4.3 : Modification du comportement dans les organisations
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3. Comment les managers et les organisations réduisent-ils les comportements indésirables des employés tout en renforçant les comportements souhaitables ?
Lorsque les principes et techniques ci-dessus sont appliqués au lieu de travail, nous voyons généralement l'une des deux approches suivantes : la modification du comportement ou l' autogestion comportementale. Les deux approches reposent fermement sur les principes d'apprentissage décrits ci-dessus. Comme ces deux techniques sont largement suivies dans les entreprises, nous les examinerons ici. Tout d'abord, nous examinons les aspects positifs et négatifs de la modification du comportement.
La modification du comportement est l'utilisation de principes de conditionnement opérants pour façonner le comportement humain afin qu'il soit conforme aux normes souhaitées définies par les supérieurs. Ces dernières années, la modification du comportement a été appliquée dans une grande variété d'organisations. Dans la plupart des cas, des résultats positifs sont revendiqués. La technique suscite un intérêt en tant qu'outil de gestion permettant d'améliorer les performances et de réduire les coûts.
En raison de l'accent mis sur la formation du comportement, il est plus approprié de considérer la modification du comportement comme une technique de motivation des employés plutôt que comme une théorie de la motivation au travail. Il ne cherche pas à fournir un modèle complet des diverses variables personnelles et liées à l'emploi qui contribuent à la motivation. Son orientation managériale est plutôt de savoir comment motiver, et c'est probablement cet accent qui a conduit à sa popularité actuelle auprès de certains managers. Néanmoins, nous devons être mis en garde contre l'acceptation incontestée de toute technique tant que nous n'avons pas compris les hypothèses qui sous-tendent le modèle. Si les hypothèses sous-jacentes d' un modèle semblent incertaines ou inappropriées dans une situation ou une organisation particulière, son utilisation est clairement discutable.
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Dans le camp de l'enfer japonais
Selon un dicton japonais, « le clou qui colle se fait marteler ». Cela signifie que dans les entreprises japonaises, les employés sont censés agir ensemble et agir à l'unisson. L'individualité n'est pas encouragée. Bien que les entreprises japonaises utilisent de nombreuses techniques pour former leurs employés à travailler dur et à surmonter l'adversité en groupe, une approche assez remarquable utilisée par de nombreuses entreprises est connue sous le nom de Hell Camp.
L'objectif de Hell Camp est de développer les employés afin qu'ils puissent « se concentrer en cas de difficulté ».
Combinant Outward Bound et entraînement à l' assertivité, Hell Camp est conçu pour renforcer les employés en leur faisant subir de nombreux exercices humiliants (par exemple, en les faisant chanter leur chanson d'entreprise devant la gare locale). S'ils réussissent chaque exercice (par exemple, s'ils crient assez fort et avec suffisamment d'émotion), ils sont autorisés à retirer l'un des nombreux « insignes de honte ». Les critères de retrait d'un badge étant vagues, le programme utilise essentiellement un système de renforcement à ratio variable. L'employée ne sait jamais exactement quand le formateur dira qu'elle a réussi ; par conséquent, le niveau de performance le plus susceptible d'entraîner la suppression des badges honteux est celui qui se situe à l'extrémité supérieure du spectre de performance. Si l'employée réussit au cours du programme d'une semaine à retirer tous les badges et à montrer sa sincérité et son engagement, elle obtient son diplôme. Si ce n'est pas le cas, elle doit recommencer le programme.
Loin des exercices de renforcement de la confiance et des courses amusantes des retraites d'entreprise modernes, les Hell Camps pour cadres japonais ont été organisés avec la discipline et l'intensité d'un entraînement militaire de base. L'objectif était de mettre en forme des cadres intermédiaires peu performants et de leur donner l'assurance dont les Japonais estimaient qu'ils manquaient face à leurs concurrents occidentaux.
On estime que plus de 50 000 managers japonais ont suivi le programme. Les entreprises l'apprécient parce qu'elles y voient un moyen d' empêcher les dirigeants de devenir indulgents. Comme le note un dirigeant, « les entreprises sont devenues très molles, très faibles dans leur façon d' exiger l'excellence ». On pense que le harcèlement subi pendant Hell Camp et le renforcement après une exécution satisfaisante des tâches donnent du caractère, et les entreprises japonaises ne montrent aucun signe de désintérêt pour le programme.
Sources : Richarz, Allan, « The Intense Corporate « Hell Camps » of 80s Japan », Atlas Obscura, 30 mai 2017, https://www.atlasobscura.com/article...camp-japan-80s ; Phallon, R., « Hell Camp », Forbes, 18 juin 1984 ; Neill, Michael et Lustig, David, « Un camp d'entraînement japonais de 13 jours montre que les États-Unis Executives How to Succeed in Business Through Suffering », People, 30 mai 1988, people.com/archive/a-13-day-japanese-boot-camp-shows-u-s-executives-how-to-successed-in-business-through-suffering vol-29-no-21/.
Hypothèses de modification du comportement
Le fondement de la modification du comportement en tant que technique de gestion repose sur trois idées. 16 Tout d'abord, les partisans de la modification du comportement pensent que les individus sont fondamentalement passifs et réactifs (au lieu d'être proactifs). Ils ont tendance à répondre aux stimuli de leur environnement plutôt que d'assumer la responsabilité personnelle d'initier un comportement. Cette affirmation est en contradiction directe avec les théories cognitives de la motivation (telles que la théorie de l'espérance/de la valence), selon lesquelles les individus prennent des décisions conscientes concernant leurs comportements présents et futurs et jouent un rôle actif dans le façonnement de leur environnement.
Deuxièmement, les partisans de la modification du comportement se concentrent sur des comportements observables et mesurables plutôt que sur des besoins, des attitudes, des objectifs ou des niveaux de motivation non observables. En revanche, les théories cognitives se concentrent sur les facteurs observables et non observables en ce qui concerne la motivation. La théorie de l'apprentissage social, en particulier, soutient que les individus peuvent modifier leur comportement simplement en observant les autres et en remarquant les punitions ou les récompenses que les comportements observés produisent.
Troisièmement, la modification du comportement souligne que des changements permanents ne peuvent être provoqués que par le renforcement. Les comportements qui sont renforcés positivement seront répétés (c'est-à-dire appris), tandis que les comportements qui ne sont pas ainsi renforcés diminueront (selon la loi de l'effet, discutée précédemment).
Conception d'un programme de modification du comportement
Pour que les techniques de modification du comportement fonctionnent, leur application doit être bien conçue et appliquée de manière systématique. Les tentatives systématiques de mise en œuvre de ces programmes passent généralement par cinq phases (voir Figure 4.8).
Établir des critères comportementaux clairs. Tout d'abord, la direction tente de définir et de spécifier clairement les aspects comportementaux d'une performance acceptable. La direction doit être en mesure de définir ce qui constitue un comportement acceptable dans des termes que les employés peuvent comprendre, et cette spécification doit être formulée en termes objectifs et mesurables. Des exemples de critères comportementaux incluent une bonne assiduité, la rapidité d'arrivée au travail et l'exécution des tâches dans les délais. Il est parfois difficile de déterminer des indicateurs objectifs appropriés de performance réussie. Par exemple, comme l'a demandé le directeur de la formation d'une grande compagnie aérienne : « Comment quantifiez-vous ce que fait un agent de bord ? » Malgré tout, de nombreuses situations et comportements professionnels se prêtent à des spécifications claires.
Réalisation d'un audit de performance. Une fois que des critères comportementaux acceptables ont été spécifiés, un audit de performance peut être effectué. La direction étant préoccupée par la mesure dans laquelle les employés répondent aux critères comportementaux, l'audit vise à identifier les points problématiques où les comportements souhaités ne sont pas mis en œuvre. Par exemple, un examen des dossiers de présence de divers services peut révéler un département dans lequel l'absentéisme ou les retards sont anormalement élevés. Des mesures peuvent ensuite être prises pour se concentrer sur la zone à problème. En résumé, l'audit de performance vise à identifier les écarts entre ce que la direction considère comme un comportement souhaité ou acceptable et le comportement réel.
Définition d'objectifs comportementaux spécifiques. Troisièmement, des objectifs comportementaux spécifiques doivent être définis pour chaque employé. Le fait de ne pas définir d'objectifs comportementaux concrets est l'une des principales raisons de l' échec de nombreux programmes de modification du comportement. Parmi ces objectifs, citons la réduction de l'absentéisme ou des retards, la réduction des défauts des produits sur une chaîne de montage et le respect des calendriers de production. Les objectifs doivent être à la fois réalistes (c'est-à-dire raisonnablement réalisables par les employés) et acceptables pour l'employé. Sinon, les objectifs perdront de leur pertinence et les efforts qui en résulteront diminueront.
Évaluation des résultats. Ensuite, les employés et les superviseurs suivent les performances de l'employé par rapport aux critères et objectifs comportementaux prédéfinis. Les divergences sont notées et discutées. Par exemple, le dossier pourrait fournir aux employés un retour d'information continu sur la mesure dans laquelle ils sont en mesure d'atteindre leurs objectifs de réduction des défauts.
Gérer les commentaires et les récompenses. Enfin, sur la base de l'évaluation du rendement de l'employé, le superviseur administre les commentaires et, le cas échéant, les éloges. Par exemple, les éloges peuvent renforcer les efforts des employés pour réduire les défauts (renforcement positif). Le fait de ne pas faire l'éloge des niveaux de défauts jugés insuffisants ou inférieurs aux objectifs établis pourrait amener les employés à mettre fin à des comportements qui contribuaient aux défauts ou à redoubler d'efforts pour réduire les défauts (extinction).
La notion de façonnage est au cœur de cette phase du processus. La mise en forme est le processus qui consiste à améliorer les performances de manière progressive, étape par étape. Supposons qu'un employé soit absent 30 % du temps pendant un mois. Pour améliorer l' assiduité, nous nous fixerions comme objectif de ne nous absenter que 5 % du temps. Après avoir mis en œuvre la procédure ci-dessus, nous constatons que l'absentéisme tombe à 20 pour cent au cours du deuxième mois. Bien que cela ne soit pas au niveau des objectifs, il s'agit clairement d'une amélioration et, en tant que telle, elle est récompensée. Le mois suivant, l'absentéisme tombe à 15 % et, encore une fois, nous récompensons cette amélioration progressive. Ainsi, grâce à cette approche progressive, l'employé se rapproche de plus en plus du niveau de comportement souhaité. En d'autres termes, nous avons « façonné » son comportement.
Modification du comportement en pratique
Il existe de nombreuses façons de voir comment les principes de la modification du comportement peuvent être appliqués dans des contextes organisationnels. L'un des meilleurs exemples se trouve peut-être dans une étude classique réalisée par Luthans et Kreitner. 17 Ces chercheurs ont réalisé une expérience sur le terrain dans une usine légère de taille moyenne. Deux groupes distincts de superviseurs ont été utilisés dans le cadre de l'étude. Dans un groupe (le groupe expérimental, voir l'annexe A), les superviseurs ont été formés aux techniques de modification du comportement. Ce programme s'appelait « gestion comportementale des contingences », ou BCM. Dix conférences de 90 minutes sur les stratégies de changement comportemental ont été présentées sur une période de 10 semaines. Le deuxième groupe de superviseurs (le groupe témoin) n'a reçu aucune formation de ce type. Par la suite, les superviseurs formés ont été invités à mettre en œuvre ce qu'ils avaient appris au sein de leurs groupes ; de toute évidence, les superviseurs du groupe témoin n'ont reçu aucune instruction de ce type.
Après 10 semaines, les performances du groupe ont été examinées pour tous les groupes. Deux types de données ont été collectés. Tout d'abord, les chercheurs se sont intéressés à tout changement de comportement possible entre les différents travailleurs des groupes expérimentaux (par rapport aux groupes témoins) à la suite des efforts de modification du comportement. De manière significative, les changements suivants ont été constatés pour ces groupes dans les domaines visés par des changements : (1) la fréquence des plaintes parmi les membres du groupe a diminué, (2) les taux de rebut ont diminué, (3) les indicateurs de qualité du groupe ont augmenté et (4) la fréquence des problèmes de performance individuels refusé. Aucun changement de ce type n'a été enregistré pour les groupes témoins non exposés à une modification du comportement. La deuxième mesure prise portait sur les taux de performance globaux des différents groupes. Cela a été calculé comme mesure de l' efficacité directe du travail pour chaque groupe. Encore une fois, la performance globale du groupe, c'est-à-dire les évaluations de l'efficacité au travail, s'est améliorée de manière significative dans les groupes expérimentaux, mais est restée inchangée dans les groupes témoins. Cela peut être vu dans la figure 4.9. Les chercheurs ont conclu que l'introduction du programme de modification comportementale avait entraîné des améliorations substantielles des performances de l'usine.
vérification du concept
- Qu'est-ce que la modification du comportement ?
- Qu'est-ce qu'un audit de performance et quels en sont les composants ?
16. B.F. Skinner, Au-delà de la liberté et de la dignité (New York : Knopf, 1971).
17. F. Luthans et R. Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond (Glenview, III. : Scott, Foresman, 1985), p. 150 à 159.
Figure 4.8 Étapes de la mise en œuvre d'un programme de modification du comportement (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Figure 4.9 Comparaison des performances entre groupes à l'aide du BCM (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)