4.3: Mabadiliko ya Tabia katika Mashirika

3. Je, mameneja na mashirika hupunguza tabia mbaya ya mfanyakazi wakati wa kuimarisha tabia ya kuhitajika?

Wakati kanuni na mbinu zilizo juu zinatumika mahali pa kazi, kwa ujumla tunaona mojawapo ya mbinu mbili: mabadiliko ya tabia au usimamizi wa tabia binafsi. Njia zote mbili zinakaa imara juu ya kanuni za kujifunza zilizoelezwa hapo juu. Kwa sababu mbinu hizi mbili zina ufuatiliaji mkubwa katika mashirika, tutazipitia upya hapa. Kwanza, tunaangalia pande nzuri na hasi za mabadiliko ya tabia.

Urekebishaji wa tabia ni matumizi ya kanuni za hali ya uendeshaji ili kuunda tabia ya binadamu ili kuendana na viwango vinavyotakiwa vinavyofafanuliwa na wakubwa. Katika miaka ya hivi karibuni, mabadiliko ya tabia imetumika katika mashirika mbalimbali. Mara nyingi, matokeo mazuri yanadaiwa. Kuna maslahi katika mbinu kama chombo cha usimamizi ili kuboresha utendaji na kupunguza gharama.

Kwa sababu ya msisitizo wake juu ya kuchagiza tabia, ni sahihi zaidi kufikiria mabadiliko ya tabia kama mbinu ya kuwahamasisha wafanyakazi badala ya kama nadharia ya motisha kazi. Haina kujaribu kutoa mfano wa kina wa vigezo mbalimbali binafsi na kazi-kuhusiana zinazochangia motisha. Badala yake, msukumo wake wa usimamizi ni jinsi ya kuhamasisha, na pengine ni msisitizo huu ambao umesababisha umaarufu wake wa sasa kati ya mameneja wengine. Hata hivyo, tunapaswa kuonya dhidi ya kukubalika bila shaka ya mbinu yoyote mpaka tuelewe mawazo ya msingi ya mfano. Ikiwa mawazo ya msingi ya mfano yanaonekana kuwa haijulikani au yasiyofaa katika hali fulani au shirika, matumizi yake ni wazi bila shaka.

kupanua duniani kote

Katika Japan Jahannamu Camp

Kuna msemo huko Japan kwamba “msumari unaoweka juu hupigwa nyundo.” Hii ina maana kwamba wafanyakazi wa kampuni ya Japan wanatakiwa kutenda pamoja na kuhamia kwa pamoja. Ubinafsi hauhimiziwi. Ingawa makampuni ya Kijapani hutumia mbinu nyingi kuwafundisha wafanyakazi wao kufanya kazi kwa bidii na kushinda mashaka kama kikundi, mbinu moja inayojulikana sana ambayo hutumiwa na makampuni mengi inajulikana kama Hell Camp.

Madhumuni ya Hell Camp ni kuendeleza wafanyakazi ili waweze “kuzingatia chini ya shida.”

Akiwakilisha kitu cha mchanganyiko wa mafunzo ya nje ya nje na uaminifu, Hell Camp imeundwa ili kuimarisha wafanyakazi kwa kuwaweka kupitia mazoezi mengi ya kudhalilisha (kwa mfano, kuwafanya kupiga kelele kampuni yao wimbo nje ya kituo cha treni cha ndani). Ikiwa hupita kila zoezi (kwa mfano, ikiwa wanapiga kelele kubwa na kwa hisia za kutosha), wanaruhusiwa kuondoa moja ya “beji za aibu” kadhaa. Vigezo vya kuondoa beji vinasalia wazi, kwa hiyo, kwa kweli, programu hutumia mfumo wa kuimarisha uwiano tofauti. Mfanyakazi hajui kabisa wakati mkufunzi atasema amefanikiwa; kwa hiyo, kiwango cha uwezekano mkubwa wa utendaji ambacho kitasababisha kuondolewa kwa beji za aibu ni kwamba mwisho wa juu wa wigo wa utendaji. Kama mfanyakazi anafanikiwa wakati wa mpango wa wiki nzima katika kuondoa yote ya beji na inaonyesha uaminifu wake na kujitolea, yeye wahitimu. Ikiwa sio, lazima arudia programu.

Mbali na mazoezi ya kujenga uaminifu na kukimbia kwa furaha ya retreats ya kisasa ya ushirika, mtendaji wa Japan Kambi za Hell ziliendeshwa kwa nidhamu na kiwango cha mafunzo ya msingi ya kijeshi. Lengo lilikuwa kupiga mjeledi katika sura ya chini ya aina za usimamizi wa katikati, na pia kuwapa uaminifu wa Kijapani waliona hawakuwa wakikosa katika kushughulika na washindani wa Magharibi.

Inakadiriwa kuwa mameneja zaidi ya 50,000 wa Kijapani wamepitia programu hiyo. Makampuni kama hayo kwa sababu wanaiona kama njia ya kuweka mameneja kutoka kupata laini. Kama mtendaji mmoja anaelezea, “Makampuni yamekuwa yakipata laini sana, dhaifu sana katika njia yao ya kudai ubora.” Ni mawazo kwamba unyanyasaji kupokea wakati wa Hell Camp na kuimarisha zifuatazo kuridhisha kazi accomplishment kuhamasisha tabia, na makampuni ya Kijapani kuonyesha hakuna ishara ya kupoteza nia ya mpango.

---

Vyanzo: Richarz, Allan, “Intense Corporate 'Hell Camps' ya 1980 Japan,” Atlas Obscura, Mei 30, 2017, https://www.atlasobscura.com/article...camp-japan-80s; Phallon, R., “Hell Camp,” Forbes, Juni 18, 1984; Neill, Michael na Lustig, David, “Siku 13 Kijapani Boot Camp Inaonyesha Marekani Watendaji Jinsi ya Kufanikiwa katika Biashara Kupitia Mateso,” Watu, Mei 30, 1988, people.com/archive/a-13-day- japanese-boot-camp-shows-s-executives-how-to-succed-in-business-through-through-vol-29-no-21/.

Mawazo ya mabadiliko ya Tabia

Msingi wa mabadiliko ya tabia kama mbinu ya usimamizi hutegemea mawazo matatu. ¹⁶ Kwanza, watetezi wa mabadiliko ya tabia wanaamini kwamba watu binafsi ni kimsingi passiv na tendaji (badala ya makini). Wao huwa na kujibu msukumo katika mazingira yao badala ya kuchukua jukumu la kibinafsi katika kuanzisha tabia. Madai haya yanatofautiana moja kwa moja na nadharia za utambuzi wa motisha (kama vile nadharia ya matarajio/valence), ambayo inashikilia kwamba watu hufanya maamuzi ya ufahamu kuhusu tabia zao za sasa na za baadaye na kuchukua jukumu kubwa katika kuunda mazingira yao.

Pili, watetezi wa mabadiliko ya tabia wanazingatia tabia inayoonekana na inayoweza kupimika badala ya mahitaji yasiyoonekana, mitazamo, malengo, au ngazi za motisha. Kwa upande mwingine, nadharia za utambuzi zinazingatia mambo yote yanayoonekana na yasiyoonekana kama yanahusiana na motisha. Nadharia ya kujifunza jamii, hususan, inasema kuwa watu wanaweza kubadilisha tabia zao tu kwa kuchunguza wengine na kutambua adhabu au tuzo ambazo tabia zilizoonekana zinazalisha.

Tatu, mabadiliko ya tabia inasisitiza kuwa mabadiliko ya kudumu yanaweza kuletwa tu kama matokeo ya kuimarisha. Tabia ambazo zimeimarishwa vizuri zitarudiwa (yaani, kujifunza), wakati tabia zisizoimarishwa zitapungua (kulingana na sheria ya athari, iliyojadiliwa mapema).

Kubuni Mpango wa Mabadiliko ya Tabia

Ikiwa mbinu za mabadiliko ya tabia zinatakiwa kufanya kazi, maombi yao yanapaswa kuundwa vizuri na kutumika kwa utaratibu. Majaribio ya utaratibu wa kutekeleza programu hizi hupita kupitia awamu tano (angalia Maonyesho 4.8).

Maonyesho 4.8 Hatua katika Utekelezaji wa Mpango wa Ubadilishaji wa Tabia

Kuanzisha Vigezo vya Tabia wazi. Kwanza, majaribio ya usimamizi wa kufafanua na kutaja wazi mambo ya tabia ya utendaji unaokubalika. Usimamizi lazima uwe na uwezo wa kuteua kile kinachofanya tabia inayokubalika kwa maneno ambayo wafanyakazi wanaweza kuelewa, na vipimo hivi vinapaswa kuwa katika lengo, suala la kupimwa. Mifano ya vigezo vya kitabia ni pamoja na mahudhurio mazuri, uharaka wa kuwasili kwa kazi, na kukamilisha kazi kwa ratiba. Wakati mwingine ni vigumu kuamua viashiria vinavyofaa vya utendaji wa mafanikio. Kwa mfano, kama mkurugenzi wa mafunzo ya ndege kubwa aliuliza, “Unawezaje kupima kile mtumishi wa ndege anachofanya?” Hata hivyo, kuna hali nyingi na tabia za kazi ambazo zinajikopesha kwa vipimo vya wazi.

Kufanya Ukaguzi wa Utendaji. Mara baada ya vigezo vya tabia vinavyokubalika vimeelezwa, ukaguzi wa utendaji unaweza kufanyika. Kwa sababu usimamizi una wasiwasi kuhusu kiwango ambacho wafanyakazi wanafanikiwa kufikia vigezo vya kitabia, ukaguzi huo una lengo la kubainisha maeneo ya shida ambapo tabia zinazohitajika hazifanyiki. Kwa mfano, mapitio ya kumbukumbu za mahudhurio ya idara mbalimbali yanaweza kufunua idara ambayo kutokuwepo au ucheleweshaji ni wa juu sana. Hatua inaweza kuchukuliwa ili kuzingatia eneo la tatizo. Kwa kifupi, ukaguzi wa utendaji unalenga kutambua tofauti kati ya usimamizi gani unaona kama tabia inayotaka au kukubalika na tabia halisi.

Kuweka Malengo Maalum Tabia. Tatu, malengo maalum ya kitabia yanapaswa kuweka kwa kila mfanyakazi. Kushindwa kutaja malengo halisi ya tabia ni sababu kuu ya kushindwa kwa mipango mingi ya urekebishaji wa tabia. Mifano ya malengo hayo ni kupungua kwa kutokuwepo au ucheleweshaji, kupunguza kasoro za bidhaa kwenye mstari wa mkutano, na ratiba za uzalishaji wa mkutano. Malengo yanapaswa kuwa ya kweli (yaani, kwa sababu inayoweza kufikiwa na wafanyakazi) na kukubalika kwa mfanyakazi. Vinginevyo, malengo hayana umuhimu, na jitihada za kusababisha zitapungua.

Kutathmini Matokeo. Next, wafanyakazi na wasimamizi kuweka wimbo wa rekodi ya utendaji wa mfanyakazi ikilinganishwa na vigezo preset tabia na malengo. Tofauti ni alibainisha na kujadiliwa. Kwa mfano, rekodi inaweza kutoa wafanyakazi na maoni ya kuendelea kuhusu kiwango ambacho wao ni juu ya lengo katika kufikia malengo yao ya kupunguza kasoro.

Kusimamia Maoni na Zawadi. Hatimaye, kwa misingi ya tathmini ya rekodi ya utendaji wa mfanyakazi, msimamizi anasimamia maoni na, ambapo haifai, sifa. Kwa mfano, sifa inaweza kuimarisha juhudi za wafanyakazi kupunguza kasoro (kuimarisha chanya). Kuzuia sifa kwa viwango vya kasoro vinavyoonekana chini ya malengo ya kutosha au chini ya imara kunaweza kusababisha wafanyakazi kuacha tabia ambayo ilikuwa inachangia kasoro au kufanya kazi kwa bidii ili kupunguza kasoro (kutoweka).

Kati ya awamu hii ya mchakato ni wazo la kuchagiza. Kuunda ni mchakato wa kuboresha utendaji kwa hatua, hatua kwa hatua. Tuseme kwamba mfanyakazi hayupo asilimia 30 ya muda wakati wa mwezi mmoja. Ili kuboresha mahudhurio, tutaweka lengo la kuwa haipo asilimia 5 tu ya muda. Baada ya kutekeleza utaratibu hapo juu, tunaona kwamba kutokuwepo huanguka kwa asilimia 20 mwezi wa pili. Ingawa hii si katika ngazi ya lengo, ni wazi kuboresha na, kama vile, ni thawabu. Mwezi ujao, kutokuwepo huanguka kwa asilimia 15, na, tena, tunalipa uboreshaji wa ziada. Kwa hiyo, kwa njia hii ya ziada, mfanyakazi anapata milele karibu na kiwango cha tabia ya taka. Kwa maneno mengine, tuna “umbo” tabia yake.

Mabadiliko ya Tabia katika Mazoezi

Kuna njia nyingi za kuona jinsi kanuni za mabadiliko ya tabia zinaweza kutumika katika mipangilio ya shirika. Labda moja ya mifano bora inaweza kupatikana katika utafiti wa classic uliofanywa na Waluthans na Kreitner. ¹⁷ Watafiti hawa walifanya jaribio la shamba katika mmea wa viwanda wa mwanga wa kati. Makundi mawili tofauti ya wasimamizi yalitumika katika utafiti huo. Katika kundi moja (kundi la majaribio - tazama Kiambatisho A), wasimamizi walifundishwa katika mbinu za mabadiliko ya tabia. Mpango huu uliitwa “ usimamizi wa dharura ya tabia,” au BCM. Pamoja hapa walikuwa kumi mihadhara ya dakika 90 uliofanywa zaidi ya wiki 10 juu ya mikakati ya mabadiliko ya tabia. Kundi la pili la wasimamizi (kundi la kudhibiti) lilipokea mafunzo hayo. Kufuatia hili, wasimamizi wa mafunzo waliombwa kutekeleza kile walichojifunza miongoni mwa makundi yao; wazi, wasimamizi wa kundi la kudhibiti walipewa hakuna maelekezo hayo.

Baada ya wiki 10, utendaji wa kikundi ulichunguzwa kwa makundi yote. Aina mbili za data zilikusanywa. Kwanza, watafiti walikuwa na nia ya mabadiliko yoyote ya tabia iwezekanavyo kati ya wafanyakazi mbalimbali katika makundi ya majaribio (ikilinganishwa na makundi ya kudhibiti) kutokana na jitihada za mabadiliko ya tabia. Kwa kiasi kikubwa, mabadiliko yafuatayo yalibainishwa kwa makundi haya katika maeneo ambayo yalilengwa kwa mabadiliko: (1) mzunguko wa malalamiko kati ya wanachama wa kikundi ulipungua, (2) viwango vya chakavu vilipungua, (3) viashiria vya ubora wa kikundi viliongezeka, na (4) mzunguko wa matatizo ya utendaji wa mtu binafsi ulikataa. Hakuna mabadiliko hayo yalirekodiwa kwa ajili ya makundi ya kudhibiti si wazi kwa mabadiliko ya tabia. Kipimo cha pili kilichochukuliwa kililenga viwango vya utendaji kwa jumla kwa vikundi mbalimbali. Hii ilihesabiwa kama kipimo cha ufanisi wa kazi moja kwa moja kwa kila kikundi. Tena, kwa ujumla kundi utendaji-yaani, ufanisi wa kazi ratings-kuboreshwa kwa kiasi kikubwa katika makundi ya majaribio lakini bado unchanged katika makundi ya kudhibiti. Hii inaweza kuonekana katika Maonyesho 4.9. Watafiti walihitimisha kuwa kuanzishwa kwa mpango wa mabadiliko ya tabia ulisababisha maboresho makubwa katika utendaji wa kiwanda.

Maonyesho 4.9 Intergroup Ulinganisho wa Utendaji kwa kutumia BCM

hundi ya dhana

• Je, ni mabadiliko ya tabia gani?
• Ukaguzi wa utendaji ni nini, na vipengele ni nini?

---

16. Skinner, Zaidi ya Uhuru na Utukufu ( New York: Knopf, 1971).

17. F. Luthans na R. Kreitner, Mabadiliko ya Tabia ya Shirika na Zaidi (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1985), pp 150—159.

maonyesho 4.8 Hatua katika Utekelezaji wa Tabia Modification Programu (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

maonyesho 4.9 Intergroup Ulinganisho wa Utendaji kwa kutumia BCM (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)