4.4 : Autogestion comportementale

4. Comment former les employés à assumer une plus grande responsabilité en matière d'amélioration personnelle et de performance professionnelle dans le but de créer un environnement de travail caractérisé par l'auto-apprentissage continu et le développement des employés ?

La deuxième technique managériale permettant de façonner le comportement appris sur le lieu de travail est l'autogestion comportementale (ou BSM). L'autogestion comportementale est le processus qui consiste à modifier son propre comportement en gérant systématiquement les indices, les processus cognitifs et les conséquences contingentes18. La BSM est une approche de l'apprentissage et du changement de comportement qui repose sur l'initiative de l'individu pour contrôler le processus de changement. L'accent est mis ici sur le « comportement » (parce que nous nous concentrons sur le changement des comportements), et non sur les attitudes, les valeurs ou la personnalité. Bien que similaire à la modification du comportement, le BSM diffère sur un point important : l'accent est mis sur les processus cognitifs, reflétant l'influence de la théorie de l'apprentissage social de Bandura.

Le processus d'autorégulation

La BSM repose sur la ferme conviction que les individus sont capables de se maîtriser ; s'ils souhaitent modifier leur comportement (que ce soit pour arriver au travail à l'heure, arrêter de fumer, perdre du poids, etc.), cela est possible grâce à un processus appelé autorégulation, comme le montre la figure 4.10. ¹⁹ Selon le modèle, les gens ont tendance à vaquer à leurs activités quotidiennes assez régulièrement jusqu'à ce que quelque chose d'inhabituel ou d'inattendu se produise. À ce stade, l'individu initie le processus d'autorégulation en entrant dans l'autosurveillance (étape 1). À ce stade, l'individu tente d'identifier le problème. Par exemple, si votre superviseur vous disait que votre choix de vêtements ne convenait pas au bureau, vous concentreriez probablement votre attention sur vos vêtements.

Figure 4.10 Modèle d'autorégulation de Kanfer

Ensuite, à l'étape 2, ou auto-évaluation, vous devez déterminer ce que vous devez porter. Ici, vous pouvez comparer vos connaissances aux normes acceptables que vous avez apprises auprès de collègues, d'autres modèles pertinents et de la publicité, par exemple. Enfin, après avoir évalué la situation et pris des mesures correctives si nécessaire, vous pouvez vous assurer que l'influence perturbatrice est passée et que tout va bien maintenant. Cette phase (étape 3) est appelée auto-renforcement. Vous pouvez maintenant reprendre votre routine habituelle. Ce processus d'autorégulation constitue la base du BSM.

L'autogestion en pratique

Lorsque nous combinons le modèle d'autorégulation ci-dessus avec la théorie de l'apprentissage social (abordée précédemment), nous pouvons voir comment fonctionne le processus d'autogestion. Comme le montre la figure 4.11, quatre facteurs interactifs doivent être pris en compte. Il s'agit des indices situationnels, de la personne, des comportements et des conséquences .20 (Notez que les flèches de ce diagramme vont dans les deux sens pour refléter le processus bidirectionnel entre ces quatre facteurs.)

Figure 4.11 Un modèle d'autogestion fondé sur la théorie de l'apprentissage social

Indices situationnels. En tentant de modifier un comportement, les gens réagissent aux signaux qui les entourent. L'une des raisons pour lesquelles il est si difficile pour certaines personnes d'arrêter de fumer est le déluge constant de publicités sur les panneaux d'affichage, dans les magazines, etc. Il y a trop d'indices qui rappellent aux gens de fumer. Cependant, les indices situationnels peuvent être exploités à notre avantage lors de l'utilisation de BSM. En d'autres termes, grâce à l'utilisation de six types de signaux (présentés dans la figure 4.11, colonne 1), les gens peuvent établir une série de rappels et d'objectifs positifs concernant les comportements souhaités. Ces rappels nous permettent de concentrer notre attention sur ce que nous essayons d'accomplir. Ainsi, une personne qui essaie d'arrêter de fumer (1) éviterait tout contact avec des fumeurs ou toute publicité pour le tabac, (2) chercherait des informations sur les dangers du tabagisme, (3) se fixerait un objectif personnel d'arrêter de fumer et (4) suivrait sa consommation de cigarettes. Ces activités visent à fournir les bons indices situationnels pour orienter le comportement.

Supports cognitifs. Ensuite, la personne utilise trois types de soutien cognitif pour l'aider dans son processus d'autogestion. Les soutiens cognitifs représentent des indices psychologiques (par opposition à des indices environnementaux). Trois de ces supports peuvent être identifiés :

1. Codage symbolique. Tout d'abord, les gens peuvent utiliser un codage symbolique, par lequel ils essaient d'associer des stimuli verbaux ou visuels au problème. Par exemple, nous pouvons créer dans notre esprit l'image d'un fumeur qui tousse et qui est manifestement malade. Ainsi, chaque fois que nous pensons à la cigarette, nous l'associons à une maladie.
2. Répétition. Ensuite, les gens peuvent répéter mentalement la solution au problème. Par exemple, nous pouvons imaginer comment nous nous comporterions dans une situation sociale sans cigarettes. Ce faisant, nous développons une image de soi de ce que cela serait dans les conditions souhaitées.
3. Parler de soi. Enfin, les gens peuvent se donner des « discours d'encouragement » pour poursuivre leur comportement positif. La recherche comportementale nous a appris que les personnes qui ont une vision négative des choses (« Je ne peux pas faire ça ») ont tendance à échouer plus que celles qui ont une vision plus positive (« Oui, je peux le faire »). Ainsi, grâce au dialogue intérieur, nous pouvons nous convaincre que le résultat souhaité est effectivement possible.

Dilemmes comportementaux. De toute évidence, l'autogestion est utilisée presque exclusivement pour inciter les gens à faire des choses qui peuvent ne pas être attrayantes ; nous avons besoin d'un peu d'incitation à faire des choses amusantes. Par conséquent, nous utilisons l'autogestion pour amener les individus à arrêter de tergiverser sur un travail, à s'occuper d'un travail qui ne présente pas de défis, à s'affirmer, etc. Il s'agit des « dilemmes comportementaux » mentionnés dans le modèle (Figure 4.11). Bref, le défi consiste à amener les gens à substituer ce que l'on appelle des comportements à faible probabilité (par exemple, respecter un horaire ou renoncer à la satisfaction immédiate d'une cigarette) par des comportements à forte probabilité (par exemple, procrastiner ou contracter un cancer du poumon). À long terme, il est préférable pour l'individu, et pour sa carrière, de changer de comportement, car ne pas le faire peut entraîner une punition ou pire encore. Par conséquent, les gens ont souvent recours à l'autogestion pour transformer leurs comportements dysfonctionnels à court terme en comportements bénéfiques à long terme. Ce conflit à court terme par rapport à long terme est qualifié de dilemme comportemental.

Auto-renforcement. Enfin, l'individu peut se renforcer. Les gens peuvent, en fait, se donner une tape dans le dos et reconnaître qu'ils ont accompli ce qu'ils s'étaient fixés. Selon Bandura, l'auto-renforcement nécessite trois conditions pour être efficace : (1) des normes de performance claires doivent être établies pour établir à la fois la quantité et la qualité du comportement ciblé, (2) la personne doit avoir le contrôle des renforts souhaités et (3) les renforts doivent être administrés uniquement sur une base conditionnelle, c'est-à-dire que le non-respect de la norme de performance doit entraîner le refus de la récompense. ²¹ Ainsi, grâce à un processus qui consiste à travailler à changer son environnement et à prendre en charge son propre comportement, les techniques d'autogestion permettent aux individus d'améliorer leur comportement d'une manière qui peut les aider eux-mêmes et ceux qui les entourent.

Réduire l'absentéisme grâce à l'autogestion

Dans une étude récente, des efforts ont été déployés pour réduire l'absentéisme des employés en utilisant certaines des techniques de l'autogestion comportementale. Les employés étaient des employés syndiqués du gouvernement de l'État ayant des antécédents d'absentéisme. Une formation à l'autogestion a été dispensée à ces travailleurs. La formation s'est déroulée sur huit séances d'une heure pour chaque groupe, ainsi que huit séances individuelles de 30 minutes avec chaque participant.

Ces séances comprenaient des efforts visant à (1) apprendre aux participants à décrire les comportements problématiques (par exemple, les désaccords avec les collègues) qui ont conduit à des absences, (2) à identifier les causes qui créent et maintiennent les comportements, et (3) à développer des stratégies d'adaptation. Les participants fixent des objectifs à court et à long terme en ce qui concerne la modification de leurs comportements. En outre, on leur a montré comment enregistrer leurs propres absences dans des rapports, y compris leur fréquence, leurs raisons et leurs conséquences. Enfin, les participants ont identifié des renforts et des punitions potentiels qui pourraient être auto-administrés en fonction de l'atteinte ou de l'échec des objectifs.

Lorsque, au bout de neuf mois, l'étude s'est terminée, les résultats ont montré que l'approche d'autogestion avait entraîné une réduction significative des absences (par rapport à un groupe témoin). Les chercheurs ont conclu qu'une telle approche avait des applications importantes à un large éventail de problèmes comportementaux sur le lieu de travail. ²²

vérification du concept

• Comprenez le processus d'autogestion comportementale de Kanfer.
• Que pouvez-vous faire pour vous inculquer des techniques d'autogestion ?
• Quelles techniques d'autogestion comportementale pouvez-vous utiliser en tant que manager ?

---

18. F. Luthans et R. Davis, « Behavioral Self-Management—The Missing Link in Managerial Effectiveness », Organizational Dynamics, été 1979, p. 43 ; F. Luthans et R. Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond : An Operant and Social Learning Approach (Glenview, III. : Scott, Foresman, 1985).

19. F. H. Kanfer et A. P. Goldstein, Helping People Change : A Textbook of Methods (New York : Pergamon Press, 1980).

20. C. C. Neck et C. P. Manz, Mastering Self Leadership, 6e édition, (Pearson, 2013).

21. A. Bandura, « Self-Reinforce : Theoretical and Methodological Considerations », Behaviorism, automne 1976, p. 135 à 155 ; Luthans et Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond.

22. G. Latham et C. Fayne, « Self-Management Training for Increasing Job Attendance », Journal of Applied Psychology, 1989, p. 411 à 416.

Figure 4.10 Modèle d'autorégulation de Kanfer (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Figure 4.11 Un modèle d'autogestion fondé sur la théorie de l'apprentissage social (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)