14.3 : Théories de la motivation liées aux processus

Objectifs d'apprentissage

1. Décrivez les théories des processus de la motivation et comparez et comparez les principales théories des processus de motivation : théorie du conditionnement opérant, théorie de l'équité, théorie des objectifs et théorie de l'espérance.

Les théories des processus de la motivation tentent d'expliquer pourquoi les comportements sont initiés. Ces théories se concentrent sur le mécanisme par lequel nous choisissons une cible et sur l'effort que nous déployons pour « atteindre » la cible. Il existe quatre principales théories des processus : (1) le conditionnement opérant, (2) l'équité, (3) l'objectif et (4) l'espérance.

Théorie du conditionnement opérant

La théorie du conditionnement opérant est la plus simple des théories de motivation. Il stipule essentiellement que les gens feront les choses pour lesquelles ils sont récompensés et éviteront de faire des choses pour lesquelles ils sont punis. Cette prémisse est parfois appelée « loi de l'effet ». Cependant, si c'était la somme de la théorie du conditionnement, nous n'en discuterions pas ici. La théorie du conditionnement opérant permet de mieux comprendre que « récompenser ce que vous voulez et punir ce que vous ne voulez pas », et la connaissance de ses principes peut mener à des pratiques de gestion efficaces.

Le conditionnement opérant se concentre sur l'apprentissage des comportements volontaires. ¹⁸ Le terme conditionnement opérant indique que l'apprentissage résulte de notre « action sur » l'environnement. Une fois que nous « agissons sur l'environnement » (c'est-à-dire que nous nous comportons d'une certaine manière), des conséquences en découlent. Ces conséquences déterminent la probabilité d'un comportement similaire à l'avenir. L'apprentissage se produit parce que nous faisons quelque chose pour l'environnement. L'environnement réagit alors à notre action, et notre comportement ultérieur est influencé par cette réaction.

Le modèle opérant de base

Selon la théorie du conditionnement opérant, nous apprenons à nous comporter d'une manière particulière en raison des conséquences de nos comportements passés. ¹⁹ Le processus d'apprentissage comporte trois étapes distinctes (voir Tableau 14.2). La première étape implique un stimulus (S). Le stimulus est toute situation ou tout événement que nous percevons et auquel nous réagissons ensuite. Un devoir est un stimulant. La deuxième étape implique une réponse (R), c'est-à-dire tout comportement ou action que nous adoptons en réaction au stimulus. Rester éveillé tard pour terminer vos devoirs à temps est une réponse. (Nous utilisons ici les mots réponse et comportement de manière interchangeable.) Enfin, une conséquence (C) est tout événement qui fait suite à notre réponse et qui rend la réponse plus ou moins susceptible de se produire à l'avenir. Si Colleen Sullivan reçoit des éloges de la part de son supérieur pour son travail acharné, et s'il est agréable de recevoir ces éloges, il est probable que Colleen travaillera de nouveau fort à l'avenir. Si, par contre, le supérieur ignore ou critique la réponse de Colleen (en travaillant dur), cette conséquence est susceptible d'inciter Colleen à éviter de travailler dur à l'avenir. C'est la conséquence ressentie (positive ou négative) qui détermine si une réponse sera répétée la prochaine fois que le stimulus sera présenté.

Théories procédurales de la motivation
Modèle opératoire général : S → R → C
Moyens de renforcer le lien S → R
1. S → R → C+	(Renforcement positif)
2. S → R → C—	(Renforcement négatif)
3. S → R → (pas de C—)	(Apprentissage en matière
Moyens d'affaiblir le lien S → R
1. S → R → (pas de C)	(Non renforcé)
2. S → R → C—	(Punition)

Tableau 14.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Le renforcement se produit lorsqu'une conséquence augmente la probabilité que la réponse/le comportement se répète à l'avenir. Dans l'exemple précédent, les éloges de la supérieure de Colleen sont un atout. L'extinction se produit lorsqu'une conséquence réduit la probabilité que la réponse/le comportement se répète dans le futur. Les critiques de la part du superviseur de Colleen pourraient l'amener à cesser de travailler dur sur n'importe quelle mission.

Il existe trois manières de rendre une réponse plus susceptible de se reproduire : le renforcement positif, le renforcement négatif et l'apprentissage par évitement. En outre, il existe deux manières de réduire le risque de récidive : le non-renforcement et la punition.

Rendre une réponse plus probable

Selon les théoriciens du renforcement, les managers peuvent encourager les employés à répéter un comportement s'ils fournissent une conséquence souhaitable, ou une récompense, après l'exécution du comportement. Le renforcement positif est une conséquence souhaitable qui répond à un besoin actif ou qui élimine un obstacle à la satisfaction d'un besoin. Cela peut être aussi simple qu'un mot gentil ou aussi important qu'une promotion. Les entreprises qui proposent des « dîners pour deux » pour récompenser les employés qui font un effort supplémentaire utilisent le renforcement positif. Il est important de noter qu'il existe de grandes variations dans ce que les gens considèrent comme un renforçateur positif. Les éloges d'un superviseur peuvent être un puissant atout pour certains travailleurs (comme les personnes de haut niveau NACH), mais pas pour d'autres.

Une autre technique permettant de rendre une réponse souhaitée plus susceptible d'être répétée est connue sous le nom de renforcement négatif. Lorsqu'un comportement provoque la suppression d'un élément indésirable, le comportement est plus susceptible de se répéter à l'avenir. Les managers ont recours au renforcement négatif lorsqu'ils retirent quelque chose de désagréable de l'environnement de travail d'un employé dans l'espoir d'encourager le comportement souhaité. Ted n'aime pas que Philip lui rappelle continuellement de travailler plus vite (Ted pense que Philip le harcèle), alors il travaille plus vite sur les étagères pour éviter d'être critiqué. Les rappels de Philip sont un renforcement négatif pour Ted.

Approche utilisant le renforcement négatif avec une extrême prudence. Le renforcement négatif est souvent confondu avec la punition. La punition, contrairement au renforcement (négatif ou positif), vise à faire disparaître un comportement particulier (et non à le répéter). Le renforcement négatif, comme le renforcement positif, vise à rendre un comportement plus susceptible de se répéter à l'avenir. Dans l'exemple précédent, les rappels de Philip punissaient simultanément un comportement (stockage lent) et en renforçaient un autre (stockage plus rapide). La différence est souvent fine, mais elle devient plus claire lorsque nous identifions les comportements que nous essayons d'encourager (renforcer) ou de décourager (punition).

Figure\(\PageIndex{1}\) : Un travailleur empile des œufs sur les étagères d'un supermarché. Prenons l'exemple de l'échange entre Ted et Philip concernant l'accélération du processus de réapprovisionnement des rayons. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? (Crédit : Alex Barth/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Une troisième méthode pour augmenter la probabilité qu'une réponse se produise implique un processus connu sous le nom d'apprentissage par évitement. L'apprentissage de l'évitement se produit lorsque nous apprenons à nous comporter d'une certaine manière pour éviter de subir des conséquences indésirables ou désagréables. Nous pouvons apprendre à nous lever environ une minute avant que notre réveil ne sonne afin de pouvoir l'éteindre et ne pas entendre le signal sonore irritant. Certains travailleurs apprennent à se rendre au travail à l'heure pour éviter les propos durs ou les mesures punitives de leurs superviseurs. De nombreux systèmes de discipline organisationnelle s'appuient largement sur l'apprentissage de l'évitement en utilisant la menace de conséquences négatives pour encourager le comportement souhaité. Lorsque les cadres avertissent un employé de ne pas être à nouveau en retard, lorsqu'ils menacent de licencier un travailleur imprudent ou lorsqu'ils mutent quelqu'un à un poste indésirable, ils comptent sur le pouvoir de l'apprentissage par évitement.

Rendre une réponse moins probable

Parfois, il est nécessaire de décourager un travailleur de répéter un comportement indésirable. Les techniques utilisées par les gestionnaires pour réduire la probabilité qu'un comportement se produise impliquent de faire quelque chose qui contrecarre la satisfaction des besoins de la personne ou qui supprime une situation actuellement satisfaisante. La punition est une conséquence aversive qui fait suite à un comportement et le rend moins susceptible de se reproduire.

Notez que les managers ont une autre alternative, connue sous le nom de non-renforcement, dans laquelle ils n'accordent aucune conséquence à la réponse d'un travailleur. Le non-renforcement finit par réduire la probabilité que cette réponse se reproduise, ce qui signifie que les managers qui ne parviennent pas à renforcer le comportement souhaitable d'un travailleur sont également susceptibles de constater ce comportement moins souvent. Si Philip ne récompense jamais Ted lorsqu'il aura fini de stocker à temps, par exemple, Ted arrêtera probablement d'essayer de battre la montre. Le non-renforcement peut également réduire la probabilité que les employés répètent des comportements indésirables, bien que cela ne produise pas de résultats aussi rapidement que les sanctions. De plus, si d'autres conséquences renforçantes sont présentes, il est peu probable que le non-renforcement soit efficace.

Bien que la punition fonctionne clairement plus rapidement que le non-renforcement, elle a certains effets secondaires potentiellement indésirables. Bien que la punition indique effectivement à une personne ce qu'elle ne doit pas faire et met fin à son comportement indésirable, elle ne lui indique pas ce qu'elle doit faire. De plus, même lorsque la punition fonctionne comme prévu, le travailleur puni développe souvent des sentiments négatifs à l'égard de la personne qui l'impose. Bien qu'il soit parfois très difficile pour les managers d'éviter de recourir à la punition, cela fonctionne mieux lorsque le renforcement est également utilisé. Une expérience menée par deux chercheurs de l'université du Kansas a révélé que le recours à un renforcement non monétaire en plus de mesures disciplinaires punitives était un moyen efficace de réduire l'absentéisme en milieu industriel. ²⁰

Horaires de renforcement

Lorsqu'une personne apprend un nouveau comportement, par exemple comment effectuer un nouveau travail, il est souhaitable de renforcer les comportements efficaces chaque fois qu'ils sont démontrés (c'est ce que l'on appelle la mise en forme). Mais dans les organisations, il n'est généralement pas possible de renforcer les comportements souhaités à chaque fois qu'ils sont adoptés, pour des raisons évidentes. De plus, les recherches indiquent que le renforcement constant des comportements souhaités, appelé renforcement continu, peut être préjudiciable à long terme. Les comportements appris dans le cadre d'un renforcement continu s'éteignent rapidement (cessent d'être démontrés). En effet, les gens s'attendront à une récompense (le renforcement) à chaque fois qu'ils adopteront ce comportement. Lorsqu'ils ne le reçoivent pas au bout de quelques fois, ils présument rapidement que le comportement ne sera plus récompensé et ils arrêtent de le faire. Tout employeur peut modifier le comportement de ses employés simplement en ne les payant pas !

Si les comportements ne peuvent pas (et ne doivent pas) être renforcés à chaque fois qu'ils sont présentés, à quelle fréquence devraient-ils être renforcés ? Il s'agit d'une question concernant les calendriers de renforcement, ou la fréquence à laquelle les comportements efficaces des employés devraient être renforcés. La plupart des premières recherches sur le conditionnement opérant se sont concentrées sur la meilleure façon de maintenir les performances des comportements souhaités. C'est-à-dire qu'il a tenté de déterminer à quelle fréquence les comportements doivent être récompensés pour qu'ils ne soient pas éteints. Les recherches se sont concentrées sur quatre types de calendriers de renforcement :

Ratio fixe : Avec ce calendrier, un nombre fixe de réponses (disons cinq) doit être affiché avant que l'une des réponses ne soit renforcée. Si la réponse souhaitée arrive au travail à temps, accorder aux employés une prime de 25$ pour leur ponctualité tous les jours du lundi au vendredi serait un ratio fixe de renforcement.

Ratio variable : Un calendrier à ratio variable renforce les comportements, en moyenne, un nombre fixe de fois (encore une fois, disons cinq). Parfois, le dixième comportement est renforcé, d'autres fois le premier, mais en moyenne, une réponse sur cinq est renforcée. Les personnes qui se comportent selon des horaires à ratio variable comme celui-ci ne savent pas quand elles seront récompensées, mais elles savent qu'elles le seront.

Intervalle fixe : Dans un planning à intervalle fixe, un certain temps doit s'écouler avant qu'un comportement ne soit renforcé. Avec un horaire d'une heure à intervalle fixe, par exemple, un superviseur visite le poste de travail d'un employé et renforce le premier comportement souhaité qu'il voit. Elle revient une heure plus tard et renforce le prochain comportement souhaitable. Ce calendrier n'implique pas que les renforts seront reçus automatiquement après la fin de la période. Le temps doit passer et une réponse appropriée doit être apportée.

Intervalle variable : L'intervalle variable diffère des programmes à intervalle fixe en ce sens que l'intervalle de temps spécifié s'écoule en moyenne avant qu'une autre réponse appropriée ne soit renforcée. Parfois, la période est plus courte que la moyenne ; parfois, elle est plus longue.

Quel type de calendrier de renforcement est le meilleur ? En général, le renforcement continu est préférable pendant que les employés apprennent leur métier ou leurs nouvelles tâches. Ensuite, les programmes de renforcement à rapport variable sont meilleurs. Dans la plupart des cas, le calendrier à intervalles fixes produit les résultats les moins efficaces, le ratio fixe et l'intervalle variable se situant entre les deux extrêmes. Mais n'oubliez pas que les comportements efficaces doivent être renforcés par un certain type de calendrier, sinon ils peuvent disparaître.

Théorie d'équité

Supposons que vous travailliez pour une entreprise depuis plusieurs années. Vos performances ont été excellentes, vous avez reçu des augmentations de salaire régulières et vous vous entendez bien avec votre patron et vos collègues. Un jour, vous vous rendez au travail pour découvrir qu'une nouvelle personne a été embauchée pour occuper le même poste que vous. Vous êtes heureux de bénéficier de cette aide supplémentaire. Ensuite, vous découvrez que la nouvelle personne gagne 100$ de plus par semaine que vous, malgré votre service plus long et votre plus grande expérience. Comment te sens-tu ? Si vous êtes comme la plupart d'entre nous, vous êtes très malheureux. Votre satisfaction vient de s'évanouir. Rien n'a changé dans votre travail : vous recevez le même salaire, vous faites le même travail et travaillez pour le même superviseur. Pourtant, l'arrivée d'un nouvel employé vous a fait passer d'un employé heureux à un employé malheureux. Ce sentiment d'injustice est à la base de la théorie de l'équité.

La théorie de l'équité affirme que la motivation est affectée par les résultats que nous recevons pour nos contributions par rapport aux résultats et aux contributions d'autres personnes. ²¹ Cette théorie s'intéresse aux réactions des personnes face aux résultats qu'elles reçoivent dans le cadre d'un « échange social ». Selon la théorie de l'équité, nos réactions aux résultats que nous recevons d'autres personnes (un employeur) dépendent à la fois de la façon dont nous valorisons ces résultats au sens absolu et des circonstances dans lesquelles ils ont été obtenus. La théorie de l'équité suggère que nos réactions seront influencées par notre perception des « intrants » fournis pour obtenir ces résultats (« Est-ce que j'en ai tiré autant que ce que j'y ai investi ? »). Il est encore plus important de comparer nos contributions à ce que nous pensons que les autres ont reçu pour leurs contributions (« Ai-je reçu autant pour mes contributions que mes collègues ont obtenu pour les leurs ? »).

Le modèle d'équité de base

Le principe fondamental de la théorie de l'équité est que nous surveillons en permanence la mesure dans laquelle notre environnement de travail est « équitable ». Pour déterminer le degré d'équité, nous prenons en compte deux ensembles de facteurs, les intrants et les résultats (voir Figure 14.3.2). Les intrants sont tous les facteurs que nous apportons à l'organisation qui, selon nous, ont de la valeur et sont pertinents pour l'organisation. Notez que la valeur attachée à une contribution est basée sur notre perception de sa pertinence et de sa valeur. Que quelqu'un d'autre soit d'accord ou non sur la pertinence ou la valeur de la contribution n'a aucune importance pour nous. Les facteurs courants dans les organisations incluent le temps, les efforts, le niveau de performance, le niveau d'éducation, les niveaux de compétence et les opportunités ignorées. Étant donné que tout facteur que nous jugeons pertinent est inclus dans notre évaluation de l'équité, il n'est pas rare que l'organisation (ou même la loi) considère comme inappropriés (tels que l'âge, le sexe, l'origine ethnique ou le statut social) soient inclus.

Figure\(\PageIndex{2}\) : Comparaison de la théorie de l'équité (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Les résultats sont tout ce que nous percevons comme un retour de la part de l'organisation en échange de nos contributions. Encore une fois, la valeur attachée à un résultat repose sur nos perceptions et pas nécessairement sur la réalité objective. Les résultats communs des organisations incluent la rémunération, les conditions de travail, le statut professionnel, le sentiment de réussite et les opportunités d'amitié. Les résultats positifs et négatifs influencent notre évaluation de l'équité. Le stress, les maux de tête et la fatigue sont également des conséquences potentielles. Étant donné que tout résultat que nous jugeons pertinent pour l'échange influence notre perception de l'équité, nous incluons fréquemment des facteurs imprévus (désapprobation des pairs, réactions familiales).

La théorie de l'équité prévoit que nous comparerons nos résultats à nos entrées sous la forme d'un ratio. Sur la base de ce ratio, nous déterminons dans un premier temps si la situation est équitable ou non. Si nous avons l'impression que les résultats que nous recevons sont à la hauteur de nos contributions, nous sommes satisfaits. Si nous pensons que les résultats ne sont pas à la hauteur de nos contributions, nous ne sommes pas satisfaits. Ce mécontentement peut entraîner des comportements inefficaces pour l'organisation s'ils persistent. La principale caractéristique de la théorie de l'équité est qu'elle prédit que nous comparerons nos ratios à ceux d'autres personnes. C'est cette comparaison des deux ratios qui a le plus d'effet sur notre perception de l'équité. Ces autres personnes sont appelées personnes référentes parce que nous les « référons » lorsque nous jugeons de l'équité. Habituellement, les autres référents sont des personnes avec lesquelles nous travaillons et qui effectuent un travail de nature similaire. En d'autres termes, les autres référents exécutent des tâches dont la difficulté et la complexité sont similaires à celles de l'employé chargé de la détermination de l'équité (voir Figure 14.3.2).

Trois conditions peuvent résulter de cette comparaison. Notre ratio résultats/entrées pourrait être égal à celui de l'autre référent, ce qui constitue un état d'équité. Un deuxième résultat pourrait être que notre ratio est supérieur à celui de l'autre référent, ce qui constitue un état d'inégalité de rémunération excessive. Le troisième résultat pourrait être que nous percevons notre ratio comme étant inférieur à celui de l'autre référent. Il s'agit d'un état d'iniquité sous-récompensée.

La théorie de l'équité a beaucoup à dire sur les tendances humaines fondamentales. La motivation pour comparer notre situation à celle des autres est forte. Par exemple, quelle est la première chose que vous faites lorsque vous passez un examen en classe ? Examinez probablement votre score et portez un premier jugement quant à son équité. Pour beaucoup de gens, la prochaine chose qu'ils font est d'examiner les notes obtenues par d'autres étudiants assis près d'eux. Un score de 75 pour cent n'a pas l'air si mal si tout le monde a obtenu un score inférieur ! C'est la théorie de l'équité en action.

Aux États-Unis, la plupart des travailleurs sont au moins partiellement insatisfaits de leur salaire. ²² La théorie de l'équité permet d'expliquer cela. Deux tendances humaines engendrent des sentiments d'iniquité qui ne sont pas fondés sur la réalité. La première est que nous avons tendance à surestimer nos niveaux de performance. Par exemple, une étude menée par vos auteurs a demandé à plus de 600 employés d'évaluer leurs performances de manière anonyme sur une échelle de 7 points (1 = médiocre, 7 = excellent). La moyenne était de 6,2, ce qui signifie que l'employé moyen a évalué son rendement de très bon à excellent. Cela signifie que le salarié moyen s'attend également à d'excellentes augmentations de salaire, une politique que la plupart des employeurs ne peuvent pas se permettre s'ils veulent rester compétitifs. Une autre étude a révélé que l'employée moyenne (celle dont le rendement est supérieur à celui de la moitié des autres employés et inférieur à celui de l'autre moitié) a évalué son rendement au 80e centile (mieux que 80 % des autres employés, moins de 20 %). ²³ Encore une fois, il serait impossible pour la plupart des organisations de récompenser l'employé moyen au 80e centile. En d'autres termes, la plupart des employés surestiment de manière inexacte les intrants qu'ils fournissent à une organisation. Cela donne lieu à des perceptions d'iniquité qui ne sont pas justifiées.

La deuxième tendance humaine qui donne lieu à des perceptions injustifiées d'iniquité est notre tendance à surestimer les résultats des autres. ²⁴ De nombreux employeurs gardent les niveaux de rémunération de leurs employés « secrets ». D'autres employeurs encore interdisent en fait à leurs employés de parler de leur salaire. Cela signifie que de nombreux employés ne savent pas avec certitude combien sont payés leurs collègues. Et comme la plupart d'entre nous surestiment le salaire des autres, nous avons tendance à penser qu'ils sont mieux payés qu'ils ne le sont réellement et que les perceptions injustifiées d'injustice se perpétuent.

En fin de compte, les employeurs doivent être sensibles au besoin d'équité des employés. Les employeurs doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour prévenir les sentiments d'iniquité, car les employés adoptent des comportements efficaces lorsqu'ils perçoivent l'équité et des comportements inefficaces lorsqu'ils perçoivent une injustice.

Inéquité perçue en matière de surrémunération

Lorsque nous percevons qu'il existe une inégalité de rémunération excessive (c'est-à-dire que nous gagnons injustement plus que les autres), il est rare que nous soyons insatisfaits, coupables ou suffisamment motivés pour apporter des changements afin de créer un état d'équité perçue (ou que nous quittions la situation). En effet, les sentiments de récompense excessive, lorsqu'ils se manifestent, sont passagères. Très peu d'entre nous s'adressent à leur employeur pour se plaindre d'être surpayés ! La plupart des gens sont moins sensibles aux inégalités de rémunération excessive qu'à celles qui ne le sont pas. ²⁵ Même s'ils sont rarement utilisés à des fins de récompense excessive, les mêmes types d'actions sont disponibles pour faire face aux deux types d'iniquité.

Inéquité perçue comme étant sous-rémunérée

Lorsque nous percevons qu'il existe une inégalité sous-rémunérée (c'est-à-dire que d'autres gagnent injustement plus que nous), nous serons probablement insatisfaits, irrités et motivés à changer la situation (ou à y échapper) afin de créer un état d'équité perçue. Comme nous le verrons bientôt, les gens peuvent prendre de nombreuses mesures pour remédier aux inégalités sous-rémunérées.

Réduire les inégalités en matière de sous-rémunération

Une situation simple permet d'expliquer les conséquences de l'iniquité. Deux ouvriers automobiles de Détroit, John et Mary, fixent des écrous de roue aux roues des voitures lorsqu'elles descendent la chaîne de montage, John sur le côté gauche et Mary sur la droite. Leurs intrants sont égaux (les deux fixent le même nombre d'écrous de roue au même rythme), mais John gagne 500 dollars par semaine et Mary 600 dollars. Leurs ratios de fonds propres sont donc les suivants :

500$	600$
Jean :	<Marie :
10 écrous de roue par voiture	10 écrous de roue par voiture

Comme vous pouvez le constater, leurs ratios ne sont pas égaux ; c'est-à-dire que Mary obtient de meilleurs résultats pour une contribution égale. Qui est victime d'iniquité ? Selon la théorie de l'équité, John et Mary récompensent tous deux l'iniquité pour John et l'iniquité exagérée pour Mary. L'injustice de Mary ne durera pas longtemps (dans de vraies organisations), mais dans notre exemple hypothétique, que pourrait faire John pour y remédier ?

Adams a identifié un certain nombre de mesures que les gens font pour réduire la tension produite par un sentiment d'injustice. Ils modifient leurs propres résultats ou entrées, ou ils modifient ceux de l'autre référent. Ils déforment leur propre perception des résultats ou des contributions de l'une ou l'autre des parties en utilisant un référent différent, ou ils abandonnent la situation dans laquelle l'injustice se produit.

1. Modifiez les entrées de la personne. L'état perçu de l'équité peut être modifié en modifiant nos propres intrants, c'est-à-dire en diminuant la quantité ou la qualité de notre performance. John peut effectuer son propre mini-ralentissement et n'installer que neuf écrous de roue sur chaque voiture au fur et à mesure de sa sortie de la chaîne de production. Cela pourrait bien sûr lui faire perdre son emploi, donc il ne choisira probablement pas cette alternative.
2. Modifier les résultats de la personne. Nous pourrions essayer d'augmenter les résultats pour atteindre un état d'équité, comme demander une augmentation, un bureau plus agréable, une promotion ou d'autres résultats valorisés de manière positive. John va donc probablement demander une augmentation. Malheureusement, de nombreuses personnes améliorent leurs résultats en dérogeant à leurs employeurs.
3. Modifiez les entrées de l'autre référent. Lorsque nous sommes sous-récompensés, nous pouvons essayer d'atteindre un état d'équité perçue en encourageant l'autre référent à augmenter ses contributions. Nous pouvons exiger, par exemple, que l'autre référent « commence à faire tout son possible », ou peut-être qu'il aide l'autre référent à devenir plus performant. Peu importe que l'autre référent fasse déjà du poids, souvenez-vous que tout est une question de perception. Dans notre exemple, John pourrait demander à Mary de mettre deux de ses dix écrous de roue lorsque chaque voiture descend sur la chaîne de montage. Cela ne se produira probablement pas, alors John serait motivé à essayer une autre alternative pour réduire son iniquité.
4. Modifiez les résultats de l'autre référent. Nous pouvons « corriger » un état de sous-récompense en réduisant directement ou indirectement la valeur des résultats de l'autre. Dans notre exemple, John pourrait essayer de faire baisser le salaire de Mary afin de réduire son iniquité. Cela ne se produirait probablement pas non plus dans la situation décrite.
5. Déformer la perception des intrants ou des résultats. Il est possible de réduire un sentiment d'iniquité sans modifier les intrants ou les résultats. Nous déformons simplement notre propre perception de nos entrées ou de nos résultats, ou nous déformons notre perception de celles de l'autre référent. Ainsi, John peut se dire que « Mary fait un meilleur travail que je ne le pensais », « elle aime beaucoup moins son travail que moi » ou « elle est moins payée que ce que je pensais ».
6. Choisissez un autre référent, un autre. Nous pouvons également faire face aux inégalités liées à la surrémunération et à la sous-rémunération en changeant l'autre référent (« ma situation ressemble beaucoup plus à celle d'Ahmed »). C'est le moyen le plus simple et le plus efficace de faire face à l'iniquité perçue : cela ne nécessite aucun changement réel ou perceptif dans les contributions ou les résultats de quiconque, et cela nous amène à regarder autour de nous et à évaluer notre situation de manière plus approfondie. Par exemple, John pourrait choisir comme référent un autre Bill, qui installe des tableaux de bord mais gagne moins d'argent que John.
7. Quittez la situation. Une dernière technique pour faire face à un sentiment d'injustice consiste à nous sortir de la situation. Nous pouvons choisir d'y parvenir par le biais de l'absentéisme, du transfert ou du licenciement. Cette approche n'est généralement pas retenue à moins que l'inégalité perçue ne soit assez importante ou que d'autres tentatives visant à atteindre l'équité ne soient pas facilement disponibles. La plupart des travailleurs de l'automobile sont bien payés pour leur travail. Il est peu probable que John trouve un emploi équivalent, il est donc peu probable qu'il choisisse cette option.

Implications de la théorie de l'

La théorie de l'équité est largement utilisée et ses implications sont claires. Dans la grande majorité des cas, les employés subissent (ou perçoivent) une injustice en matière de rémunération plutôt qu'une rémunération excessive. Comme indiqué ci-dessus, peu de comportements résultant d'une inégalité de rémunération insuffisante sont bénéfiques pour les employeurs. Ainsi, les employeurs s'efforcent de prévenir les perceptions inutiles d'iniquité. Ils le font de différentes manières. Ils essaient d'être aussi justes que possible dans la répartition des salaires. C'est-à-dire qu'ils mesurent les niveaux de performance aussi précisément que possible, puis accordent aux plus performants les augmentations de salaire les plus élevées. Deuxièmement, la plupart des employeurs ne cachent plus leurs barèmes de rémunération. Les gens sont naturellement curieux de savoir combien ils sont payés par rapport aux autres membres de l'organisation. Cela ne signifie pas que les employeurs ne font pas preuve de discrétion : ils ne révèlent généralement pas le salaire exact de certains employés. Mais ils indiquent aux employés les niveaux de rémunération minimum et maximum pour leur travail et les échelles salariales pour les emplois des autres membres de l'organisation. De telles pratiques fournissent aux employés une base factuelle pour juger de l'équité.

Les superviseurs jouent un rôle clé dans la création de perceptions d'équité. Le fait de « jouer les favoris » donne l'impression d'une injustice. Les employés veulent être récompensés selon leurs mérites, et non selon les caprices de leurs superviseurs. En outre, les superviseurs doivent reconnaître les différences entre les employés dans leurs réactions face à l'iniquité. Certains employés sont très sensibles aux inégalités, et le superviseur doit être particulièrement prudent à leur égard. ²⁶ Tout le monde est sensible à l'attribution des récompenses. ²⁷ Mais les « facteurs sensibles à l'équité » le sont encore plus. Un principe fondamental pour les superviseurs est donc simplement de mettre en œuvre l'équité. Ne basez jamais une punition ou une récompense sur le fait que vous aimez ou non un employé. Récompensez les comportements qui contribuent à l'organisation et disciplinez ceux qui ne le font pas. Assurez-vous que les employés comprennent ce que l'on attend d'eux et félicitez-les lorsqu'ils le font. Ces pratiques rendent tout le monde plus heureux et vous facilitent la tâche.

Théorie des objectifs

Aucune théorie n'est parfaite. Si c'était le cas, ce ne serait pas une théorie. Ce serait un ensemble de faits. Les théories sont des ensembles de propositions qui sont plus souvent justes que fausses, mais elles ne sont pas infaillibles. Cependant, les propositions de base de la théorie des objectifs* sont presque infaillibles. En effet, c'est l'une des théories les plus solides du comportement organisationnel.

Le modèle de base d'établissement des objectifs

La théorie des buts indique que les personnes seront plus performantes si elles ont des buts ou des objectifs de performance difficiles, spécifiques et acceptés. ²⁸, ²⁹ La première et la plus fondamentale prémisse de la théorie des objectifs est que les gens essaieront d'atteindre les objectifs qu'ils ont l'intention d'atteindre. Ainsi, si nous avons l'intention de faire quelque chose (comme obtenir un A à un examen), nous ferons des efforts pour y parvenir. Sans de tels objectifs, nous consacrons moins d'efforts à la tâche (étude) requise pour atteindre l'objectif. Les étudiants dont les objectifs sont d'obtenir l'A étudient plus dur que les étudiants qui n'ont pas cet objectif, nous le savons tous. Cela ne signifie pas que les personnes sans objectifs ne sont pas motivées. Cela signifie simplement que les personnes qui ont des objectifs sont plus motivées. L'intensité de leur motivation est plus grande et ils sont plus dirigés.

La deuxième prémisse de base est que les buts difficiles se traduisent par de meilleures performances que les buts faciles. Cela ne signifie pas que des objectifs difficiles sont toujours atteints, mais nos performances seront généralement meilleures lorsque nous avons l'intention d'atteindre des objectifs plus difficiles. Votre objectif d'obtenir un A en mécanique classique chez Cal Tech ne vous permettra peut-être pas d'obtenir votre A, mais il vous vaudra peut-être un B+, que vous n'auriez pas obtenu autrement. Les objectifs difficiles nous obligent à faire plus d'efforts, ce qui se traduit presque toujours par de meilleures performances.

Une autre prémisse de la théorie des objectifs est que des objectifs spécifiques sont meilleurs que des objectifs vagues. Nous nous demandons souvent ce que nous devons faire pour réussir. Avez-vous déjà demandé à un professeur « Que dois-je faire pour obtenir un A dans ce cours ? » Si elle a répondu « Réussissez bien aux examens », vous n'étiez pas beaucoup mieux lotie de l'avoir demandé. Il s'agit d'une réponse vague. La théorie des objectifs indique que nous sommes plus performants lorsque nous avons des objectifs spécifiques. Si votre professeur vous avait expliqué l'objectif principal du cours, à savoir résoudre tous les problèmes, porter une attention particulière aux questions de dissertation des examens et viser des résultats dans les années 90, vous auriez quelque chose de concret sur lequel construire une stratégie.

L'une des principales prémisses de la théorie des objectifs est que les gens doivent accepter l'objectif. En général, nous fixons nos propres objectifs. Mais parfois, d'autres nous fixent des objectifs. Le fait que votre professeur vous dise que votre objectif est de « réussir au moins 90 % à vos examens » ne signifie pas que vous accepterez cet objectif. Peut-être que vous ne pensez pas pouvoir atteindre des scores dans les années 90. Ou, vous avez entendu dire que 90 n'est pas suffisant pour un A dans cette classe. Cela se produit assez souvent dans les organisations professionnelles. Les superviseurs donnent l'ordre de faire quelque chose avant un certain temps. Les employés peuvent parfaitement comprendre ce qui est souhaité, mais s'ils estiment que l'ordre est déraisonnable ou impossible, ils peuvent ne pas déployer beaucoup d'efforts pour l'exécuter. Il est donc important que les gens acceptent l'objectif. Ils ont besoin de sentir que c'est aussi leur objectif. S'ils ne le font pas, la théorie des objectifs prédit qu'ils ne s'efforceront pas autant de l'atteindre.

La théorie des objectifs indique également que les gens doivent s'engager à atteindre un objectif en plus de l'accepter. L'engagement envers un objectif est la mesure dans laquelle nous nous consacrons à atteindre un objectif. L'engagement envers les objectifs consiste à établir des priorités. Nous pouvons accepter de nombreux objectifs (assister à tous les cours, rester éveillés pendant les cours, prendre des notes de cours), mais nous finissons souvent par n'en faire que certains. En d'autres termes, certains objectifs sont plus importants que d'autres. Et nous déployons davantage d'efforts pour atteindre certains objectifs. Cela se produit également fréquemment au travail. L'objectif principal d'un analyste logiciel peut être d'écrire un nouveau programme. Son objectif mineur est peut-être de maintenir les programmes écrits précédemment. C'est mineur car maintenir d'anciens programmes est ennuyeux, alors qu'en écrire de nouveaux est amusant. La théorie des objectifs prédit que son engagement, et donc son intensité, à l'égard de l'objectif principal seront plus importants.

Permettre aux gens de participer au processus d'établissement des objectifs se traduit souvent par un engagement plus élevé. Cela a trait à la propriété. Et lorsque les gens participent au processus, ils ont tendance à intégrer des facteurs qui, selon eux, rendront l'objectif plus intéressant, plus difficile et plus réalisable. Il est donc conseillé de permettre aux gens de participer au processus de fixation des objectifs. Le fait de leur imposer des objectifs de l'extérieur entraîne généralement moins d'engagement (et d'acceptation).

Le modèle de base d'établissement des objectifs est illustré à la Figure 14.3.3. Le processus commence par nos valeurs. Les valeurs sont nos convictions sur la façon dont le monde devrait être ou agir, et elles incluent souvent des mots tels que « devrait » ou « devrait ». Nous comparons nos conditions actuelles à ces valeurs. Par exemple, Randi tient à ce que tout le monde soit un travailleur acharné. Après avoir évalué son travail actuel par rapport à cette valeur, Randi conclut qu'elle n'est pas à la hauteur de sa propre valeur. Ensuite, son processus d'établissement des objectifs commence. Randi se fixera un objectif qui affirmera son statut de travailleuse acharnée. La figure 14.3.3 répertorie les quatre types d'objectifs. Certains objectifs se fixent d'eux-mêmes. (Randi décide de traiter au moins 70 pages par jour.) Les objectifs participatifs sont définis conjointement. (Randi va voir son superviseur et, ensemble, ils lui fixent des objectifs appropriés.) Dans d'autres cas encore, des objectifs sont assignés. (Son patron lui dit qu'elle doit traiter au moins 60 pages par jour.) Le quatrième type d'objectif, qui peut être défini par vous-même, déterminé conjointement ou assigné, est celui de « faire de votre mieux ». Mais notez que cet objectif est vague et qu'il n'aboutit généralement pas à la meilleure performance.

Figure\(\PageIndex{3}\) : Le processus de définition des objectifs (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Selon les caractéristiques des objectifs de Randi, elle peut ou non déployer beaucoup d'efforts. Pour obtenir le maximum d'efforts, ses objectifs doivent être difficiles, précis, acceptés et engagés. Ensuite, si elle a des capacités suffisantes et qu'elle n'a pas de contraintes, une performance maximale devrait être atteinte. Des exemples de contraintes peuvent être le fait que son ancien ordinateur tombe fréquemment en panne ou que son superviseur interfère constamment.

Si elle s'efforce d'atteindre son objectif, Randi sera satisfaite d'elle-même. Son comportement est conforme à ses valeurs. Elle sera encore plus satisfaite si son superviseur fait l'éloge de ses performances et lui accorde une augmentation de salaire !

Dans le cas de Randi, l'atteinte de ses objectifs s'est traduite par plusieurs avantages. Cependant, cela ne se produit pas toujours. Si les objectifs ne sont pas atteints, les gens peuvent être mécontents d'eux-mêmes et leur employeur peut également être insatisfait. Une telle expérience peut rendre une personne réticente à accepter des objectifs à l'avenir. On ne soulignera donc jamais assez la fixation d'objectifs difficiles mais réalisables.

La théorie des objectifs peut être un formidable outil de motivation. En fait, de nombreuses organisations pratiquent une gestion efficace en utilisant une technique appelée « gestion par objectifs » (MBO). Le MBO est basé sur la théorie des objectifs et est très efficace lorsqu'il est mis en œuvre conformément aux prémisses de base de la théorie des objectifs.

Malgré ses nombreux points forts, plusieurs mises en garde concernant la théorie des objectifs sont pertinentes. Locke a identifié la plupart d'entre eux. ³⁰ Premièrement, fixer des objectifs dans un domaine peut amener les gens à négliger d'autres domaines. (Randi peut traiter 70 pages par jour, mais néglige ses responsabilités de relecture.) Il est important de fixer des objectifs pour la plupart des tâches principales. Deuxièmement, l'établissement d'objectifs a parfois des conséquences imprévues. Par exemple, les employés se fixent des objectifs simples afin de leur donner une belle apparence lorsqu'ils les atteignent. Ou cela provoque une concurrence malsaine entre les employés. Ou une employée sabote le travail des autres pour qu'elle soit la seule à atteindre ses objectifs.

Certains managers utilisent l'établissement d'objectifs de manière contraire à l'éthique. Ils peuvent manipuler les employés en se fixant des objectifs impossibles. Cela leur permet de critiquer les employés même lorsque ceux-ci font un travail supérieur et, bien entendu, cela cause beaucoup de stress. L'établissement d'objectifs ne doit jamais être abusé. La principale mise en garde concernant l'établissement d'objectifs est peut-être qu'elle se traduit souvent par une trop grande attention portée à des mesures quantifiées de performance. Les aspects qualitatifs d'un travail ou d'une tâche peuvent être négligés parce qu'ils ne sont pas faciles à mesurer. Les managers doivent veiller à ce que les employés se concentrent sur les aspects qualitatifs de leur travail ainsi que sur les aspects quantitatifs. Enfin, fixer des objectifs individuels dans un environnement de travail d'équipe peut être contre-productif. ³¹ Dans la mesure du possible, il est préférable de fixer des objectifs de groupe dans les situations où les employés dépendent les uns des autres dans l'exécution de leur travail.

Les mises en garde indiquées ici ne visent pas à vous dissuader d'utiliser la théorie des objectifs. Nous les notons afin que vous puissiez éviter les pièges. N'oubliez pas que les employés ont droit à des attentes de performance raisonnables et aux récompenses qui en découlent, et que les organisations ont le droit de s'attendre à des niveaux de performance élevés de la part de leurs employés. La théorie des objectifs doit être utilisée pour optimiser la relation de travail. La théorie des objectifs soutient que les gens feront des efforts pour atteindre des objectifs si ceux-ci sont difficiles à atteindre, acceptés par l'individu et de nature spécifique.

Théorie de l'

La théorie de l'espérance part du principe que nous ferons beaucoup d'efforts pour obtenir des résultats à des niveaux élevés afin d'obtenir des résultats valorisés. C'est la théorie de la motivation que de nombreux chercheurs en comportement organisationnel trouvent la plus intrigante, en grande partie parce qu'elle est actuellement la théorie la plus complète. La théorie de l'espérance réunit de nombreux concepts et hypothèses issus des théories discutées plus haut dans ce chapitre. En outre, il met en évidence des facteurs qui échappent à d'autres théories. La théorie de l'espérance a beaucoup à offrir à l'étudiant en gestion et en comportement organisationnel.

La théorie de l'espérance est suffisamment générale pour être utile dans une grande variété de situations. Choix entre les offres d'emploi, entre travailler dur ou moins dur, entre aller travailler ou non, pratiquement toutes les possibilités peuvent être abordées par la théorie de l'espérance. Fondamentalement, la théorie se concentre sur deux questions connexes :

1. Face à deux alternatives ou plus, laquelle allons-nous choisir ?
2. Une fois qu'une alternative aura été choisie, serons-nous motivés à poursuivre ce choix ?

La théorie de l'espérance se concentre ainsi sur les deux aspects majeurs de la motivation, à savoir la direction (quelle alternative ?) et intensité (combien d'efforts pour mettre en œuvre l'alternative ?). L'attractivité d'une alternative est déterminée par nos « attentes » quant à ce qui est susceptible de se produire si nous la choisissons. Plus nous pensons que l'alternative choisie aboutira à des résultats valorisés positivement, plus elle sera attrayante pour nous.

La théorie de l'espérance indique que, face à deux alternatives ou plus, nous sélectionnerons la plus intéressante. Et, plus l'alternative choisie sera attrayante, plus nous serons motivés à la poursuivre. Notre hédonisme naturel, discuté plus haut dans ce chapitre, joue un rôle dans ce processus. Nous sommes motivés à maximiser les résultats souhaités (augmentation de salaire) et à minimiser les résultats indésirables (discipline). La théorie de l'espérance poursuit en affirmant que nous sommes également logiques dans nos décisions concernant les alternatives. Il considère que les gens sont rationnels. Les gens évaluent les alternatives en fonction de leurs « avantages et inconvénients », puis choisissent celle qui présente le plus d' « avantages » et le moins de « inconvénients ».

Le modèle d'espérance de base

Les trois principales composantes de la théorie de l'espérance reflètent ses hypothèses d'hédonisme et de rationalité : l'espérance effort-performance, l'espérance performance-résultat et les valences.

L'espérance effort-performance, abrégée E1, est la probabilité perçue que l'effort mène à la performance (ou E ➨ P). La performance ici signifie tout, qu'il s'agisse de réussir un examen ou d'assembler 100 grille-pain par jour au travail. Parfois, les gens pensent que, quels que soient les efforts qu'ils déploient, ils ne seront pas performants à un niveau élevé. Ils ont des E1 faibles. D'autres personnes ont de bons E1 et pensent le contraire, c'est-à-dire qu'elles peuvent être performantes à un haut niveau si elles déploient de gros efforts. Vous connaissez tous des étudiants qui ont des E1 différents : ceux qui pensent que s'ils étudient dur, ils s'en sortiront bien, et ceux qui pensent que peu importe la durée de leurs études, ils s'en sortiront mal. Les gens développent ces perceptions à partir de leurs expériences antérieures dans le cadre de la tâche à accomplir et de la perception qu'ils ont de leurs capacités. Le concept E1 repose sur le fait que les gens ne perçoivent pas toujours une relation directe entre le niveau d'effort et le niveau de performance.

L'espérance performance-résultat, E2, est la relation perçue entre performance et résultats (ou P ➨ O). ¹ Beaucoup de choses se produisent dans la vie en fonction de la façon dont nous accomplissons diverses tâches. L'E2 répond à la question « Que se passera-t-il si je suis performant ? » Supposons que vous obteniez un A dans votre cours de mécanique classique à Cal Tech. Vous serez ravi, vos camarades de classe peuvent vous envier, et vous êtes maintenant assuré de ce travail de premier plan à la NASA. Mais disons que vous avez un D. Whoops, c'est la goutte d'eau qui a fait déborder le vase pour le doyen. Maintenant que tu as échoué, tu en es réduit à rentrer chez toi pour vivre chez tes parents (perds l'idée !). De même, les perceptions de l'E2 se développent dans les organisations, mais, espérons-le, pas aussi radicalement que votre carrière difficile chez Cal Tech. Les personnes ayant de bons E2 pensent que si elles s'acquittent bien de leur travail, elles obtiendront les résultats souhaités : de bonnes augmentations de salaire, des éloges de la part de leur superviseur et le sentiment d'apporter une contribution réelle. Dans la même situation, les personnes dont l'E2 est faible auront la perception inverse, à savoir que des niveaux de performance élevés ne se traduisent pas par des résultats souhaitables et que la qualité de leur travail n'a pas vraiment d'importance tant qu'elles ne se font pas licencier.

Les valences sont les concepts les plus faciles à décrire de la théorie de l'espérance. Les valences sont simplement la mesure dans laquelle nous percevons un résultat comme souhaitable, neutre ou indésirable. Les résultats hautement souhaitables (une augmentation de salaire de 25 pour cent) sont positifs. Les résultats indésirables (faire l'objet de mesures disciplinaires) sont négatifs. Les résultats auxquels nous sommes indifférents (où vous devez garer votre voiture) ont des valences neutres. Les résultats positifs et négatifs abondent sur le lieu de travail : augmentations et blocages salariaux, éloges et critiques, reconnaissance et rejet, promotions et rétrogradations. Et comme on peut s'y attendre, les gens n'accordent pas la même valeur à ces résultats. Nos besoins, nos valeurs, nos objectifs et nos situations de vie influent sur la valence que nous donnons à un résultat. L'équité est un autre facteur que nous utilisons pour attribuer des valences. Nous pouvons considérer qu'une augmentation de salaire de 10 pour cent est souhaitable jusqu'à ce que nous découvrions qu'il s'agit de la plus faible augmentation accordée dans notre groupe de travail.

La figure 14.3.4 résume les trois concepts fondamentaux de la théorie de l'espérance. La théorie affirme que nos perceptions de notre environnement sont essentiellement des prédictions sur « ce qui mène à quoi ». Nous avons l'impression que certains niveaux d'effort se traduisent par certains niveaux de performance. Nous avons l'impression que certains niveaux de performance se traduisent par certains résultats. Les résultats peuvent être extrinsèques, en ce sens que d'autres (notre superviseur) déterminent si nous les recevons, ou intrinsèques, en ce sens que nous déterminons s'ils sont reçus (notre sentiment de réussite). Chaque résultat a une valence associée (la valence du résultat A est VAva). La théorie de l'espérance prévoit que nous ferons des efforts pour obtenir le maximum de résultats de valence positive. ² Si notre E1 ou E2 est faible, ou si les résultats ne sont pas suffisamment souhaitables, notre motivation à faire des efforts sera faible. En d'autres termes, une personne sera motivée à essayer d'atteindre le niveau de performance qui se traduit par le plus de récompenses.

Figure\(\PageIndex{4}\) : La théorie de l'espérance de la motivation (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

V _o est la valence du résultat. Le niveau d'effort auquel est associée la plus grande force sera choisi par l'individu.

Implications de la théorie de l'

La théorie de l'espérance a des implications majeures pour le lieu de travail Fondamentalement, la théorie de l'espérance prédit que les employés seront motivés à bien exécuter leur travail à deux conditions. La première est lorsque les employés estiment qu'un effort raisonnable se traduira par de bonnes performances. Dans le second cas, une bonne performance est associée à des résultats positifs et une faible performance est associée à des résultats négatifs. Si aucune de ces conditions n'existe dans la perception des employés, leur motivation à performer sera faible.

Pourquoi un employé peut-il avoir l'impression que des résultats positifs ne sont pas associés à une performance élevée ? Ou que les résultats négatifs ne sont pas associés à de faibles performances ? En d'autres termes, pourquoi les employés développeraient-ils des E2 faibles ? Cela se produit pour un certain nombre de raisons. La principale est que de nombreuses organisations adhèrent trop fortement au principe d'égalité (à ne pas confondre avec équité). Ils accordent à tous leurs employés des salaires égaux pour un travail égal, des augmentations de salaire égales chaque année (ce que l'on appelle des augmentations de salaire générales) et un traitement égal dans la mesure du possible. Les organisations axées sur l'égalité estiment que certains employés « obtiennent plus » que d'autres, ce qui entraîne une concurrence perturbatrice et un sentiment d'injustice.

Avec le temps, les employés des organisations axées sur l'égalité développent de faibles E2 parce qu'aucune distinction n'est faite pour les résultats différentiels. Si les meilleurs et les pires vendeurs sont payés de la même manière, ils décideront tous les deux qu'il ne vaut pas la peine d'être très performant. Il va sans dire que ce n'est pas l'objectif des organisations compétitives et peut entraîner la disparition de l'organisation alors qu'elle est en concurrence avec d'autres entreprises sur le marché mondial d'aujourd'hui.

La théorie de l'espérance indique que pour maximiser la motivation, les organisations doivent subordonner les résultats à la performance. C'est la principale contribution de la théorie de l'espérance : elle nous amène à réfléchir à la manière dont les organisations devraient distribuer les résultats. Si une organisation, ou un superviseur, estime que le fait de traiter tout le monde « de la même manière » se traduira par des employés satisfaits et motivés, il se trompera le plus souvent. Grâce à la théorie de l'équité, nous savons que certains employés, généralement les plus performants, seront confrontés à des inégalités sous-rémunérées. Grâce à la théorie des attentes, nous savons que les employés ne verront aucune différence entre les résultats obtenus en cas de bonnes et de mauvaises performances, de sorte qu'ils ne seront pas autant incités à être performants. Les organisations efficaces doivent encourager activement l'idée qu'une bonne performance entraîne des résultats positifs (bonus, promotions) et qu'une mauvaise performance entraîne des résultats négatifs (discipline, licenciement). N'oubliez pas qu'il y a une grande différence entre traiter les employés sur un pied d'égalité et les traiter équitablement.

Et si une organisation associait des résultats positifs à des performances élevées et des résultats négatifs à de faibles performances ? Les employés développeront de solides E2. Mais cela se traduira-t-il par des employés très motivés ? La réponse est peut-être. Nous n'avons pas encore abordé la question des E1 des employés. Si les employés ont de faibles E1, ils auront l'impression qu'un effort élevé (ou faible) ne se traduit pas par des performances élevées et ne déploieront donc pas beaucoup d'efforts. Il est important que les managers comprennent que cela peut se produire malgré les récompenses accordées pour des performances élevées.

Les capacités liées aux tâches sont probablement la principale raison pour laquelle certains employés ont de faibles E1. L'auto-efficacité est notre conviction quant à savoir si nous pouvons exécuter avec succès une action ou une tâche future, ou obtenir un résultat. Les employés hautement efficaces estiment qu'ils ont des chances de réussir dans la plupart ou dans la totalité de leurs tâches et responsabilités professionnelles. Et comme on peut s'y attendre, les employés peu efficaces pensent le contraire. L'auto-efficacité spécifique reflète notre conviction en notre capacité à effectuer une tâche spécifique à un niveau de performance spécifique. Si nous pensons que la probabilité de vendre 30 000$ de pantoufles jackrabbit en un mois est de 0,90, notre efficacité personnelle dans cette tâche est élevée. L'auto-efficacité spécifique est notre jugement sur la probabilité de réussite d'une tâche mesurée immédiatement avant de consacrer des efforts à la tâche. Par conséquent, l'auto-efficacité spécifique est beaucoup plus variable que des notions plus durables de personnalité. Pourtant, il ne fait aucun doute que nos convictions fondées sur l'État sont parmi les plus puissants facteurs de motivation du comportement. Nos attentes en matière d'efficacité à un moment donné déterminent non seulement notre décision initiale d'accomplir (ou non) une tâche, mais également la quantité d'efforts que nous allons déployer et la persévérance que nous allons déployer face à l'adversité. ³² L'auto-efficacité a un impact important sur le facteur E1. Par conséquent, l'auto-efficacité est l'un des principaux déterminants de la performance dans n'importe quelle situation de travail particulière. ³³

Les employés développent des E1 faibles pour deux raisons. Tout d'abord, ils ne disposent pas de ressources suffisantes pour accomplir leur travail. Les ressources peuvent être internes ou externes. Les ressources internes incluent ce que les employés apportent au travail (comme la formation préalable, l'expérience professionnelle, la formation, les capacités et les aptitudes) et leur compréhension de ce qu'ils doivent faire pour être considérés comme performants. La deuxième ressource s'appelle les perceptions des rôles, c'est-à-dire comment les employés pensent que leur travail est fait et comment ils s'intègrent dans l'ensemble de l'organisation. Si les employés ne savent pas comment devenir performants, ils auront de faibles E1. Les ressources externes incluent les outils, l'équipement et la main-d'œuvre nécessaires à l'exécution d'une tâche. Le manque de ressources externes de qualité peut également entraîner la faiblesse des E1.

La deuxième raison de la faiblesse des E1 est l'incapacité d'une organisation à mesurer ses performances avec précision. En d'autres termes, les évaluations de performance ne sont pas bien corrélées aux niveaux de performance réels. Comment cela se produit-il ? Avez-vous déjà obtenu une note qui, selon vous, ne reflétait pas ce que vous avez appris ? Cela se produit également dans les organisations. Pourquoi les évaluations sont-elles parfois inexactes ? Les superviseurs, qui donnent généralement des notes, sont humains. Peut-être partent-ils de l'idée erronée que des notes similaires pour tout le monde satisferont l'équipe. Peut-être qu'ils jouent inconsciemment à leurs favoris. Peut-être ne savent-ils pas quels sont les bons et les mauvais niveaux de performance. Peut-être que les mesures qu'ils sont censés utiliser ne correspondent pas à leur produit, à leur équipe ou à leur personnel. Choisissez l'une ou l'ensemble de ces options. Évaluer les gens est rarement facile.

Quelle que soit la cause des erreurs de notation, certains employés peuvent en venir à croire que, quoi qu'ils fassent, ils ne recevront jamais une note de performance élevée. Ils peuvent en fait penser qu'ils obtiennent d'excellents résultats, mais que le système de notation des performances est défectueux. La théorie de l'espérance diffère de la plupart des théories de la motivation parce qu'elle met en évidence la nécessité d'une mesure précise Les organisations ne peuvent pas motiver leurs employés à obtenir des performances de haut niveau si elles ne peuvent pas identifier les employés les plus performants.

Les organisations exercent une influence considérable sur les choix des employés en ce qui concerne leurs niveaux de performance et les efforts à déployer dans le cadre de leur travail. En d'autres termes, les organisations peuvent avoir un impact majeur sur l'orientation et l'intensité des niveaux de motivation des employés. Les applications pratiques de la théorie de l'espérance incluent :

1. Renforcer l'effort ➨ Espérance de performance en sélectionnant des employés qui possèdent les capacités nécessaires, en dispensant une formation appropriée, en fournissant des expériences de réussite, en clarifiant les responsabilités professionnelles, etc.
2. Renforcement de la performance ➨ Espérance de résultats grâce à des politiques qui précisent qu'un comportement souhaitable conduit à des résultats souhaitables et qu'un comportement indésirable entraîne des résultats neutres ou indésirables. L'application cohérente de ces politiques est essentielle : les travailleurs doivent croire aux imprévus.
3. Évaluer systématiquement les résultats que les employés apprécient. Plus la valence des résultats proposés pour un comportement est élevée, plus les employés sont susceptibles de s'engager dans cette alternative. En reconnaissant que différents employés ont des valeurs différentes et que les valeurs changent au fil du temps, les organisations peuvent fournir les résultats les plus valorisés.
4. Veiller à ce que l'effort se traduise réellement en performance en clarifiant les actions qui mènent à la performance et par une formation appropriée.
5. Garantir des résultats appropriés pour les travailleurs en termes de performance grâce à des programmes de récompenses (résultats extrinsèques) et à une conception de travail appropriée (afin que l'expérience professionnelle elle-même produise des résultats intrinsèques)
6. Examiner le niveau de résultats fournis aux travailleurs. Sont-elles équitables, compte tenu des contributions du travailleur ? Sont-ils équitables par rapport à la façon dont les autres travailleurs sont traités ?
7. Mesurer les niveaux de performance le plus précisément possible, en veillant à ce que les travailleurs soient capables d'être performants.

GESTION DU CHANGEMENT

Différences de motivation entre les cultures

L'employé mécontent n'est pas une caractéristique isolée du monde des affaires sur le plan culturel, et arrêter de fumer avant de partir prend les mêmes formes, quel que soit le pays. La signalisation interculturelle, les normes sociales et les simples barrières linguistiques peuvent rendre la tâche de motivation du responsable mondial confuse et contre-intuitive. Communiquer la passion pour une vision commune, inciter les employés à se considérer comme responsables et propriétaires de leur travail, ou tenter de créer un « écosystème de motivation » peuvent échouer avec de simples indices manqués, de mauvaises traductions ou des approches sourdes d'une culture millénaire.

Garder les employés motivés en les faisant se sentir valorisés et appréciés n'est pas qu'une idée « occidentale ». Le site de blogs ghanéen Starrfmonline souligne que la motivation des employés et la qualité de travail associée s'améliorent lorsque les employés se sentent « valorisés, dignes de confiance, stimulés et soutenus dans leur travail ». À l'inverse, lorsque les employés se sentent comme un outil plutôt que comme une personne, ou qu'ils ne se sentent pas impliqués dans leur travail, la productivité en pâtit. Un cercle vicieux peut alors s'enclencher lorsque le responsable traite un employé comme étant non motivé et incapable, ce qui démotive l'employé et suscite la réponse prévue. Le blogueur cite un exemple d'Europe de l'Est où un manager a écarté un employé en le qualifiant d'inefficace et d'incompétent. Après le coaching de gestion, le manager a revu son évaluation et a commencé à travailler avec l'employé. Alors qu'il s'efforçait de renforcer l'efficacité et la motivation de l'employé, celui-ci est passé du statut de personne la moins performante à celui de joueur d'équipe précieux. En fin de compte, le blog déclare : « L'expression même « ressources humaines » décrit les employés comme du matériel à déployer pour atteindre les objectifs de l'organisation. Bien que la nature essentielle des contrats de travail implique l'échange de main-d'œuvre contre rémunération, si nous ne voyons pas et n'apprécions pas nos employés comme des personnes à part entière, les efforts visant à les motiver n'auront qu'un succès limité » (Starrfmonline 2017 n.p.)

Pavel Vosk, consultant en affaires et en gestion basé à Puyallup, dans l'État de Washington, explique que trop souvent, les employés surperformants se transforment en employés démotivés. En cherchant la réponse, il a découvert que la source la plus courante était le manque de reconnaissance des efforts ou du rendement exceptionnel de l'employé. En fait, Vosk a constaté que la plupart des employés font un effort supplémentaire seulement trois fois avant d'abandonner. Le conseil de Vosk est de montrer sa gratitude pour les efforts des employés, en particulier lorsqu'ils vont au-delà des attentes. Il affirme que la reconnaissance ne doit pas nécessairement être exagérée, mais simplement tout ce que les employés percevront comme de la gratitude, qu'il s'agisse d'un déjeuner préparé pour une équipe travaillant des heures supplémentaires pour respecter une date limite ou d'un simple remerciement en face à face (Huhman 2017).

Richard Frazao, président de Quaketek, basé à Montréal, au Québec, insiste sur le fait de parler aux employés et de s'assurer qu'ils sont engagés dans leur travail, citant l'ennui au travail comme un facteur démotivant majeur (Huhman 2017).

Mais motiver les employés n'est pas une solution universelle à l'échelle mondiale. Récompenser et reconnaître les individus et leurs réalisations fonctionne bien dans les cultures occidentales, mais cela n'est pas souhaitable dans les cultures asiatiques, qui valorisent le travail d'équipe et le collectif plutôt que l'individu. Qu'il s'agisse de récompenser les efforts par une augmentation de salaire, un intitulé de poste ou un bureau plus important, dépend de la culture. La rétrogradation d'un employé en raison de ses mauvaises performances est un facteur de motivation efficace dans les pays asiatiques, mais elle est susceptible d'entraîner la perte totale d'un employé dans les cultures occidentales. Selon Matthew MacLachlan de Communicaid, « partir du principe que votre personnel international sera motivé par les mêmes incitations peut être dangereux et avoir un réel impact sur la rétention des talents » (2016 n.p.).

sources

Huhman, Heather R. 2017. « La motivation des employés ne doit pas se limiter à une simple tape dans le dos. » Entrepreneur. https://www.entrepreneur.com/article/287770

MacLachlan, Matthew. 2016. « Conseils de gestion : comment motiver votre main-d'œuvre internationale. » Communicaid. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

Starrfmonen en ligne. 2017. « Les RH aujourd'hui : motiver les gens commence par une bonne attitude. »

http://starrfmonline.com/2017/03/30/...ght-attitude/ #

questions

1. En tant que manager occidental travaillant au Moyen-Orient ou en Afrique subsaharienne, quels problèmes de motivation pourriez-vous rencontrer ?
2. Quels problèmes attendriez-vous qu'un manager issu d'une culture confucéenne rencontre pour gérer des employés en Amérique ? En Europe ?
3. Selon vous, quels sont les problèmes régionaux, culturels ou ethniques auxquels les managers doivent faire face aux États-Unis ?

Théorie de l'espérance : une théorie intégrative de la motivation

Plus que toute autre théorie de la motivation, la théorie de l'espérance peut être liée à la plupart des concepts sur la motivation et la manière dont les gens deviennent motivés. Examinez les exemples suivants.

1. Les théories des besoins indiquent que nous sommes motivés à satisfaire nos besoins. Nous valorisons positivement les résultats qui répondent à des besoins non satisfaits, valorisons négativement les résultats qui contrecarrent la satisfaction des besoins non satisfaits et attribuons des valeurs neutres aux résultats qui ne répondent ni à l'un ni à l'autre. En effet, les théories des besoins expliquent comment se forment les valences.
2. Les théories du conditionnement opérant indiquent que nous allons probablement répéter dans le futur une réponse (comportement) qui a été renforcée dans le passé (c'est-à-dire suivie d'une conséquence valorisée positivement ou de la suppression d'une conséquence évaluée négativement). Il s'agit du processus de base impliqué dans la formation des attentes en matière de résultats Performance ➨. Les théories opérantes et la théorie de l'espérance soutiennent que nos interactions avec notre environnement influencent notre comportement futur. La principale différence est que la théorie de l'espérance explique ce processus en termes cognitifs (rationnels).
3. Les théories de l'équité affirment que notre satisfaction à l'égard d'un ensemble de résultats dépend non seulement de la façon dont nous les valorisons, mais également des circonstances dans lesquelles ils ont été obtenus. La théorie de l'équité explique donc en partie le processus illustré à la Figure 14.3.2. Si nous pensons que les résultats que nous recevons ne sont pas équitables par rapport à ceux d'un autre référent, nous associerons une valence plus faible, voire négative, à ces résultats.
4. La théorie des objectifs peut être intégrée au modèle d'espérance élargie de plusieurs manières. Locke a noté que la théorie de l'espérance explique comment nous procédons pour choisir un objectif particulier. ³⁴ Un nouvel examen de la Figure 14.3.2 révèle d'autres similitudes entre la théorie des objectifs et la théorie de l'espérance. L'utilisation par Locke du terme « acceptation d'un objectif » pour identifier l'adoption personnelle d'un objectif est similaire au « choix d'une alternative » dans le modèle d'espérance. L' « engagement envers les objectifs » de Locke, c'est-à-dire la mesure dans laquelle nous nous engageons à atteindre l'objectif accepté (choisi), ressemble beaucoup à la description attendue du choix du niveau d'effort. Locke soutient que la difficulté et la spécificité d'un objectif sont des déterminants majeurs du niveau de performance recherché (effort dirigé vers le but), et la théorie de l'espérance semble être cohérente avec cet argument (même si la théorie de l'espérance n'est pas aussi explicite sur ce point). Nous pouvons raisonnablement conclure que les principaux processus sous-jacents explorés par les deux modèles sont très similaires et conduiront rarement à des recommandations incohérentes.

vérification du concept

1. Comprenez les théories des processus de la motivation : théories du conditionnement opérant, de l'équité, du but et de l'espérance.
2. Décrivez les facteurs de gestion que les gestionnaires doivent prendre en compte lors de l'application d'approches motiv

Notes

• 1 Parfois, les E2 sont appelés instrumentalités parce qu'ils désignent la perception que la performance joue un rôle déterminant dans l'obtention du résultat souhaité.
• 2

  Elle peut également être exprimée sous la forme d'une équation :

  Force à choisirUn niveau d'effort = E1×( E2O×VO) Force à choisir=E1×( E2O×VO) Un niveau d'effort

  Où VoVO est la valence d'un résultat donné (o) et E2OE2O est la probabilité perçue qu'un certain niveau de performance (par exemple, excellent, moyen, faible) aboutit à ce résultat. Ainsi, pour de multiples résultats et différents niveaux de performance, la valence du résultat et sa performance associée ➔ l'espérance de résultat (E2) sont multipliées et ajoutées à la valeur analogue pour les autres résultats. Combiné à l'E1 (la quantité d'effort requise pour atteindre un niveau de performance), le niveau d'effort auquel la force est associée le plus sera choisi par l'individu.