et n'associeront probablement pas ce comportement à une récompense. Par exemple, si des éloges ne sont fournis que pour des performances vraiment exceptionnelles, il est peu probable que cela ait un impact important sur le comportement souhaité. Il est important que les éventualités liées à la performance et à la récompense soient structurées de manière à être facilement réalisables.
Apprentissage sur Une deuxième méthode de renforcement est l'apprentissage par évitement, ou renforcement négatif. L'apprentissage par évitement consiste à chercher à éviter une condition ou un résultat désagréable en adoptant le comportement souhaité. Les employés apprennent à éviter les situations désagréables en se comportant de certaines manières. Si un employé s'acquitte correctement d'une tâche ou s'il est continuellement prompt à se présenter au travail (voir la pièce 4.6), le superviseur peut s'abstenir de harceler, de réprimander ou d'embarrasser l'employé de toute autre manière. On peut supposer que l'employé apprend au fil du temps que le fait d'adopter un comportement correct diminue les avertissements du superviseur. Afin de maintenir cette condition, l'employé continue de se comporter comme il le souhaite.
Extinction. Le principe de l' extinction suggère que les comportements indésirables diminueront en raison de l'absence de renforcement positif. Si, dans l'exemple de la figure 4.6, l'employé qui est toujours en retard ne reçoit pas d'éloges de la part de la direction et ne se voit pas recommander d'augmentation de salaire, nous pouvons nous attendre à ce que cette absence de renforcement entraîne une « extinction » du retard. L' employée peut se rendre compte, quoique subtilement, que le fait d'être en retard ne donne pas les résultats souhaités, et elle peut essayer de se présenter au travail à l'heure.
Punition. Enfin, une quatrième stratégie de changement de comportement utilisée par les managers et les superviseurs est la punition. La punition est l'administration de résultats désagréables ou négatifs à la suite d'un comportement indésirable. Un exemple d'application de sanction est le fait pour un superviseur de réprimander publiquement ou d'infliger une amende à un employé qui est habituellement en retard (voir la pièce 4.6). On peut supposer que l'employé s'abstiendrait d'être en retard à l'avenir afin d'éviter un tel résultat indésirable. Les punitions les plus fréquemment utilisées (ainsi que les récompenses les plus fréquemment utilisées) sont présentées dans le tableau 4.1.
Le recours à la punition est en effet l'une des questions les plus controversées des stratégies de changement de comportement. Bien que la punition puisse avoir des effets positifs sur le travail, surtout si elle est administrée de manière impersonnelle et le plus tôt possible après la transgression, des répercussions négatives peuvent également se produire lorsque les employés sont mécontents de l'action ou ont le sentiment d'être traités injustement. Ces conséquences négatives de la punition sont illustrées dans le tableau 4.7. Ainsi, bien que la punition représente une force puissante dans l'apprentissage correctif, son utilisation doit être soigneusement étudiée et mise en œuvre. En général, pour que la peine soit efficace, elle doit être « adaptée au crime » en termes de sévérité, doit être infligée en privé et doit être expliquée à l'employé.
L'éthique dans la pratique
Détourner un intimidateur en milieu de travail
Des études montrent que près de 50 % des employés de la main-d'œuvre américaine sont victimes de harcèlement à un moment donné. Tous les types d' intimidation, et pas seulement la discrimination ou le harcèlement, sont importants à prendre en compte.
Angela Anderson travaillait pour le conseil d'administration d'une faculté de droit et a été victime d'intimidation de première main. Souvent, son manager lui criait dessus devant d'autres collègues, et il était clair pour Angela qu'elle n'était pas très appréciée. Malheureusement, Angela n'est pas la seule à avoir ressenti la colère de ce manager, qui gérait souvent les interactions avec les autres employés de la même manière. De nombreux employés, y compris Angela, ont tenté d'apaiser leur responsable des brimades, mais rien n'a pu y remédier. Un jour, Angela a été menacée par son manager, et avant qu'Angela ne puisse rejoindre le service des ressources humaines, elle a été licenciée. Cet exemple est un cas extrême, mais le fait de pouvoir prendre des mesures contre les comportements indésirables et perturbateurs des employés est une action importante pour tout responsable d'entreprise.
Des questions :
- Quelles mesures pouvez-vous prendre pour faire en sorte que votre entreprise puisse empêcher les employés de se livrer à des actes de harcèlement ?
- Quelles mesures un employé doit-il prendre s'il est confronté à des comportements indésirables de la part d'un autre employé ou responsable ?
- Quels autres services devraient être impliqués dans l'élaboration d'un plan et de politiques visant à gérer les comportements inacceptables sur le lieu de travail ?
Sources : Acceptable and Inacceptable Behaviours, site Web de l'Université de Cambridge, consulté le 15 janvier 2019, www.hr.admin.cam.ac.uk/polic... ance-managers- and-staff/guidance-managers/acceptable-and ; Hedges, Kristi, How to Change Your Employe's Behavior », Forbes, mars, 4, 2015, www.forbes.com/sites/work-in... /03/04/how-to- change-your-employees-behavior/ #c32ad4b6732a ; et Kane, Sally, Workplace Bullying : True Stories, Statistics and Tips, The Balance Careers, 29 janvier 2019, https://www.thebalancecareers.com/bu...tories-2164317.
En résumé, l'apprentissage par renforcement positif et par évitement vise à obtenir la réponse souhaitée de la part de l'employé. Avec le renforcement positif, l'employé se comporte d'une certaine manière afin d'obtenir les récompenses souhaitées, tandis qu'en évitant l'apprentissage, l'employé se comporte afin d'éviter certains résultats désagréables. Dans les deux cas, cependant, le comportement souhaité par le superviseur est amélioré. En revanche, l'extinction et la punition se concentrent sur les tentatives de supervision visant à réduire l'incidence des comportements indésirables. C'est-à-dire que l'extinction et la punition sont généralement utilisées pour amener quelqu'un à arrêter de faire quelque chose que le superviseur n'aime pas. Il ne s'ensuit pas nécessairement que l'individu commencera à agir de la manière la plus souhaitée ou la plus correcte.
Les élèves ont souvent du mal à faire la distinction entre l' évitement et l'extinction ou à comprendre comment l'un ou l'autre peut avoir un impact significatif sur le comportement. Il est important de garder à l'esprit deux facteurs. Le premier sera simplement appelé « effet historique ». Le fait de ne pas être harcelé pourrait renforcer l'arrivée rapide d'un employé au travail si, par le passé, l'employé avait été harcelé pour son retard. Arriver à temps et ainsi éviter le harcèlement passé renforcerait le fait d'arriver à l'heure. Cette même dynamique serait vraie pour l' extinction. Si l'employé avait été félicité par le passé pour être arrivé à l'heure, puis qu'il était arrivé en retard et qu'il n'avait pas été félicité, cela contribuerait à atténuer la tendance à arriver en retard. Le deuxième facteur sera appelé « effet social ». Par exemple, si vous voyez d'autres personnes harcelées lorsqu'elles arrivent en retard et que vous n'êtes pas harcelée lorsque vous arrivez à l'heure, cela pourrait renforcer votre arrivée au travail à l' heure. Encore une fois, cette même dynamique serait vraie pour l'extinction. Si vous aviez remarqué que d'autres personnes étaient louées pour être arrivées à l'heure, le fait de ne pas recevoir d'éloges lorsque vous arriviez en retard contribuerait à atténuer la tendance à arriver en retard.
Du point de vue managérial, la question se pose de savoir quelle stratégie de changement comportemental est la plus efficace. Les partisans des stratégies de changement comportemental, tels que Skinner, répondent que le renforcement positif combiné à l'extinction est le moyen le plus approprié de provoquer le comportement souhaité. Plusieurs raisons expliquent cette focalisation sur l'approche positive du renforcement. Tout d'abord, bien que la punition puisse inhiber ou éliminer les comportements indésirables, elle ne fournit souvent pas d'informations à l'individu sur la manière dont il doit changer ou dans quelle direction. En outre, l'application d'une peine peut amener l'individu à s'éloigner de la situation professionnelle, réduisant ainsi les chances d'un changement utile. De même, l'apprentissage de l'évitement tend à mettre l'accent sur les aspects négatifs, c'est-à-dire que les gens apprennent à éviter certains comportements, tels que les retards, par peur des répercussions. En revanche, on estime que la combinaison du renforcement positif avec le recours à l'extinction produit le moins d'effets secondaires indésirables et permet aux individus de recevoir les récompenses qu'ils souhaitent. Une approche positive du renforcement est considérée par certains comme l'outil de gestion le plus efficace dont dispose la gestion pour apporter des changements favorables aux organisations.
Horaires de renforcement
Après avoir examiné quatre stratégies distinctes de changement comportemental, nous passons maintenant à l'examen des différents modes, ou calendriers, d'administration de ces techniques. Comme l'ont fait remarquer Costello et Zalkind, « la rapidité avec laquelle l'apprentissage a lieu et la durabilité de ses effets sont déterminées par le moment du renforcement. » 13 Ainsi, la connaissance des types de calendriers de renforcement est essentielle pour les gestionnaires s'ils veulent savoir comment choisir les récompenses. qui auront un impact maximal sur les performances des employés. Bien que les récompenses puissent être administrées de différentes manières, la plupart des approches peuvent être classées en deux groupes : les programmes de renforcement continus et partiels (ou intermittents). Un programme de renforcement continu récompense le comportement souhaité à chaque fois qu'il se produit. Par exemple, un manager pourrait féliciter (ou payer) les employés chaque fois qu'ils s'acquittent correctement de leurs tâches. Compte tenu des contraintes de temps et de ressources auxquelles la plupart des gestionnaires travaillent, cela est souvent difficile, voire impossible. Ainsi, la plupart des stratégies de récompenses managériales fonctionnent selon un calendrier partiel. Un programme de renforcement partiel récompense le comportement souhaité à des intervalles spécifiques, et non chaque fois que le comportement souhaité se manifeste. Par rapport aux horaires continus, les programmes de renforcement partiels entraînent un apprentissage plus lent mais une meilleure rétention. Ainsi, l'apprentissage est généralement plus permanent. Quatre types de programmes de renforcement partiel peuvent être identifiés : (1) à intervalle fixe, (2) à rapport fixe, (3) à intervalle variable et (4) à rapport variable (voir le tableau 4.2).
Calendrier à intervalle fixe. Un programme de renforcement à intervalles fixes récompense les individus à des intervalles spécifiés pour leurs performances, comme dans le cas d'un salaire bihebdomadaire. Si les employés sont performants, même minimes, ils sont payés. Cette technique ne permet généralement pas d'obtenir des niveaux de performance élevés ou durables, car les employés savent qu'une performance marginale entraîne généralement le même niveau de récompense qu'une performance élevée. Ainsi, il n'y a guère d'incitation à des efforts et à des performances élevés. De plus, lorsque les récompenses sont refusées ou suspendues, l'extinction du comportement souhaité se produit rapidement. Bon nombre des récents efforts de réorganisation des emplois dans les organisations ont été motivés par la reconnaissance de la nécessité de recourir à d'autres stratégies de motivation plutôt que de rémunérer les employés selon des horaires à intervalles fixes.
Calendrier à ratio fixe. Le deuxième calendrier fixe est le calendrier à ratio fixe. Ici, la récompense n'est administrée qu' après avoir répondu à un certain nombre de réponses souhaitées. En d'autres termes, les récompenses sont liées à la performance dans un rapport entre récompenses et résultats. Un exemple courant de calendrier à ratio fixe est un système de rémunération à la pièce, dans lequel les employés sont payés pour chaque unité de production qu'ils produisent. Dans ce système, les performances atteignent rapidement des niveaux élevés. En fait, selon Hamner, « le niveau de réponse ici est nettement supérieur à celui obtenu dans le cadre de n'importe lequel des programmes par intervalles (basés sur le temps) ». 14 Sur le plan négatif, toutefois, les performances diminuent fortement lorsque les récompenses ne sont pas versées, comme dans le cas des calendriers à intervalles fixes.
Calendrier à intervalles variables. À l'aide de calendriers de renforcement variables, les renforts à intervalles variables et à ratio variable sont administrés à des moments aléatoires qui ne peuvent pas être prédits par l'employé. L'employé ne sait généralement pas quand aura lieu la prochaine période d'évaluation et de récompense. Selon un calendrier à intervalles variables, les récompenses sont administrées à des intervalles de temps basés sur une moyenne. Par exemple, une employée peut savoir qu'en moyenne ses performances sont évaluées et récompensées environ une fois par mois, mais elle ne sait pas quand cet événement se produira. Elle sait toutefois que cela se produira dans l' intervalle d'un mois. Dans le cadre de ce calendrier, les efforts et les performances seront généralement élevés et relativement stables au fil du temps, car les employés ne savent jamais quand l'évaluation aura lieu.
Calendrier à ratio variable. Enfin, un calendrier à ratio variable est un calendrier dans lequel les récompenses ne sont administrées qu'après qu'un employé a adopté le comportement souhaité à plusieurs reprises, le nombre variant d'une récompense à l'autre mais se calculant en moyenne au fil du temps jusqu'à un certain ratio de nombre de performances par rapport aux récompenses. Par exemple, un responsable peut décider qu'un vendeur recevra un bonus pour chaque quinzième nouveau compte vendu. Toutefois, au lieu d'administrer le bonus toutes les 15 ventes (comme dans un calendrier à intervalle fixe), le responsable peut faire varier le nombre de ventes nécessaires pour le bonus, de 10 ventes pour le premier bonus à 20 pour le second. En moyenne, cependant, le ratio 15:1 prévaut. Si l' employé comprend les paramètres, alors le niveau de ventes « sûr », ou le niveau de ventes le plus susceptible de donner lieu à une prime, est supérieur à 15. Par conséquent, le calendrier à ratio variable conduit généralement à des performances élevées et stables. De plus, l' extinction du comportement souhaité est lente.
Lequel de ces quatre programmes de renforcement est le meilleur ? Dans une revue de plusieurs études comparant les différentes techniques, Hamner conclut :
La nécessité d'organiser des contingences de renforcement appropriées est illustrée de façon spectaculaire par plusieurs études dans lesquelles les récompenses ont été déplacées d'une base dépendante de la réponse (ratio) à une base dépendante du temps (intervalle). Au cours de la période au cours de laquelle les récompenses étaient subordonnées à l'apparition du comportement souhaité, les modèles de réponse appropriés se sont manifestés à un niveau constamment élevé. Lorsque les mêmes récompenses étaient accordées en fonction du temps et indépendamment du comportement du travailleur, il y avait une baisse marquée du comportement souhaité. Le rétablissement du calendrier de récompenses en fonction de la performance a rapidement rétabli le haut niveau de réactivité.
En d'autres termes, les programmes de récompenses liés à la performance (ou ratio) conduisent généralement à de meilleures performances que les programmes dépendants du temps (ou à intervalles), que ces programmes soient fixes ou variables. Nous reviendrons sur ce point dans un chapitre suivant sur les systèmes d'évaluation et de récompense des performances.
Deux autres approches de l'apprentissage se trouvent dans les travaux de David Kolb et Mel Silberman. La théorie du style d'apprentissage expérientiel de Kolb est généralement représentée par un cycle d'apprentissage en quatre étapes au cours duquel l'apprenant « touche à toutes les bases ». Les quatre étapes sont atteintes lorsqu'une personne progresse dans un cycle de quatre étapes : (1) vivre une expérience concrète suivie de (2) l'observation et la réflexion sur cette expérience, ce qui conduit à (3) la formation de concepts abstraits (analyse) et de généralisations (conclusions) qui sont ensuite (4) utilisés pour tester des hypothèses dans des situations futures, ce qui donne lieu à de nouvelles expériences. Silberman, dans son livre Active Training, a identifié huit qualités d'une expérience d'apprentissage efficace et active. Les huit qualités sont les suivantes : un niveau de contenu modéré ; un équilibre entre l'apprentissage affectif, comportemental et cognitif, une variété d'approches d'apprentissage, des opportunités de participation de groupe, l'encouragement des participants à partager leur expertise, le recyclage des concepts et des compétences apprises plus tôt, préconisant la résolution de problèmes concrets et laissant le temps de réintégrer le pays. 15
leadership managérial
Définir le comportement d'un vendeur
Sharon Johnson a travaillé pour une maison d'édition basée à Nashville, dans le Tennessee, qui vendait une gamme de livres pour enfants directement au public par l'intermédiaire d'une force de vente porte-à-porte. Sharon avait été une vendeuse très performante et a été promue d'abord au poste de directeur régional des ventes , puis au poste de directrice régionale des ventes après seulement quatre ans au sein de l' entreprise. Les primes de vente étaient fixes, et une prime en dollars fixes était liée à chaque tranche de 1 000$ de ventes dépassant un quota minimum spécifique. Cependant, une grande variété de récompenses, allant des éloges aux chèques-cadeaux, étaient laissées à la discrétion de Sharon.
Sharon savait, grâce à sa classe de comportement organisationnel, que le fait de féliciter ceux qui l'aimaient et de faire des cadeaux à ceux qui les préféraient était un moyen important de renforcer le comportement souhaité, et elle avait réussi à mettre en œuvre ce principe avec succès. Elle savait également que si vous renforciez un comportement « sur la bonne voie » jusqu'au comportement idéal que vous attendiez d'un vendeur, vous pourriez éventuellement façonner son comportement, presque sans qu'il s'en rende compte.
Sharon avait un vendeur en particulier, Lyle, qui, selon elle, avait un grand potentiel, mais ses ventes hebdomadaires étaient quelque peu irrégulières et souvent inférieures à ce qu'elle pensait possible. Lorsque Lyle a été interrogé sur sa performance, il a indiqué qu'il avait parfois l'impression que les familles qu'il approchait n'avaient pas les moyens de se payer les livres qu'il vendait et qu'il ne pensait donc pas qu'il était juste de trop insister sur la vente. Bien que Sharon ait soutenu que ce n'était pas à Lyle de décider pour les autres ce qu'ils pouvaient ou ne pouvaient pas se permettre, Lyle se sentait tout de même mal à l'aise d'utiliser son approche de vente habituelle avec ces familles.
Sharon pensait qu'en renforçant subtilement certains comportements, elle pouvait façonner le comportement de Lyle et qu'au fil du temps, il utiliserait de plus en plus son approche de vente habituelle auprès des familles qui, selon lui, n'avaient pas les moyens de se payer les livres. Par exemple, elle savait que dans le cas de familles que Lyle pensait ne pas avoir les moyens de payer les livres, il ne passait que 3,5 minutes à la maison, contre 12,7 minutes dans les foyers de familles qu'il jugeait en mesure de payer les livres. Sharon pensait que si elle faisait l'éloge de Lyle alors que le temps moyen qu'il passait dans la maison de chaque famille était assez similaire, Lyle augmenterait le temps qu'il passait chez des familles qu'il jugeait incapables de se payer les livres. Elle pensait que plus il passait de temps dans ces maisons, plus Lyle était susceptible d'utiliser son approche de vente habituelle. Ce n'était qu'une des nombreuses façons dont Sharon pensait pouvoir façonner le comportement de Lyle sans essayer de le faire changer d'avis sur le fait de vendre des livres à des personnes qu'il pensait ne pas avoir les moyens de les payer.
Sharon n'a vu aucun problème éthique dans cette affaire jusqu'à ce qu'elle en parle à un ami qui se demande s'il est éthique d' utiliser des techniques d'apprentissage et de renforcement pour modifier le comportement des gens « contre leur gré », même s'ils ne se rendaient pas compte de ce qui se passait.
Source : Ce défi éthique est basé sur un cas vrai mais déguisé observé par l'auteur J. Stewart Black.
vérification du concept
- Qu'est-ce que le renforcement et comment l'appliquer à la motivation ?
- Quelles sont les quatre stratégies à utiliser pour changer les comportements ?
- Quelle est l'importance des horaires dans le changement de comportement ?
11. B.F. Skinner, Science et comportement humain (New York : Macmillan, 1953), p. 73.
12. W. C. Hamner, « Reinforce Theory », dans H. L. Tosi et W. C. Hamner, éd., Organizational Behavior and Management : A Contingency Approach (Chicago : St. Clair, 1977), p. 98.
13. T. W. Costello et S. S. Zalkind, Psychology in Administration : A Research Orientation (Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1963), p. 193.
14. Hamner, op. cit., p. 105.
15. David Kolb, Apprentissage par l'expérience, 2e édition, (Pearson FT Press : New York, 2015) et Mel Silberman, Elaine Beich et Carol Auerbach, Entraînement actif, (Wiley : New York, 2016).
Tableau 4.1 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Tableau 4.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Figure 4.6 Stratégies pour le changement comportemental (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Figure 4.7 Conséquences négatives potentielles d'une punition (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)