14.2 : Théories de la motivation liées au contenu

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Objectifs d'apprentissage

Décrivez une théorie de la motivation liée au contenu.

Les théories présentées dans cette section mettent l'accent sur l'importance des besoins humains. Le point commun à toutes ces questions est que les gens ont des besoins variés. Un besoin est une condition humaine qui prend de l' « énergie » lorsque les gens se sentent déficients à certains égards. Lorsque nous avons faim, par exemple, notre besoin de nourriture a été renforcé. Deux caractéristiques des besoins sont essentielles pour comprendre la motivation. Tout d'abord, lorsqu'un besoin a été dynamisé, nous sommes motivés à le satisfaire. Nous nous efforçons de faire disparaître le besoin. L'hédonisme, l'une des premières théories de la motivation, suppose que les gens sont motivés à satisfaire principalement leurs propres besoins (rechercher du plaisir, éviter la douleur). Depuis longtemps remplacé par des théories plus raffinées, l'hédonisme clarifie l'idée selon laquelle les besoins fournissent une orientation à la motivation. Ensuite, une fois que nous avons satisfait un besoin, il cesse de nous motiver. Lorsque nous mangeons à satiété, nous ne sommes plus motivés à manger. D'autres besoins prennent le dessus et nous nous efforçons de les satisfaire. Un besoin manifeste est tout besoin qui nous motive à un moment donné. Les besoins manifestes dominent nos autres besoins.

Les instincts sont nos besoins naturels et fondamentaux, essentiels à notre survie. Nos besoins en nourriture et en eau sont instinctifs. De nombreux besoins sont appris. Nous ne sommes pas nés avec un besoin élevé (ou faible) de réussite, nous apprenons à avoir besoin de succès (ou d'échec). La distinction entre besoins instinctifs et besoins acquis s'estompe parfois ; par exemple, notre besoin de socialiser avec d'autres personnes est-il instinctif ou instruit ?

Théorie des besoins évidents

L'un des principaux problèmes liés à l'approche du besoin en matière de motivation est que nous pouvons répondre à un besoin pour chaque comportement humain. Avons-nous « besoin » de parler ou de nous taire ? Les possibilités sont infinies. En fait, vers les années 1920, quelque 6 000 besoins humains avaient été identifiés par des spécialistes du comportement !

Henry A. Murray a reconnu ce problème et a condensé la liste en quelques besoins instinctifs et acquis. ³ Les instincts, que Murray appelait les besoins primaires, comprennent les besoins physiologiques en matière de nourriture, d'eau, de sexe (procréation), d'urination, etc. Les besoins acquis, que Murray a appelés besoins secondaires, sont appris tout au long de la vie et sont essentiellement de nature psychologique. Ils incluent des besoins tels que le besoin de réussite, d'amour et d'affiliation (voir le tableau 14.1). ⁴

Exemples d'éléments de la liste des besoins de Murray
Motif social	Brève définition
Source : Adapté de C. S. Hall et G. Lindzey, Theories of Personality. Exemples d'éléments de la liste des besoins de Murray. Copyright 1957 par John Wiley & Sons, New York.
Sous-sol	Se soumettre passivement à la force extérieure. Accepter les blessures, les reproches, les critiques, les punitions. Pour se rendre.
Réalisation	Pour accomplir quelque chose de difficile. Maîtriser, manipuler ou organiser des objets physiques, des êtres humains ou des idées.
Affiliation	Se rapprocher d'un autre allié (quelqu'un qui ressemble au sujet ou qui aime le sujet) et coopérer avec lui de manière agréable ou lui rendre la pareille. Pour faire plaisir et gagner l'affection d'un objet convoité. Adhérer et rester fidèle à un ami.
Agression	Surmonter l'opposition avec force. Pour combattre. Pour venger une blessure. Pour attaquer, blesser ou tuer quelqu'un d'autre. S'opposer avec force ou punir quelqu'un d'autre.
Autonomie	Pour vous libérer, relâchez toute retenue, sortez de l'enfermement.
Contre-action	Maîtriser ou pallier un échec en restreignant.
Défense	Pour se défendre contre les agressions, les critiques et le blâme. Pour dissimuler ou justifier un méfait, un échec ou une humiliation. Pour défendre l'égo.
Déférence	Pour admirer et soutenir un supérieur. Pour louer, honorer ou faire l'éloge funèbre.
Dominance	Pour contrôler son environnement humain. Influencer ou orienter le comportement des autres par la suggestion, la séduction, la persuasion ou le commandement.
Exposition	Pour faire bonne impression. Pour être vu et entendu. Pour exciter, étonner, fasciner, divertir, choquer, intriguer, amuser ou séduire les autres.
Prévention des méfaits	Pour éviter la douleur, les blessures physiques, les maladies et la mort. Pour échapper à une situation dangereuse. Prendre des mesures de précaution.
Inévitement	Pour éviter toute humiliation. Pour mettre fin aux situations embarrassantes ou pour éviter les situations qui peuvent mener à la dépréciation, au mépris ou à l'indifférence des autres.
Nourrissement	Donner de la sympathie et satisfaire les besoins d'un objet impuissant : un nourrisson ou tout autre objet faible, handicapé, fatigué, inexpérimenté, infirme, vaincu, humilié, solitaire, abattu, malade ou mentalement confus. Pour aider un objet en danger. Pour nourrir, aider, soutenir, consoler, protéger, réconforter, soigner, soigner.
Commande	Pour mettre les choses en ordre. Pour atteindre la propreté, la disposition, l'organisation, l'équilibre, la propreté, la propreté et la précision.
Jouez	Agir pour « s'amuser » sans autre but. Aimer rire et faire des blagues. Pour vous détendre agréablement face au stress.
Rejet	Se séparer d'un objet à valeur négative. Exclure, abandonner, expulser ou rester indifférent à un objet inférieur. Pour rabattre ou incliner un objet.
Sentience	Pour rechercher et apprécier des impressions sensuelles.
Sexe	Pour nouer et approfondir une relation érotique. Avoir des rapports sexuels.
Succorance	Faire en sorte que ses besoins soient satisfaits grâce à l'aide sympathique d'un objet allié.
Compréhension	Pour poser des questions générales ou y répondre. S'intéresser à la théorie. Pour spéculer, formuler, analyser et généraliser.

Tableau 14.1

Murray partait du principe que les gens ont des besoins variés, mais que seuls quelques-uns sont exprimés à un moment donné. Lorsqu'une personne se comporte d'une manière qui répond à un besoin, Murray qualifie ce besoin de manifeste. La théorie des besoins manifestes suppose que le comportement humain est dicté par le désir de satisfaire les besoins. Le bavardage de Lucretia indique probablement son besoin d'affiliation. Il s'agit là d'un besoin manifeste. Mais que se passerait-il si Lucrèce avait également besoin de dominer les autres ? Pouvons-nous détecter ce besoin à partir de son comportement actuel ? Si ce n'est pas le cas, Murray appelle cela un besoin latent. Un besoin latent ne peut être déduit du comportement d'une personne à un moment donné, mais la personne peut toujours avoir ce besoin. La personne n'a peut-être pas eu l'occasion d'exprimer son besoin. Ou elle n'est peut-être pas dans l'environnement approprié pour solliciter des comportements visant à satisfaire le besoin. Le besoin de domination de Lucretia ne motive peut-être pas son comportement actuel parce qu'elle est avec des amis plutôt qu'avec des collègues.

La théorie des besoins manifestes a jeté les bases de théories ultérieures, notamment la théorie des besoins appris de McClelland, qui ont grandement influencé l'étude du comportement organisationnel. La principale conséquence pour la direction est que certains besoins des employés sont latents. Les responsables supposent souvent que les employés n'ont pas certains besoins parce que les employés n'essaient jamais de les satisfaire au travail. De tels besoins peuvent exister (besoins latents) ; l'environnement de travail n'est tout simplement pas propice à leur manifestation (besoins manifestes). Il se peut qu'un comptable solitaire n'ait pas eu l'occasion de démontrer son besoin de réussite parce qu'il n'a jamais reçu de missions difficiles.

Théorie des besoins appris

David C. McClelland et ses associés (en particulier John W. Atkinson) se sont appuyés sur les travaux de Murray pendant plus de 50 ans. Murray a étudié de nombreux besoins différents, mais très peu de manière détaillée. Les recherches de McClelland se distinguent de celles de Murray en ce sens que McClelland a étudié trois besoins en profondeur : le besoin de réussite, le besoin d'affiliation et le besoin de pouvoir (souvent abrégé, tour à tour, en nACh, NaFF et NPow). ⁵ McClelland estime que ces trois besoins s'apprennent, principalement pendant l'enfance. Mais il croit également que chaque besoin peut être enseigné, en particulier le NaCH. Les recherches de McClelland sont importantes parce qu'une grande partie de la réflexion actuelle sur le comportement organisationnel repose sur ce dernier.

Nécessité de réussite

Le besoin de réussite (NACh) est la mesure dans laquelle les personnes sont motivées à exceller dans les tâches qu'elles accomplissent, en particulier les tâches difficiles. Parmi les trois besoins étudiés par McClelland, c'est NACh qui a le plus d'impact. L'intensité du besoin de réussite varie d'une personne à l'autre. Cela fait de NACh un trait de personnalité ainsi qu'une déclaration de motivation. Lorsque NACh est exprimé, en faisant un besoin manifeste, les gens s'efforcent de réussir, quelle que soit la tâche qu'ils accomplissent. Nous disons que ces personnes ont de grandes raisons de réussir. Un motif est une source de motivation ; c'est le besoin qu'une personne tente de satisfaire. Les besoins de réussite se manifestent lorsque les individus sont confrontés à certains types de situations.

Pour mieux comprendre le motif de la NACh, il est utile de décrire les personnes de haut niveau de NACH. Vous en connaissez probablement quelques-unes. Ils essaient constamment d'accomplir quelque chose. L'un de vos auteurs a un beau-père qui préfère passer ses week-ends à creuser des trous (pour divers projets domestiques) plutôt que d'aller à la pêche. Pourquoi ? Parce que lorsqu'il creuse un trou, il obtient des résultats. En revanche, il peut faire beaucoup d'efforts et ne pas attraper de poisson. Beaucoup de pêche, pas de poisson et aucun résultat, c'est un échec !

McClelland décrit trois caractéristiques principales des personnes de haut niveau NACH :

Ils se sentent personnellement responsables de l'accomplissement des tâches qui leur sont confiées. Ils acceptent le mérite du succès et la responsabilité de l'échec.
Ils aiment les situations où la probabilité de succès est modérée. Les personnes de haut niveau ne sont pas motivées par des tâches trop faciles ou extrêmement difficiles. Ils préfèrent plutôt les situations où l'issue est incertaine, mais dans lesquelles ils pensent pouvoir réussir s'ils déploient suffisamment d'efforts. Ils évitent les situations simples et impossibles.
Ils souhaitent vivement obtenir des commentaires sur leur performance. Ils recherchent activement des commentaires sur les performances. Peu importe que l'information implique un succès ou un échec. Ils veulent savoir s'ils y sont parvenus ou non. Ils se demandent constamment comment ils vont, parfois au point d'être gênants.

Pourquoi la technologie NACh est-elle importante pour le comportement des organisations ? La réponse est que le succès de nombreuses organisations dépend du niveau de NACh de leurs employés. ⁶ Cela est particulièrement vrai pour les emplois qui exigent de la motivation personnelle et de la gestion des autres. Les employés qui doivent continuellement savoir comment faire leur travail ont besoin d'une équipe de direction trop importante, et trop de niveaux de gestion sont source de problèmes sur le marché actuel. Les organisations flexibles et soucieuses des coûts d'aujourd'hui n'ont pas de place pour les structures lourdes ; leurs employés de haut niveau s'acquittent bien de leur travail avec un minimum de supervision.

De nombreuses organisations gèrent mal les besoins de réussite de leurs employés. Une perception courante des personnes qui occupent des emplois non qualifiés est qu'elles ne sont pas motivées et qu'elles se contentent de faire ce qu'elles font. Mais s'ils ont des besoins en matière de réussite, le travail en lui-même ne les incite guère à réussir. C'est trop facile. Il n'y a pas assez de travailleurs qui se sentent personnellement satisfaits d'avoir les sols les plus propres d'un bâtiment. Concevoir des emplois qui ne sont ni trop difficiles ni trop ennuyeux est essentiel pour gérer la motivation. L'enrichissement de l'emploi est une stratégie efficace ; cela implique souvent de former et de faire alterner les employés pour différents emplois, ou d'ajouter de nouveaux défis.

Une photo montre deux employés du métro au travail. Ils portent un panneau de destination à l'intérieur d'une station de métro.

Besoin d'affiliation

Ce besoin est le deuxième des besoins acquis par McClelland. Le besoin d'affiliation (NaFF) reflète le désir d'établir et de maintenir des relations chaleureuses et amicales avec d'autres personnes. Comme pour le NaCH, l'intensité du NaFF varie d'un individu à l'autre. Comme on peut s'y attendre, les personnes à forte teneur en NAFF sont très sociables. Ils sont plus susceptibles de jouer au bowling avec des amis après le travail que de rentrer chez eux et de regarder la télévision. D'autres personnes ont des besoins d'affiliation plus faibles. Cela ne signifie pas qu'ils évitent les autres ou qu'ils n'aiment pas les autres. Ils ne déploient tout simplement pas autant d'efforts dans ce domaine que les personnes à forte teneur en NAFF.

Le NaFF a des implications importantes sur le comportement organisationnel. Les personnes à forte valeur ajoutée aiment côtoyer d'autres personnes, y compris d'autres personnes au travail. Par conséquent, ils obtiennent de meilleurs résultats dans les tâches qui nécessitent un travail d'équipe. Le maintien de bonnes relations avec leurs collègues est important pour eux, c'est pourquoi ils mettent tout en œuvre pour que le groupe de travail réussisse parce qu'ils craignent le rejet. Ainsi, les employés à forte valeur NAFF seront particulièrement motivés à obtenir de bons résultats si d'autres personnes dépendent d'eux. En revanche, si les personnes à forte valeur NAFF accomplissent des tâches indépendamment des autres, elles seront moins motivées à bien performer. Une bonne performance dans ce travail ne satisfera pas leur besoin de côtoyer d'autres personnes.

Les gestionnaires efficaces évaluent soigneusement la mesure dans laquelle les personnes ont un NaFF élevé ou faible. Les employés ayant un taux élevé de NaFF devraient être placés dans des emplois qui nécessitent ou autorisent des interactions avec d'autres employés. Les emplois les mieux exécutés seuls conviennent mieux aux employés à faible teneur en NAFF, qui sont moins susceptibles d'être frustrés.

Besoin de puissance

Le troisième besoin appris de McClelland, le besoin de pouvoir (NPoW), est le besoin de contrôler les choses, en particulier les autres. Cela reflète une motivation à influencer les autres et à être responsable envers eux. Un employé qui est souvent bavard, donne des ordres et discute beaucoup est motivé par le besoin de pouvoir sur les autres.

Les employés ayant un NPW élevé peuvent être bénéfiques pour les organisations. Les employés qui ont un niveau de connaissances élevé ont des comportements efficaces, mais ils sont parfois perturbateurs. Une personne ayant un niveau élevé de NPOW peut essayer de convaincre d'autres personnes de faire des choses qui nuisent à l'organisation. Alors, quand est-ce que ce besoin est bon et quand est-ce mauvais ? Encore une fois, il n'y a pas de réponse facile. McClelland appelle cela les « deux faces du pouvoir ». ⁷ Un chercheur de pouvoir personnel s'efforce de contrôler les autres principalement dans le but de les dominer. Ils veulent que les autres répondent à leurs souhaits, que cela soit bénéfique ou non pour l'organisation. Ils « construisent des empires » et les protègent.

L'autre chercheur de pouvoir de McClelland est le chercheur de pouvoir social. Un chercheur de pouvoir social élevé satisfait ses besoins de pouvoir en influençant les autres, comme le chercheur de pouvoir personnel. Ils diffèrent en ce sens qu'ils se sentent mieux lorsqu'ils ont influencé un groupe de travail pour atteindre les objectifs du groupe, et non un agenda personnel. Les personnes à la recherche d'un haut pouvoir social se préoccupent des objectifs qu'un groupe de travail s'est fixés et sont motivées à influencer les autres pour les atteindre. Ce besoin vise à s'acquitter de ses responsabilités envers l'employeur et non envers soi-même.

McClelland a fait valoir que le besoin élevé de pouvoir social est le principal facteur de motivation pour les managers performants. Les managers qui réussissent ont tendance à avoir une bonne dose de ce type de NPW. Un besoin élevé de réussite peut également être important, mais il se traduit parfois par une trop grande préoccupation pour la réussite personnelle et insuffisante pour la réussite de l'employeur. Le besoin d'affiliation contribue au succès de la gestion uniquement dans les situations où le maintien de relations de groupe chaleureuses est aussi important que d'amener les autres à travailler à la réalisation des objectifs du groupe.

Les recherches de McClelland impliquent que les organisations devraient essayer de placer des personnes ayant des besoins élevés en matière de pouvoir social dans des postes de direction. Il est toutefois essentiel que ces postes de direction permettent au salarié de satisfaire le NPW grâce à l'acquisition du pouvoir social. Dans le cas contraire, un cadre ayant un haut niveau de NPW peut satisfaire ce besoin en acquérant du pouvoir personnel, au détriment de l'organisation.

L'ÉTHIQUE DANS LA PRATIQUE

La responsabilité sociale des entreprises comme force de motivation

Quel que soit leur point de vue, la plupart des gens ont une cause qui les passionne. Bitcoin ou neutralité du net, niveau de la mer ou agriculture industrielle : des causes sociales nous lient à un contexte plus large ou supposent un objectif supérieur pour mieux vivre.

Qu'est-ce qui motive les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes, à travailler de manière créative et à s'engager pleinement ? Selon CB Bhattacharya, titulaire de la chaire Pietro Ferrero en développement durable à l'ESMT European School of Management and Technology de Berlin, en Allemagne, l'engagement professionnel, c'est-à-dire l'attitude positive des employés par rapport à leur emploi actuel, était à son plus bas niveau mondial en 2016 : 13 %. Mais toutes les entreprises ne sont pas confrontées à des taux d'engagement aussi bas. Unilever emploie plus de 170 000 travailleurs dans le monde et affiche un niveau d'engagement des employés d'environ 80 %. Comment ? Bhattacharya attribue le succès d'Unilever et d'autres entreprises ayant des niveaux d'engagement similaires à l'accent mis sur un « modèle commercial durable ». Il décrit les huit mesures que les entreprises prennent pour faire passer la durabilité et la responsabilité sociale des mots à la mode à une mission d'entreprise capable de motiver les employés (Knowledge @ Wharton 2016).

Selon Bhattacharya, une entreprise doit d'abord définir ses activités et ses objectifs à long terme, puis concilier ses objectifs de durabilité avec ses objectifs économiques. Une fois son objectif et ses objectifs définis, il peut ensuite former le personnel aux méthodes durables pour créer des connaissances et des compétences. Les champions de cet effort doivent être trouvés dans l'ensemble de l'organisation, et pas seulement au sommet. La concurrence doit être encouragée entre les employés pour trouver et atteindre de nouveaux objectifs. La durabilité doit être visible tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. La durabilité doit être liée à un objectif supérieur et favoriser un sentiment d'unité, non seulement parmi les employés, mais également face à la concurrence au niveau de la société (Knowledge @ Wharton 2016).

D'autres entreprises ont intégré la responsabilité sociale à leurs activités quotidiennes. Lancé en 2013, Bombas est le fruit du travail de Randy Goldberg et David Heath. Goldberg et Heath ont découvert que les chaussettes sont les vêtements les plus demandés dans les refuges pour sans-abri. En réponse, les deux entrepreneurs ont lancé une gamme de chaussettes qui non seulement « réinvente » la chaussette (affirment-ils), mais qui vient également en aide aux personnes dans le besoin. Pour chaque paire de chaussettes achetée, l'entreprise fait don d'une paire de chaussettes à une personne dans le besoin (Mulvey 2017). Selon le site Web de l'entreprise, « Bombas existe pour aider à résoudre ce problème, pour soutenir la communauté des sans-abri et pour sensibiliser à un problème peu médiatisé aux États-Unis » (n.p.). Bien que l'entreprise basée à New York continue de croître, Bombas avait fait don de plus de quatre millions de paires de chaussettes en octobre 2017 (Bombas 2017).

En 2016, la Royal Bank of Scotland (RBS) a lancé un programme pilote appelé Jump, dans le cadre duquel les employés ont participé à des défis sur les moyens d'économiser l'eau et l'électricité, ainsi que sur d'autres questions de durabilité. À la fin du projet pilote, 95 % des employés ont indiqué qu'ils estimaient que le programme avait contribué à l'engagement des employés, au renforcement de l'esprit d'équipe et à la stabilité environnementale. Compte tenu du succès du programme, il a été étendu en 2017 à tous les sites de RBS et une application pour smartphone a été ajoutée pour aider les employés à relever les défis (Barton 2017).

Le fait de placer une entreprise dans un contexte plus large et d'y ajouter un deuxième objectif, plus élevé que les objectifs établis, incite les employés à contrôler l'entreprise elle-même pour devenir un meilleur citoyen du monde. Les entreprises bénéficient d'une réduction des déchets et d'un engagement accru des employés. De nombreuses entreprises réussissent à motiver leur personnel et à adopter des pratiques plus durables, tout en améliorant directement les conditions de vie.

sources

Barton, Tynan. 2017. « RBS renforce la motivation et l'engagement de ses employés grâce à son approche RSE. » avantages sociaux. https://www.employeebenefits.co.uk/i... -approche RSE/

Bombes. 2017. « Redonner à la communauté. » https://bombas.com/pages/giving-back

Connaissances à Wharton. 2016. « Comment les entreprises peuvent tirer parti du développement durable pour motiver leur personnel. » http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

Mulvey, Kelsey. 2017. « Cette entreprise a passé deux ans à perfectionner des chaussettes de sport, et cela a porté ses fruits. » Business Insider. http://www.businessinsider.com/bomba... -réviseur-2017-1

questions

Pensez-vous que la responsabilité sociale contribue à promouvoir des pratiques durables ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Pensez-vous que les programmes de RSE de la plupart des entreprises sont essentiellement des gadgets de relations publiques ? Pourquoi ou pourquoi pas ? Donnez des exemples.

La hiérarchie des besoins de Maslow

Toute discussion sur les besoins qui motivent la performance serait incomplète sans prendre en compte Abraham Maslow. ⁸ Dans les années 1960, des milliers de cadres ont été exposés à la théorie de Maslow par le biais des écrits populaires de Douglas McGregor. ⁹ Aujourd'hui, beaucoup d'entre eux parlent encore de la motivation des employés en termes de théorie de Maslow.

Maslow était un psychologue qui, sur la base de ses premières recherches sur les primates (singes), de ses observations de patients et de discussions avec des employés d'organisations, a émis l'hypothèse que les besoins humains sont organisés de manière hiérarchique. C'est-à-dire qu'avant qu'un type de besoin puisse se manifester, d'autres besoins doivent être satisfaits. Par exemple, notre besoin d'eau l'emporte sur notre besoin d'interaction sociale (c'est ce que l'on appelle aussi prépuissance). Nous répondrons toujours à nos besoins en eau avant de satisfaire nos besoins sociaux ; les besoins en eau l'emportent sur les besoins sociaux. La théorie de Maslow diffère des autres qui l'ont précédée en raison de ce concept hiérarchique de prépuissance.

Maslow a ensuite proposé cinq types fondamentaux de besoins humains. Cela contraste avec les milliers de besoins identifiés par les chercheurs précédents, et également moins que ceux identifiés par Murray dans sa théorie. Maslow a condensé les besoins humains dans un ensemble gérable. Ces cinq besoins humains, dans l'ordre de prépuissance selon lequel ils orientent le comportement humain, sont les suivants :

Besoins physiologiques et de survie. Ce sont les besoins humains les plus fondamentaux et comprennent les besoins en eau, en nourriture, en sexe, en sommeil, en activité, en stimulation et en oxygène.
Besoins de sûreté et de sécurité Ces besoins suscitent des comportements qui garantissent l'absence de danger. Cet ensemble de besoins implique de répondre aux menaces qui pèsent sur notre existence, y compris les conditions environnementales extrêmes (chaleur, poussière, etc.), les attaques d'autres humains, la tyrannie et le meurtre. En d'autres termes, la satisfaction de ces besoins prévient la peur et l'anxiété tout en apportant stabilité et prévisibilité à la vie.
Besoins sociaux. Ces besoins reflètent le désir humain d'être la cible de l'affection et de l'amour des autres. Ils sont particulièrement satisfaits de la présence de conjoints, d'enfants, de parents, d'amis, de proches et d'autres personnes dont nous nous sentons proches. Les sentiments de solitude et de rejet sont des symptômes indiquant que ce besoin n'a pas été satisfait.
Ego et estime de soi. Les besoins d'estime vont au-delà des besoins sociaux. Ils reflètent notre besoin d'être respectés par les autres et d'avoir de l'estime pour nous-mêmes. C'est une chose d'être aimé par les autres. C'en est une autre que d'être respectés pour nos talents et nos capacités. Les besoins en matière d'égo et d'estime de soi ont une orientation interne (soi) et externe (autres). Une orientation interne inclut les désirs de réussite, de force, de compétence, de confiance et d'indépendance. Une orientation externe inclut le désir d'avoir du prestige, de la reconnaissance, de l'appréciation, de l'attention et du respect des autres. La satisfaction des besoins d'estime externes peut mener à la satisfaction des besoins d'estime interne.
Réalisation de soi. Les besoins de réalisation de soi sont les plus difficiles à décrire. Contrairement aux autres besoins, le besoin de réalisation de soi n'est jamais complètement satisfait. La réalisation de soi implique le désir de s'épanouir, de « devenir de plus en plus ce que l'on est, de devenir tout ce que l'on est capable de devenir ». ¹⁰ Parce que les gens sont si différents dans leurs forces et leurs faiblesses, dans leurs capacités et leurs limites, le sens de la réalisation de soi varie considérablement. Satisfaire les besoins de réalisation de soi signifie développer toutes nos capacités spéciales au maximum.

Une photo montre un manifestant lors d'un rassemblement de protestation contre la guerre, tenant une pancarte sur laquelle on peut lire : « Chère Seattle, arrête de saisir des véhicules sur les pauvres ».

Figure 14.2.2 : Un manifestant lors d'une manifestation contre la guerre à Seattle a brandi cette pancarte. Où situeriez-vous cela dans la hiérarchie des besoins de Maslow ?

La figure 14.2.3 illustre la hiérarchie des besoins proposée par Maslow. Selon sa théorie, les gens concentrent d'abord leur attention sur la satisfaction de leurs besoins d'ordre inférieur. Ce sont les besoins qui se situent au bas de la pyramide (physiologiques, de sûreté et de sécurité). Une fois ces besoins satisfaits, le niveau suivant, les besoins sociaux, prend de l'énergie. Une fois satisfaits, nous nous concentrons sur notre ego et nos besoins d'estime de soi. Maslow pensait que la plupart des gens devenaient obsédés par ce niveau. C'est-à-dire que la plupart des gens passent une grande partie de leur vie à développer leur estime de soi et celle des autres. Mais, une fois ces besoins d'estime satisfaits, Maslow a prédit que les besoins de réalisation de soi domineraient. Il n'y a pas de niveaux supérieurs dans la pyramide, car les besoins de réalisation de soi ne peuvent jamais être pleinement satisfaits. Ils représentent un processus continu de développement personnel et d'amélioration de soi qui, une fois satisfait d'une dimension (peinture), incite à poursuivre sur d'autres dimensions (la sculpture). On peut se demander si des athlètes comme Tim Tebow s'épanouissent lorsqu'ils participent à de multiples activités sportives au niveau professionnel.

Une illustration montre une pyramide représentant la hiérarchie des besoins de Maslow, avec les besoins d'ordre inférieur en bas.

L'un des principes fondamentaux de cette théorie est que l'attention (direction) et l'énergie (intensité) d'une personne se concentreront sur la satisfaction des besoins les plus faibles qui ne sont pas satisfaits actuellement. Les besoins peuvent également être satisfaits à un moment donné, mais redevenir actifs (insatisfaits). Les besoins doivent être « maintenus » (nous devons continuer à manger de temps en temps). Selon Maslow, lorsque des besoins de niveau inférieur sont réactivés, nous nous concentrons à nouveau sur ce besoin. C'est-à-dire que nous perdons tout intérêt pour les besoins de niveau supérieur lorsque des besoins d'ordre inférieur sont stimulés.

Les implications de la théorie de Maslow pour le comportement organisationnel sont aussi conceptuelles que pratiques. La théorie part du principe que pour maximiser la motivation des employés, les employeurs doivent essayer de guider les travailleurs vers les échelons supérieurs de la hiérarchie. Cela signifie que l'employeur doit aider les employés à satisfaire des besoins inférieurs tels que la sûreté et la sécurité et les besoins sociaux. Une fois satisfaits, les employés seront incités à acquérir de l'estime et du respect grâce à leurs réalisations professionnelles. La Figure 14.2.3 montre comment la théorie de Maslow est liée aux facteurs que les organisations peuvent influencer. Par exemple, en fournissant un salaire adéquat, des conditions de travail sûres et des groupes de travail soudés, les employeurs aident les employés à satisfaire leurs besoins d'ordre inférieur. Une fois satisfaits, des emplois stimulants, des responsabilités supplémentaires et des titres de poste prestigieux peuvent aider les employés à satisfaire des besoins d'estime de soi plus élevés.

La théorie de Maslow est toujours populaire parmi les managers en exercice. Les chercheurs en comportement organisationnel n'en sont toutefois pas aussi friands, car les résultats de recherche ne soutiennent pas la notion hiérarchique de Maslow. Apparemment, les gens ne parcourent pas les cinq niveaux de manière fixe. D'autre part, certaines données indiquent que les gens répondent aux besoins d'ordre inférieur avant d'essayer de satisfaire les besoins d'ordre supérieur. Les améliorations apportées à la théorie de Maslow ces dernières années reflètent cette hiérarchie plus limitée. ¹¹ L'auto-évaluation ci-dessous vous permettra d'évaluer la force de vos cinq besoins.

Théorie ERG d'Alderfer

Clayton Alderfer a observé que très peu de tentatives avaient été faites pour tester la théorie complète de Maslow. De plus, les preuves accumulées n'ont apporté qu'un appui partiel. Au cours du processus d'affinement et d'extension de la théorie de Maslow, Alderfer a fourni une autre théorie basée sur les besoins et une perspective un peu plus utile sur la motivation. ¹² La théorie ERG d'Alderfer divise les cinq catégories de besoins de Maslow en trois : existence, parenté et croissance. ¹³ En outre, la théorie ERG détaille la dynamique du mouvement d'un individu entre les catégories de besoins d'une manière un peu plus détaillée que celle qui caractérise généralement les interprétations des œuvres de Maslow.

Comme le montre la Figure 14.2.4, le modèle ERG répond aux mêmes besoins que ceux identifiés dans les travaux de Maslow :

Une illustration montre le modèle ERG d'Alderfer qui classe la hiérarchie des besoins de Maslow en trois groupes de besoins. De bas en haut, les groupes sont les besoins d'existence, les besoins de parenté et les besoins de croissance.

Les besoins d'existence incluent les besoins de sécurité physiologique et matérielle. Ces besoins sont satisfaits par les conditions matérielles et non par des relations interpersonnelles ou une implication personnelle dans le cadre du travail.
Les besoins en matière de parenté incluent tous les besoins sociaux de Maslow, ainsi que les besoins en matière de sécurité sociale et d'estime sociale. Ces besoins sont satisfaits grâce à l'échange de pensées et de sentiments avec d'autres personnes.
Les besoins de croissance incluent l'estime de soi et les besoins d'épanouissement personnel. Ces besoins ont tendance à être satisfaits par la pleine implication de chacun dans le travail et le milieu de travail.

La figure 14.2.5 présente un certain nombre de moyens par lesquels les organisations peuvent aider leurs membres à satisfaire ces trois besoins.

Une illustration montre les différentes manières dont les organisations peuvent aider leurs membres à satisfaire trois besoins. De bas en haut, les besoins sont les besoins d'existence, les besoins de parenté et les besoins de croissance.

Quatre éléments, à savoir la progression de la satisfaction, la frustration, la régression de la frustration et l'aspiration, sont essentiels pour comprendre la théorie ERG d'Alderfer. Le premier d'entre eux, la progression de la satisfaction, est fondamentalement en accord avec le processus de Maslow qui consiste à répondre aux besoins. À mesure que nous satisfaisons de plus en plus nos besoins d'existence, nous orientons notre énergie vers des besoins de parenté À mesure que ces besoins sont satisfaits, nos besoins de croissance deviennent plus actifs. La deuxième composante, la frustration, se produit lorsque nous tentons de satisfaire un besoin particulier sans succès. La frustration qui en résulte peut rendre la satisfaction des besoins non satisfaits encore plus importante pour nous, à moins que nous ne parvenions à satisfaire ce besoin à plusieurs reprises. Dans ce cas, la troisième composante d'Alderfer, la régression de la frustration, peut nous amener à porter notre attention sur un besoin précédemment satisfait, plus concret et vérifiable. Enfin, la composante aspiration du modèle ERG indique que, de par sa nature même, la croissance est intrinsèquement satisfaisante. Plus nous grandissons, plus nous voulons nous développer. Par conséquent, plus nous répondons à notre besoin de croissance, plus il prend de l'importance et plus nous sommes motivés à le satisfaire.

Une photo montre Jamie Dimon s'adressant dans un talk-show.

Le modèle d'Alderfer est potentiellement plus utile que celui de Maslow dans la mesure où il ne crée pas de fausses catégories de motivation. Par exemple, il est difficile pour les chercheurs de déterminer si l'interaction avec les autres répond à notre besoin d'acceptation et quand elle répond à notre besoin de reconnaissance. L'ERG concentre également son attention de manière explicite sur l'évolution de l'ensemble des besoins dans les deux sens. De plus, les preuves à l'appui des trois catégories de besoins et de leur ordre ont tendance à être plus solides que les preuves concernant les cinq catégories de besoins de Maslow et leur ordre relatif.

La théorie de l'hygiène motivatrice de Herzberg

L'une des théories de motivation les plus influentes des années 1950 et 1960 a clairement été la théorie de l'hygiène motivatrice de Frederick Herzberg. ¹⁴ Cette théorie est un affinement de la théorie de Maslow. Herzberg a fait valoir qu'il existe deux ensembles de besoins, au lieu des cinq ensembles théorisés par Maslow. Il a qualifié le premier ensemble de « facteurs de motivation » (ou besoins de croissance). Les facteurs de motivation, qui sont liés aux tâches que nous exerçons et à notre capacité à ressentir un sentiment de réussite en les exécutant, sont ancrés dans notre besoin de faire l'expérience de la croissance et de l'épanouissement personnel. Le deuxième ensemble de besoins est appelé « hygiène ». L'hygiène concerne l'environnement de travail et repose sur le besoin humain fondamental d' « éviter la douleur ». Selon Herzberg, les besoins de croissance nous motivent à obtenir de bons résultats et, lorsque ces besoins sont satisfaits, ils mènent à une expérience de satisfaction. Les besoins en matière d'hygiène, en revanche, doivent être satisfaits pour éviter l'insatisfaction (mais ne doivent pas nécessairement apporter satisfaction ou motivation). ¹⁵

Les facteurs d'hygiène ne sont pas directement liés au travail lui-même (contenu du poste). L'hygiène fait plutôt référence à des facteurs liés au contexte professionnel (rémunération, conditions de travail, supervision et sécurité). Herzberg qualifie également ces facteurs d' « insatisfaction » parce qu'ils sont souvent associés à des employés insatisfaits. Ces facteurs sont si souvent associés à l'insatisfaction que Herzberg affirme qu'ils ne donnent jamais vraiment satisfaction. Lorsqu'ils sont présents en quantité suffisante, nous évitons l'insatisfaction, mais ils ne contribuent pas à la satisfaction. En outre, étant donné que répondre à ces besoins ne donne pas satisfaction, Herzberg conclut qu'ils ne motivent pas les travailleurs.

Les facteurs de motivation concernent notre besoin à long terme de poursuivre notre croissance psychologique (tout comme les besoins d'estime de soi et de réalisation de soi de Maslow). Les facteurs de motivation sont liés au contenu du poste. Le contenu du poste est ce que nous faisons réellement lorsque nous exerçons nos fonctions. Herzberg considérait que les tâches professionnelles qui suscitent un sentiment de réussite et de reconnaissance étaient des facteurs de motivation. Il qualifie ces facteurs de « facteurs de satisfaction » afin de refléter leur capacité à fournir des expériences satisfaisantes. Lorsque ces besoins sont satisfaits, nous sommes satisfaits. Parce que répondre à ces besoins apporte satisfaction, ils motivent les travailleurs. Plus précisément, Herzberg pense que ces facteurs de motivation mènent à une performance élevée (réussite), et que la haute performance elle-même mène à la satisfaction.

La particularité de la théorie de Herzberg est que les conditions de travail qui préviennent l'insatisfaction ne sont pas source de satisfaction. La satisfaction et l'insatisfaction se situent à des « échelles » différentes selon lui. Les mesures d'hygiène peuvent être source d'insatisfaction si elles ne sont pas présentes à des niveaux suffisants. Ainsi, un employé peut être mécontent d'un faible salaire. Mais le payer davantage ne sera pas source de satisfaction à long terme à moins que des facteurs de motivation ne soient présents Un bon salaire en soi ne fera que rendre l'employé neutre à l'égard du travail ; pour atteindre la satisfaction, les employés ont besoin de tâches professionnelles stimulantes qui se traduisent par un sentiment de réussite. Les employés peuvent être insatisfaits, neutres ou satisfaits de leur travail, en fonction de leur niveau d'hygiène et de leurs motivations. La théorie de Herzberg tient même compte de la possibilité qu'un employé soit satisfait et insatisfait à la fois : « J'aime mon travail mais je déteste la rémunération » !

La théorie de Herzberg a apporté des contributions durables à la recherche organisationnelle et à la pratique managériale. Les chercheurs l'ont utilisé pour identifier le large éventail de facteurs qui influencent les réactions des travailleurs. Auparavant, la plupart des organisations s'intéressaient principalement aux facteurs d'hygiène. Grâce au travail de Herzberg, les organisations d'aujourd'hui prennent conscience du potentiel des facteurs de motivation. Les programmes d'enrichissement professionnel font partie des nombreux résultats directs de ses recherches.

Le travail de Herzberg suggère un processus en deux étapes pour gérer la motivation et la satisfaction des employés. Tout d'abord, les responsables doivent tenir compte des facteurs d'hygiène. Les formes intenses d'insatisfaction détournent les employés des activités professionnelles importantes et ont tendance à être démotivantes. ¹⁶ Ainsi, les cadres devraient s'assurer que des besoins fondamentaux tels qu'une rémunération adéquate, des conditions de travail sûres et propres et des opportunités d'interaction sociale sont satisfaits. Ils devraient ensuite répondre aux besoins de motivation beaucoup plus puissants, dans lesquels les travailleurs font l'expérience de la reconnaissance, de la responsabilité, de la réussite et de la croissance. Si les besoins en matière de motivation sont ignorés, ni une satisfaction à long terme ni une motivation élevée ne sont probables. Toutefois, lorsque les besoins en matière de motivation sont satisfaits, les employés se sentent satisfaits et sont motivés à obtenir de bons résultats.

théorie de l'autodétermination

L'une des principales implications de la théorie de l'hygiène motivatrice de Herzberg est l'idée quelque peu contre-intuitive selon laquelle les managers devraient se concentrer davantage sur les facteurs de motivation que sur les hygiènes. (Après tout, tout le monde ne veut-il pas être bien payé ? Les organisations considèrent cela comme un facteur de motivation principal depuis des décennies !) Pourquoi se concentrer sur les facteurs de motivation pourrait-elle donner de meilleurs résultats ? Pour répondre à cette question, nous devons examiner les types de motivation. Les chercheurs en comportement organisationnel classent souvent la motivation en fonction de ce qui la stimule. Dans le cas d'une motivation extrinsèque, nous nous efforçons d'acquérir quelque chose qui réponde à un besoin d'ordre inférieur. Des emplois bien rémunérés et exécutés dans des conditions de travail sûres et propres, avec une supervision et des ressources adéquates, répondent directement ou indirectement à ces besoins de moindre importance. Ces facteurs « extérieurs à la personne » sont des récompenses extrinsèques.

Facteurs « internes » à la personne qui poussent les gens à accomplir des tâches, motivation intrinsèque, découlent de l'exécution d'une tâche en elle-même, parce que c'est intéressant ou « amusant » à faire. La tâche est agréable, nous continuons donc à le faire même en l'absence de récompenses extrinsèques. C'est-à-dire que nous sommes motivés par des récompenses intrinsèques, des récompenses que nous nous donnons plus ou moins. Les récompenses intrinsèques répondent à des besoins d'ordre supérieur tels que la relation et la croissance dans la théorie de l'ERG. Lorsque nous sentons que nous sommes de précieux contributeurs, que nous réalisons quelque chose d'important ou que nous améliorons certaines compétences, nous aimons ce sentiment et nous nous efforçons de le maintenir.

La théorie de l'autodétermination (SDT) cherche à expliquer non seulement les causes de la motivation, mais également comment les récompenses extrinsèques affectent la motivation intrinsèque. ¹⁷ Dans le SDT, la motivation extrinsèque fait référence à l'exécution d'une activité afin d'atteindre un certain résultat valorisé, tandis que la motivation intrinsèque fait référence à l'exécution d'une activité pour la satisfaction inhérente à l'activité elle-même. Le SDT indique quand une activité sera intrinsèquement motivante et quand elle ne le sera pas. Un nombre considérable d'études ont démontré que les tâches sont intrinsèquement motivantes lorsqu'elles répondent à au moins l'un des trois besoins les plus importants : compétence, autonomie et lien de parenté. Ces préceptes du SDT sont tout à fait conformes aux discussions antérieures sur les théories de McClelland, Maslow, Alderfer et Herzberg.

Le SDT pousse les concepts de récompenses extrinsèques et de motivation intrinsèque plus loin que les autres théories des besoins. Les chercheurs de SDT ont constamment constaté qu'à mesure que le niveau de récompenses extrinsèques augmente, le niveau de motivation intrinsèque diminue. En d'autres termes, SDT soutient que les récompenses extrinsèques non seulement n'apportent pas de motivation intrinsèque, mais qu'elles la diminuent. Pensez à cela en termes de loisirs. Certaines personnes aiment tricoter, d'autres sculpter du bois. Ils le font parce que c'est intrinsèquement motivant ; le hobby répond aux besoins de compétence, d'autonomie et de proximité. Mais que se passera-t-il si ces amateurs commencent à être bien payés pour leurs pulls et leurs sculptures ? Au fil du temps, le passe-temps devient moins amusant et se pratique afin de recevoir des récompenses extrinsèques (argent). La motivation extrinsèque augmente lorsque la motivation intrinsèque diminue ! Lorsque des récompenses extrinsèques sont présentes, les gens n'ont pas l'impression que ce qu'ils font permet d'acquérir des compétences, de se déterminer eux-mêmes ou d'améliorer les relations avec les autres.

La théorie du SDT a des implications intéressantes pour la gestion du comportement organisationnel. Certains emplois sont par nature inintéressants et peu susceptibles d'être rendus intéressants. L'automatisation a supprimé de nombreux emplois de ce type, mais ils sont toujours nombreux. SDT suggère que le principal moyen de motiver de hautes performances pour de tels emplois est de subordonner la performance à des récompenses extrinsèques. Des salaires relativement élevés sont nécessaires pour maintenir les performances dans certains emplois peu qualifiés. D'autre part, SDT suggère que pour renforcer la motivation intrinsèque à occuper des emplois intéressants, ne vous concentrez pas uniquement sur l'augmentation des récompenses extrinsèques (comme des primes salariales importantes). Au lieu de cela, créez encore plus d'opportunités pour les employés de répondre à leurs besoins en matière de compétence, d'autonomie et de relations. Cela signifie leur donner la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences, d'exercer leur travail sans interférence et de développer des relations significatives avec d'autres clients et employés d'autres services. De telles actions renforcent les récompenses intrinsèques.

Vous avez peut-être remarqué que les théories du contenu sont quelque peu floues quant à ce qui détermine l'intensité de la motivation. Par exemple, certaines personnes volent pour satisfaire leurs besoins d'ordre inférieur (leur intensité est élevée). Mais la plupart d'entre nous ne volent pas. Pourquoi est-ce ainsi ? Les théories de processus de la motivation tentent d'expliquer cet aspect de la motivation en se concentrant sur l'intensité de la motivation ainsi que sur sa direction. Selon la théorie de l'autodétermination, les travailleurs qualifiés qui ont la possibilité de perfectionner leurs compétences et la liberté de pratiquer leur métier seront intrinsèquement motivés.

vérification du concept

Comprenez les théories de la motivation liées au contenu.
Découvrez les contributions que Murray, McClelland, Maslow, Alderfer et Herzberg ont apportées à la compréhension de la motivation humaine.