14 : Motivation au travail pour la performance
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Figure\(\PageIndex{1}\) : (Crédit : mohamed_hassan/ Pixabay/ (CC BY 0))
Objectifs d'apprentissage
Après avoir lu ce chapitre, vous devriez être en mesure de répondre aux questions suivantes :
- Définissez la motivation et distinguez la direction et l'intensité de la motivation.
- Décrivez une théorie de la motivation basée sur le contenu et comparez les principales théories de contenu de la motivation : théorie des besoins manifestes, théorie des besoins appris, hiérarchie des besoins de Maslow, théorie ERG d'Alderfer, théorie de l'hygiène motivatrice de Herzberg et théorie de l'autodétermination.
- Décrivez les théories des processus de la motivation et comparez et comparez les principales théories des processus de motivation : théorie du conditionnement opérant, théorie de l'équité, théorie des objectifs et théorie de l'espérance.
- Décrivez les avancées modernes dans l'étude de la motivation humaine.
EXPLORER LES CARRIÈRES DE DIRECTION
Bridget Anderson
Bridget Anderson pensait que la vie serait parfaite dans le « monde réel ». Après avoir obtenu son diplôme en informatique, elle a décroché un emploi bien rémunéré en tant que programmeuse pour une grande organisation à but non lucratif dont elle croyait fermement à la mission. Et, au début, elle était contente de son travail.
Ces derniers temps, cependant, Bridget a mal à l'estomac tous les matins lorsque son réveil se déclenche. Pourquoi ce sentiment de misère ? Après tout, elle travaille dans son domaine de prédilection dans un environnement qui correspond à ses valeurs. Que pourrait-elle vouloir d'autre ? Elle est plus perplexe que quiconque.
C'est la fin de sa deuxième année au sein de l'organisation, et Bridget planifie avec impatience son évaluation annuelle de performance. Elle sait qu'elle est une programmeuse compétente, mais elle sait aussi que ces derniers temps, elle a été motivée à ne faire que le minimum requis pour s'en sortir. Son cœur n'est tout simplement pas dans son travail au sein de cette organisation. Ce n'est pas exactement comme ça qu'elle pensait que les choses allaient se passer, c'est sûr.
Le manager de Bridget, Kyle Jacobs, la surprend lorsqu'il commence l'évaluation en s'interrogeant sur ses objectifs professionnels. Elle admet qu'elle n'a pas beaucoup pensé à son avenir. Kyle demande si elle est satisfaite de son poste actuel et si elle pense qu'il manque quelque chose. Soudain, Bridget se rend compte qu'elle veut plus de professionnalisme.
Question : Les problèmes de motivation de Bridget sont-ils intrinsèques ou extrinsèques ? Quels sont ses besoins qui ne sont pas satisfaits actuellement ? Quelles mesures devrait-elle prendre, ainsi que son manager, pour améliorer sa motivation et, en fin de compte, ses performances ?
Résultat : Une fois que Bridget admet qu'elle n'est pas satisfaite de son poste de programmeuse informatique, elle est prête à explorer d'autres possibilités. Kyle et elle réfléchissent à des tâches qui la motiveront et lui apporteront une plus grande satisfaction au travail. Bridget explique à Kyle que même si elle aime programmer, elle se sent isolée et manque d'interaction avec les autres groupes de l'organisation. Elle se rend également compte qu'une fois qu'elle a maîtrisé la courbe d'apprentissage initiale, elle s'est sentie ennuyée. Bridget est prête à relever le défi.
Kyle recommande à Bridget de rejoindre une équipe des systèmes d'information en tant que représentante technique. L'équipe peut utiliser les connaissances de Bridget en matière de programmation, et Bridget sera en mesure de collaborer plus fréquemment avec d'autres membres de l'organisation.
Bridget et Kyle se fixent des objectifs précis pour répondre à ses besoins et pour travailler en collaboration. L'un des objectifs de Bridget est de suivre des cours de troisième cycle en gestion et en systèmes d'information. Elle espère que cela mènera à un MBA et, éventuellement, à un poste de chef d'équipe. Soudain, la perspective d'aller travailler ne semble plus si sombre, et dernièrement, Bridget bat la sonnette d'alarme !
Si vous avez déjà travaillé avec un groupe de personnes, et nous l'avons tous fait, vous avez sans aucun doute remarqué des différences dans leurs performances. Les chercheurs réfléchissent à ces différences depuis de nombreuses années. John B. Watson a d'ailleurs étudié cette question pour la première fois au début des années 1900. La performance est, bien entendu, une question extrêmement importante pour les employeurs, car les organisations comptant des employés très performants seront presque toujours plus efficaces.
Pour mieux comprendre pourquoi les individus obtiennent des résultats à différents niveaux, les chercheurs examinent les principaux déterminants de la performance : la capacité, l'effort (motivation), la perception précise des rôles et les facteurs environnementaux (voir Figure 14.2). Chaque déterminant de la performance est important, et un déficit dans l'un peut avoir de graves répercussions sur les autres. Les personnes qui ne comprennent pas ce que l'on attend d'elles seront contraintes par leur propre perception erronée des rôles, même si elles ont des capacités et une motivation fortes et les ressources nécessaires pour accomplir leur travail. Aucun des déterminants de la performance ne peut compenser une déficience des autres déterminants. Ainsi, un manager ne peut pas compenser le manque de compétences et de capacités d'un employé en renforçant sa motivation.
Figure\(\PageIndex{2}\) : Déterminants de la performance (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)