4.2: Kuimarisha na Mabadiliko ya Tabia

2. Je, ni njia bora ambazo mashirika hutumia kuwafundisha wafanyakazi katika ujuzi mpya wa kazi?

Kipengele cha kati cha mbinu nyingi za kujifunza ni dhana ya kuimarisha. Dhana hii inatokana na sheria ya athari ya Thorndike, ambayo, kama ilivyoelezwa hapo awali, inasema kuwa tabia ambayo inaimarishwa vyema huelekea kurudiwa, ilhali tabia ambayo haijaimarishwa itaelekea kutokuwa na kurudiwa. Kwa hiyo, kuimarisha kunaweza kuelezwa kama chochote kinachosababisha tabia fulani kurudiwa au kuzuiwa.

Kuimarisha dhidi ya Motisha

Ni muhimu kutofautisha uimarishaji kutoka kwa dhana ya motisha ya mfanyakazi. Motisha, kama ilivyoelezwa katika sura inayofuata, inawakilisha mchakato wa msingi wa kisaikolojia ambao kwa kiasi kikubwa ni utambuzi katika asili. Hivyo, motisha kwa kiasi kikubwa ndani-ni uzoefu na mfanyakazi, na tunaweza kuona tu maonyesho baadae yake katika tabia halisi. Kuimarisha, kwa upande mwingine, kwa kawaida huonekana na mara nyingi hutumiwa nje. Msimamizi anaweza kuimarisha kile anachokiona tabia bora bila kujua chochote kuhusu nia ya msingi ambayo ilisababisha. Kwa mfano, msimamizi ambaye ana tabia ya kusema “Hiyo ni ya kuvutia” wakati wowote akiwasilishwa na wazo jipya anaweza kuimarisha uvumbuzi kwa upande wa wasaidizi bila msimamizi kweli kujua kwa nini matokeo haya yanapatikana. Tofauti kati ya nadharia za motisha na kuimarisha lazima iwekwe akilini tunapochunguza mabadiliko ya tabia na usimamizi wa tabia binafsi baadaye katika sura hii.

Mikakati ya Mabadiliko ya Tabia

Kwa mtazamo wa usimamizi, mikakati kadhaa ya mabadiliko ya tabia inapatikana ili kuwezesha kujifunza katika mipangilio ya shirika. Angalau aina nne tofauti lazima ieleweke: (1) kuimarisha chanya; (2) kuepuka kujifunza, au kuimarisha hasi; (3) kutoweka; na (4) adhabu. Kila aina ina jukumu tofauti kwa njia zote mbili ambazo na kiwango ambacho kujifunza hutokea. Kila mmoja atazingatiwa tofauti hapa.

Kuimarisha Chanya. Kuimarisha chanya kuna kuwasilisha mtu kwa matokeo ya kuvutia kufuatia tabia inayotaka. Kama ilivyoelezwa na Skinner, “Kuimarisha chanya ni kichocheo ambacho, wakati aliongeza kwa hali, huimarisha uwezekano wa majibu ya kazi.” ¹¹ Mfano rahisi wa kuimarisha chanya ni sifa ya usimamizi kwa wasaidizi wakati wanafanya vizuri katika hali fulani. Hiyo ni, msimamizi anaweza kumsifu mfanyakazi kwa kuwa kwa wakati mfululizo (angalia Maonyesho 4.6). Mfano huu wa tabia-sifa unaweza kuhamasisha chini kuwa kwa wakati katika siku zijazo kwa matumaini ya kupokea sifa za ziada.

Maonyesho 4.6 Mikakati ya Mabadiliko ya Tabia

Ili kuimarisha chanya kuwa na ufanisi katika kuwezesha kurudia kwa tabia inayotaka, hali kadhaa zinapaswa kupatikana. Kwanza, kuimarisha yenyewe (sifa) lazima iwe na thamani na mfanyakazi. Itakuwa kuthibitisha ufanisi katika kuchagiza tabia kama wafanyakazi walikuwa tofauti na hilo. Pili, mfungaji lazima awe amefungwa sana na tabia inayotaka. Receipt ya kuimarisha na mfanyakazi lazima iwe moja kwa moja juu ya kufanya tabia inayotaka. “Rewards lazima matokeo ya utendaji, na zaidi ya kiwango cha utendaji na mfanyakazi, zaidi lazima tuzo yake.” ¹² Ni muhimu kukumbuka hapa kwamba “tabia taka” inawakilisha tabia inavyoelezwa na msimamizi, si mfanyakazi. Hivyo, kwa sifa kuwa reinforcer, si tu lazima kuwa na thamani na mfanyakazi, lakini ni lazima moja kwa moja kufuata tabia taka na lazima makali zaidi kama tabia ni karibu na bora msimamizi ana katika akili. Sifa kutupwa nje kwa random ni uwezekano wa kuimarisha tabia taka. Tatu, lazima kuwe na nafasi kubwa kwa ajili ya reinforcer kuwa unasimamiwa kufuatia tabia taka. Ikiwa mfungaji amefungwa kwa tabia fulani ambayo mara chache hutokea, basi watu binafsi hawataimarishwa mara kwa mara na labda hawatahusisha tabia hii na malipo. Kwa mfano, ikiwa sifa hutolewa tu kwa utendaji wa kipekee, basi haiwezekani kuwa na athari kubwa juu ya tabia inayotaka. Ni muhimu kwamba vikwazo vya utendaji-malipo ziwe na muundo ili waweze kupatikana kwa urahisi.

Kuepuka Kujifunza. Njia ya pili ya kuimarisha ni kuepuka kujifunza, au kuimarisha hasi. Kuepuka kujifunza inahusu kutafuta kuepuka hali mbaya au matokeo kwa kufuata tabia inayotaka. Wafanyakazi hujifunza kuepuka hali mbaya kwa kutenda kwa njia fulani. Ikiwa mfanyakazi anafanya kazi kwa usahihi au anaendelea haraka katika kuja kazi (angalia Maonyesho 4.6), msimamizi anaweza kujiepusha na kumnyanyasa, kuadhibisha, au vinginevyo aibu mfanyakazi. Labda, mfanyakazi anajifunza baada ya muda kwamba kushiriki katika tabia sahihi kunapunguza maonyo kutoka kwa msimamizi. Ili kudumisha hali hii, mfanyakazi anaendelea kuishi kama anavyotaka.

Kutoweka. Kanuni ya kutoweka inaonyesha kuwa tabia isiyohitajika itapungua kutokana na ukosefu wa kuimarisha chanya. Kama mfanyakazi daima kuchelewa katika mfano katika Maonyesho 4.6 mara kwa mara inashindwa kupokea sifa usimamizi na haifai kwa ajili ya kuongeza kulipa, tunataka kutarajia nonreinformentation hii kusababisha “kutoweka” ya ucheleweshaji. Mfanyakazi anaweza kutambua, ingawa kwa busara, kwamba kuchelewa sio kusababisha matokeo yaliyohitajika, na anaweza kujaribu kuja kufanya kazi kwa wakati.

Adhabu. Hatimaye, mkakati wa nne wa mabadiliko ya tabia unaotumiwa na mameneja na wasimamizi ni adhabu. Adhabu ni utawala wa matokeo mabaya au mabaya kama matokeo ya tabia isiyohitajika. Mfano wa matumizi ya adhabu ni kwa msimamizi kuadhibu hadharani au faini mfanyakazi ambaye ni kawaida kuchelewa (angalia Maonyesho 4.6). Labda, mfanyakazi huyo angeacha kuwa kuchelewa baadaye ili kuepuka matokeo yasiyofaa. Adhabu zinazotumiwa mara nyingi (pamoja na tuzo zinazotumiwa mara nyingi) zinaonyeshwa katika Jedwali 4.1.

Jedwali 4.1

Matumizi ya adhabu ni kweli moja ya masuala ya utata zaidi ya mikakati ya mabadiliko ya tabia. Ingawa adhabu inaweza kuwa na matokeo mazuri ya kazi-hasa ikiwa inasimamiwa kwa njia isiyo ya kibinafsi na haraka iwezekanavyo baada ya matokeo mabaya ya uhalifu yanaweza pia kusababisha wakati wafanyakazi wanachukia hatua au wanahisi wanatendewa kwa haki. Matokeo haya mabaya kutokana na adhabu yanaonyeshwa katika Maonyesho 4.7. Hivyo, ingawa adhabu inawakilisha nguvu kubwa katika kujifunza marekebisho, matumizi yake lazima yazingatiwe kwa makini na kutekelezwa. Kwa ujumla, kwa adhabu kuwa na ufanisi adhabu inapaswa “kufanana na uhalifu” kwa ukali, inapaswa kutolewa kwa faragha, na inapaswa kuelezewa kwa mfanyakazi.

Maonyesho 4.7 Matokeo mabaya ya Adhabu

maadili katika mazoezi

detracting Workplace angry

Uchunguzi unaonyesha kwamba karibu asilimia 50 ya wafanyakazi katika wafanyakazi wa Marekani wanakabiliwa na uonevu wakati mmoja kwa wakati. Aina zote za uonevu, si tu ubaguzi au unyanyasaji, ni muhimu kuzingatia.

Angela Anderson alikuwa akifanya kazi kwa ajili ya sheria shule ya utawala baraza na uzoefu uonevu firsthand. Mara nyingi meneja wake angekuwa akipiga kelele mbele ya wenzake wengine, na ilikuwa wazi kwa Angela kwamba hakupendezwa vizuri. Kwa bahati mbaya haikuwa tu Angela ambaye alihisi ghadhabu ya meneja huyu, ambaye mara nyingi kubebwa mwingiliano na wafanyakazi wengine kwa njia ile ile. Wengi wa wafanyakazi, ikiwa ni pamoja na Angela, alijaribu kutuliza uonevu meneja wao, lakini hakuna kitu kitakachosaidia. Siku moja Angela alitishiwa na meneja wake, na kabla Angela hajaweza kufikia idara ya HR, alifukuzwa kazi. Mfano huu ni kesi uliokithiri, lakini kuwa na uwezo wa kuchukua hatua dhidi ya tabia zisizohitajika na usumbufu mfanyakazi ni hatua muhimu kwa meneja yoyote mahali pa kazi.

Maswali:

1. Ni hatua gani unaweza kuchukua ili kuhakikisha kwamba kampuni yako inaweza kuzuia tabia ya uonevu wafanyakazi?
2. Ni hatua gani mfanyakazi anapaswa kuchukua ikiwa wanakabiliwa na tabia zisizohitajika kutoka kwa mfanyakazi mwingine au meneja?
3. Ni idara gani zingine zinazopaswa kuhusishwa wakati wa kuendeleza mpango na sera za jinsi ya kushughulikia tabia isiyokubalika ya mahali pa kazi?

---

Vyanzo: Tabia zinazokubalika na zisizokubalika, tovuti ya Chuo Kikuu cha Cambridge, imefikia Januari 15, 2019, www.hr.admin.cam.cam.ac.uk/polic... ance-mameneja- na-wafanyakazi/guidance-managers/acceptable-na; Hedges, Kristi, Jinsi ya Kubadilisha Tabia ya Mfanyakazi wako,” Forbes, Machi, 4, 2015, www.forbes.com/sites/work-in... /03/04/jinsi-jinsi-change-your-employees-behavior/ #c32ad4b6732a; na Kane, Sally, Workplace Uonevu: Hadithi za Kweli, Takwimu na Vidokezo, Kazi za Mizani, Januari 29, 2019, https://www.thebalancecareers.com/bu...tories-2164317.

Kwa muhtasari, kuimarisha chanya na kuepuka kujifunza kuzingatia kuleta majibu ya taka kutoka kwa mfanyakazi. Kwa kuimarisha chanya mfanyakazi hufanya kwa namna fulani ili kupata tuzo zinazohitajika, wakati kwa kuepuka kujifunza mfanyakazi hufanya ili kuepuka matokeo fulani mabaya. Katika hali zote mbili, hata hivyo, tabia inayotaka na msimamizi imeimarishwa. Kwa upande mwingine, kutoweka na adhabu huzingatia majaribio ya usimamizi ili kupunguza matukio ya tabia isiyohitajika. Hiyo ni, kutoweka na adhabu ni kawaida kutumika kupata mtu kuacha kufanya kitu msimamizi haipendi. Sio lazima kufuata kwamba mtu ataanza kutenda kwa njia ya taka zaidi, au sahihi,.

Mara nyingi wanafunzi wana shida kuona tofauti kati ya kukwepa na kutoweka au katika kuelewa jinsi ama inaweza kuwa na athari kubwa juu ya tabia. Sababu mbili ni muhimu kukumbuka. Ya kwanza tutaita tu “athari ya historia.” Kutosumbuliwa kunaweza kuimarisha kuwasili kwa haraka kwa mfanyakazi kwenye kazi ikiwa zamani mfanyakazi alikuwa amesumbuliwa kwa kuchelewa. Kuwasili kwa wakati na hivyo kuepuka unyanyasaji uliopita ingekuwa kuimarisha kuwasili kwa wakati. Nguvu hiyo ingekuwa kushikilia kweli kwa kutoweka. Ikiwa mfanyakazi huyo alikuwa amesifiwa katika siku za nyuma kwa kuwasili kwa wakati, kisha aliwasili marehemu na hakusifiwa, hii ingeweza kudhoofisha tabia ya kufika marehemu. Sababu ya pili tutaita “athari za kijamii.” Kwa mfano, ikiwa utaona wengine wanasumbuliwa wanapofika marehemu na kisha hutasumbuliwa wakati unapofika kwa wakati, hii inaweza kuimarisha kuwasili kwako kazini kwa wakati. Tena, nguvu hiyo ingekuwa kushikilia kweli kwa kutoweka. Ikiwa ungewaona wengine wanasifiwa kwa kuwasili kwa wakati, basi kutopokea sifa wakati ulipofika marehemu ingekuwa kudhoofisha tabia ya kufika marehemu.

Kutokana na mtazamo wa usimamizi, maswali yanajitokeza kuhusu mkakati wa mabadiliko ya tabia unaofaa zaidi. Watetezi wa mikakati ya mabadiliko ya tabia, kama vile Skinner, jibu kwamba kuimarisha chanya pamoja na kutoweka ni njia inayofaa zaidi ya kuleta tabia inayotaka. Kuna sababu kadhaa za kuzingatia njia nzuri ya kuimarisha. Kwanza, ingawa adhabu inaweza kuzuia au kuondokana na tabia isiyohitajika, mara nyingi haitoi taarifa kwa mtu binafsi kuhusu jinsi gani au katika mwelekeo gani wa kubadili. Pia, matumizi ya adhabu yanaweza kusababisha mtu kuwa mbali na hali ya kazi, na hivyo kupunguza nafasi ya kuwa mabadiliko muhimu yanaweza kufanywa. Vilevile, kujifunza kuepuka huelekea kusisitiza hasi; yaani, watu hufundishwa kukaa wazi tabia fulani, kama vile ucheleweshaji, kwa hofu ya matokeo. Kwa upande mwingine, inaonekana kuwa kuchanganya kuimarisha chanya na matumizi ya kutoweka kuna madhara machache yasiyofaa na inaruhusu watu kupata tuzo wanazotaka. Njia nzuri ya kuimarisha inaaminika na wengine kuwa usimamizi wa zana bora zaidi inaleta mabadiliko mazuri katika mashirika.

Ratiba ya Kuimarisha

Baada ya kuchunguza mikakati minne tofauti ya mabadiliko ya tabia, sasa tunageuka kwenye uchunguzi wa njia mbalimbali, au ratiba, za kusimamia mbinu hizi. Kama ilivyoelezwa na Costello na Zalkind, “Kasi ambayo kujifunza hufanyika na pia jinsi ya kudumu madhara yake yatatambuliwa na muda wa kuimarisha.” 13 Hivyo, ujuzi wa aina za ratiba za kuimarisha ni muhimu kwa mameneja ikiwa wanajua jinsi ya kuchagua tuzo ambayo itakuwa na athari ya kiwango cha juu ya utendaji wa mfanyakazi. Ingawa kuna njia mbalimbali ambazo tuzo zinaweza kusimamiwa, mbinu nyingi zinaweza kugawanywa katika makundi mawili: ratiba ya kuimarisha inayoendelea na ya sehemu (au ya vipindi). kuendelea kuimarisha ratiba tuzo tabia taka kila wakati hutokea. Kwa mfano, meneja anaweza kusifu (au kulipa) wafanyakazi kila wakati wao kufanya vizuri. Kwa vikwazo vya muda na rasilimali mameneja wengi hufanya kazi chini, hii mara nyingi ni vigumu, ikiwa haiwezekani. Hivyo, mikakati mingi ya malipo ya usimamizi hufanya kazi kwenye ratiba ya sehemu. sehemu kuimarisha ratiba tuzo tabia taka katika vipindi maalum, si kila wakati tabia taka ni exhibited. Ikilinganishwa na ratiba zinazoendelea, ratiba za kuimarisha sehemu husababisha kujifunza polepole lakini uhifadhi mkubwa. Hivyo, kujifunza kwa ujumla ni ya kudumu zaidi. Aina nne za ratiba za kuimarisha sehemu zinaweza kutambuliwa: (1) muda uliowekwa, (2) uwiano wa kudumu, (3) muda wa kutofautiana, na (4) uwiano wa kutofautiana (tazama Jedwali 4.2).

Jedwali 4.2

Fast-Muda Ratiba. Ratiba ya kuimarisha muda wa kudumu huwapa watu binafsi kwa vipindi maalum kwa utendaji wao, kama ilivyo na malipo ya kila wiki. Ikiwa wafanyakazi hufanya hata kidogo, wanalipwa. Mbinu hii kwa ujumla haina kusababisha viwango vya juu au endelevu ya utendaji kwa sababu wafanyakazi wanajua kwamba utendaji mdogo kwa kawaida husababisha kiwango sawa cha malipo kama utendaji wa juu. Hivyo, kuna motisha kidogo kwa juhudi kubwa na utendaji. Pia, wakati tuzo zimezuiliwa au kusimamishwa, kutoweka kwa tabia inayotaka hutokea haraka. Jitihada nyingi za hivi karibuni za upya kazi katika mashirika zilisababishwa na kutambua haja ya mikakati mbadala ya motisha badala ya kulipa watu kwenye ratiba za kudumu.

Fast-uwiano Ratiba. Ratiba ya pili iliyowekwa ni ratiba ya uwiano wa fasta. Hapa thawabu inasimamiwa tu baada ya kukamilika kwa idadi fulani ya majibu yaliyotakiwa. Kwa maneno mengine, tuzo zimefungwa kwa utendaji kwa uwiano wa tuzo kwa matokeo. Mfano wa kawaida wa ratiba ya uwiano wa fasta ni mfumo wa kulipa kiwango cha kipande, ambapo wafanyakazi hulipwa kwa kila kitengo cha pato wanazozalisha. Chini ya mfumo huu, utendaji hufikia viwango vya juu. Kwa kweli, kwa mujibu wa Hamner, “ Ngazi ya majibu hapa ni ya juu zaidi kuliko ile iliyopatikana chini ya ratiba yoyote ya muda (wakati makao).” ¹⁴ Kwa upande mbaya, hata hivyo, utendaji hupungua kwa kasi wakati tuzo zimezuiliwa, kama ilivyo na ratiba za muda mrefu.

Variable-Muda Ratiba. Kutumia ratiba za kuimarisha kutofautiana, reinforcements zote mbili za kutofautiana na uwiano wa kutofautiana zinasimamiwa kwa nyakati za random ambazo haziwezi kutabiriwa na mfanyakazi. mfanyakazi kwa ujumla hajui wakati tathmini ijayo na malipo kipindi itakuwa. Chini ya ratiba ya muda wa kutofautiana, tuzo zinasimamiwa kwa vipindi vya muda ambavyo vinategemea wastani. Kwa mfano, mfanyakazi anaweza kujua kwamba kwa wastani utendaji wake unatathminiwa na kulipwa mara moja kwa mwezi, lakini hajui wakati tukio hili litatokea. Yeye anajua, hata hivyo, kwamba itatokea wakati mwingine wakati wa mwezi. Chini ya ratiba hii, juhudi na utendaji kwa ujumla kuwa juu na haki imara baada ya muda kwa sababu wafanyakazi hawajui wakati tathmini itafanyika.

Ratiba ya Uwiano wa Variable. Hatimaye, ratiba ya uwiano wa kutofautiana ni moja ambayo tuzo zinasimamiwa tu baada ya mfanyakazi amefanya tabia inayotaka mara kadhaa, na idadi inabadilika kutoka kwa utawala wa zawadi moja hadi nyingine lakini wastani wa muda hadi uwiano fulani wa idadi ya maonyesho ya tuzo. Kwa mfano, meneja anaweza kuamua kwamba mfanyabiashara atapokea bonus kwa kila akaunti mpya ya 15 inayouzwa. Hata hivyo, badala ya kusimamia bonus kila mauzo ya 15 (kama katika ratiba ya kudumu ya muda), meneja anaweza kutofautiana idadi ya mauzo ambayo ni muhimu kwa bonus, kutoka labda mauzo ya 10 kwa bonus ya kwanza hadi 20 kwa pili. Kwa wastani, hata hivyo, uwiano wa 15:1 unashinda. Ikiwa mfanyakazi anaelewa vigezo, basi kiwango cha “salama” cha mauzo, au kiwango cha mauzo kinachowezekana kusababisha bonus, ni zaidi ya 15. Kwa hiyo, ratiba ya uwiano wa kutofautiana husababisha utendaji wa juu na imara. Aidha, kutoweka kwa tabia inayotaka ni polepole.

Ni ipi kati ya ratiba hizi nne za kuimarisha ni bora? Katika mapitio ya tafiti kadhaa kulinganisha mbinu mbalimbali, Hamner anahitimisha:

Umuhimu wa kupanga mipangilio sahihi ya kuimarisha inaonyeshwa kwa kasi na tafiti kadhaa ambazo tuzo zilibadilishwa kutoka kwa majibu-contingent (uwiano) kwa msingi wa muda (muda). Katika kipindi ambacho tuzo zilifanywa masharti juu ya tukio la tabia inayotaka, mifumo inayofaa ya majibu yalionyeshwa kwa kiwango cha juu cha mara kwa mara. Wakati tuzo hizo zilitolewa kulingana na wakati na kujitegemea tabia ya mfanyakazi, kulikuwa na kushuka kwa alama katika tabia inayotaka. Kurejeshwa kwa ratiba ya malipo ya utendaji mara moja ilirejesha kiwango cha juu cha mwitikio.

Kwa maneno mengine, ratiba za malipo ya utendaji (au uwiano) kwa ujumla husababisha utendaji bora kuliko ratiba za muda (au muda), bila kujali kama ratiba hizo zimewekwa au zinatofautiana. Tutarudi kwenye hatua hii katika sura inayofuata juu ya tathmini ya utendaji na mifumo ya malipo.

Mbinu mbili za ziada za kujifunza zinapatikana katika kazi ya David Kolb na Mel Silberman. Nadharia ya mtindo wa kujifunza ujuzi wa Kolb ni kawaida inawakilishwa na mzunguko wa kujifunza hatua nne ambapo mwanafunzi 'hugusa misingi yote'. Hatua nne zinapatikana wakati mtu anaendelea kupitia mzunguko wa hatua nne: ya (1) kuwa na uzoefu halisi ikifuatiwa na (2) uchunguzi na kutafakari juu ya uzoefu huo unaosababisha (3) kuundwa kwa dhana dhahania (uchambuzi) na generalizations (hitimisho) ambayo ni basi (4) kutumika kupima hypothesis katika hali ya baadaye, kusababisha uzoefu mpya. Silberman katika kitabu chake Active Training, alitambua sifa nane za uzoefu wa kujifunza na ufanisi. Tabia nane ni: kiwango cha wastani cha maudhui; usawa kati ya kujifunza, tabia, na utambuzi, mbinu mbalimbali za kujifunza, fursa za ushiriki wa kikundi, kuhamasisha washiriki kushiriki utaalamu wao, kusindika dhana na ujuzi kujifunza mapema, kutetea maisha halisi ya kutatua tatizo, na kuruhusu muda kwa ajili ya re-entry. ¹⁵

uongozi wa usimamizi

Kuunda Tabia ya Salesperson

Sharon Johnson alifanya kazi kwa kampuni ya kuchapisha yenye makao yake mnamo Nashville, Tennessee, iliyouza mstari wa vitabu vya watoto moja kwa moja kwa umma kupitia nguvu ya mauzo ya mlango hadi mlango. Sharon alikuwa mfanyabiashara mwenye mafanikio sana na alipandishwa kwanza hadi wilaya halafu kuwa meneja wa mauzo ya kikanda baada ya miaka minne tu na kampuni hiyo. Mauzo bonuses walikuwa fasta, na fasta ya dola ziada mara amefungwa kwa kila $1,000 katika mauzo juu ya upendeleo maalum kiwango cha chini. Hata hivyo, kulikuwa na tuzo mbalimbali, kutoka sifa hadi vyeti vya zawadi, ambazo ziliachwa kwa hiari ya Sharon.

Sharon alijua kutoka darasa lake la tabia ya shirika kwamba kutoa sifa kwa wale ambao walipenda na zawadi kwa wale waliopendelea ilikuwa njia muhimu ya kuimarisha tabia inayotaka, na alikuwa amefanikiwa kabisa katika kutekeleza kanuni hii. Pia alijua kwamba kama wewe kraftigare tabia ambayo ilikuwa “juu ya kufuatilia haki” kwa tabia bora alitaka nje ya salesperson, hatimaye unaweza sura tabia zao, karibu bila wao kutambua hilo.

Sharon alikuwa na mfanyabiashara mmoja, Lyle, kwamba alidhani alikuwa na uwezo mkubwa, lakini mauzo yake ya kila wiki yalikuwa kiasi fulani haiendani na mara nyingi chini kuliko yeye mawazo iwezekanavyo. Lyle alipoulizwa kuhusu utendaji wake, alionyesha kuwa wakati mwingine alihisi kuwa familia alizozikaribia haziwezi kumudu vitabu alivyokuwa akiuza na hivyo hakufikiri ni sawa kushinikiza mauzo kwa bidii mno. Ingawa Sharon alisema kuwa haikuwa nafasi ya Lyle kuamua kwa wengine kile walichoweza au hawakuweza kumudu, Lyle bado alihisi wasiwasi kuhusu kutumia mbinu yake ya kawaida ya mauzo na familia hizi.

Sharon aliamini kuwa kwa njia ya uimarishaji wa hila wa tabia fulani angeweza kuunda tabia ya Lyle na kwamba baada ya muda angezidi kutumia mbinu yake ya kawaida ya mauzo na familia alizofikiri haziwezi kumudu vitabu hivyo. Kwa mfano, alijua kwamba katika kesi za familia Lyle mawazo hakuweza kumudu vitabu, alitumia dakika 3.5 tu nyumbani ikilinganishwa na dakika 12.7 katika nyumba za familia alizohukumiwa na uwezo wa kumudu vitabu. Sharon aliamini kwamba kama alimsifu Lyle wakati wastani aliyotumia katika nyumba ya kila familia ilikuwa sawa kabisa kwamba Lyle angeongeza muda aliotumia katika nyumba za familia alizohukumu kuwa hawezi kumudu vitabu hivyo. Aliamini kwamba muda mrefu alitumia katika nyumba hizi, uwezekano mkubwa Lyle alikuwa kutumia mbinu yake ya mauzo ya kawaida. Hii ilikuwa moja tu ya njia kadhaa Sharon alidhani angeweza kuunda tabia ya Lyle bila kujaribu kubadilisha mawazo yake kuhusu kusuuza vitabu kwenye watu aliyofikiri hawawezi kumudu.

Sharon hakuona masuala ya kimaadili katika kesi hii mpaka alipomwambia rafiki kuhusu hilo na rafiki huyo aliuliza kama ni kimaadili kutumia mbinu za kujifunza na kuimarisha kubadilisha tabia za watu “dhidi ya mapenzi yao” hata kama hawakutambua kwamba hili lilitokea.

---

chanzo: Changamoto hii ya kimaadili ni msingi wa kweli lakini disguised kesi aliona na mwandishi J. Stewart Black.

kuangalia dhana

• Ni nini kinachoimarishwa, na kinawezaje kutumika kwa motisha?
• Je, ni mikakati minne ya kutumia kwa mabadiliko ya tabia?
• Ni umuhimu gani wa ratiba katika kubadilisha tabia?

---

11. Skinner, Sayansi na Tabia za Binadamu ( New York: Macmillan, 1953), uk 73.

12. Hamner, “Nadharia ya kuimarisha,” katika H. L. Tosi na W. C. Hamner, eds., Tabia na Usimamizi wa Shirika: Njia ya Dharura (Chicago: St Clair, 1977), p. 98.

13. Costello na S. S. Zalkind, Saikolojia katika Utawala: Mwelekeo wa Utafiti (Englewood Maporomoko, N . J.: Prentice-Hall, 1963), p. 193.

14. Nyundo, juu. mji, uk. 105.

15. David Kolb, Uzoefu Learning, 2 Edition, (Pearson FT Press: New York, 2015) na Mel Silberman, Elaine Beich na Carol Auerbach, Active Training, (Wiley: New York, 2016).

Jedwali 4.1 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Jedwali 4.2 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Maonyesho 4.6 Mikakati ya Mabadiliko ya Tabia (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

maonyesho 4.7 Uwezo Hasi Matokeo ya Adhabu (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)