13.11 : Résumé

Termes clés

Charisme

Un charme magnétique ou un attrait personnel spécial qui suscite la loyauté et l'enthousiasme dans une relation entre un leader et un suiveur.

Leader charismatique

Personne qui possède un pouvoir légitime qui découle « d'une sainteté, d'un héroïsme ou d'un caractère exemplaire exceptionnels ».

Considération

Un comportement de leader « axé sur les relations » qui est solidaire, amical et axé sur les besoins personnels et les relations interpersonnelles.

Théorie de contingence du leadership

Une théorie avancée par le Dr Fred E. Fiedler qui suggère que différents styles de leadership sont efficaces en fonction du caractère favorable de la situation de leadership la moins préférée.

Leader désigné

Personne placée en position de leadership par des forces extérieures au groupe.

Leader émergent

Personne qui devient le leader d'un groupe en raison de processus et de dynamiques internes au groupe.

Leader officiel

Cette personne qui est reconnue par les personnes extérieures au groupe comme le leader officiel du groupe.

La théorie du leadership d'un grand homme

La croyance selon laquelle certaines personnes sont nées pour être des leaders et d'autres non.

Leader informel

La personne que les membres du groupe reconnaissent comme leur leader.

Structure initiatrice

Un comportement de leader « axé sur les tâches » axé sur l'atteinte des objectifs, l'organisation et la planification du travail, la résolution de problèmes et le maintien des processus de travail.

Direction

Une relation d'influence sociale (interpersonnelle) entre deux personnes ou plus qui dépendent l'une de l'autre pour atteindre certains objectifs communs dans une situation de groupe.

Collègue le moins préféré (LPC)

La personne avec laquelle le leader aime le moins travailler.

Théorie du leadership « chemin-objectif »

Une théorie qui postule que le leadership est orienté vers la voie et les objectifs, suggérant que différents styles de leadership sont efficaces en fonction de la tâche à laquelle est confronté le groupe.

Leader transformationnel

Un leader qui fait bouger et change les choses « de façon spectaculaire » en inspirant les autres à réaliser des choses extraordinaires.

Leader visionnaire

Un leader qui influence les autres par une attirance émotionnelle et/ou intellectuelle pour ses rêves de ce qui « peut être ».

Résumé des résultats d'apprentissage

13.2 La nature du leadership

1. Quelle est la nature du leadership et du processus de leadership ?

Le leadership est l'un des principaux moyens de remplir la fonction directrice de la direction. En raison de son importance, les théoriciens, les chercheurs et les praticiens ont consacré énormément d'attention et d'énergie à percer les secrets d'un leadership efficace. Ils ont poursuivi cette recherche pendant peut-être plus longtemps que pour toute autre question liée à la gestion.

13.3 Le processus de leadership

2. Quels sont les processus associés à l'accession de personnes à des postes de direction ?

Les organisations ont généralement des dirigeants formels et informels. Leur leadership est efficace pour des raisons pratiquement identiques. Le leadership et la gestion ne sont pas la même chose. Bien qu'un leadership efficace soit un élément nécessaire d'une gestion efficace, le rôle global de la direction va bien au-delà du leadership seul. Les responsables planifient, organisent, dirigent et contrôlent. En tant que leaders, ils sont principalement engagés dans la fonction de direction.

13.4 Types de leaders et émergence de leaders

3. Comment les leaders influencent-ils leurs partisans et les incitent-ils à agir ?

Les points de vue sur le leadership sont nombreux et variés. Certains cadres considèrent le leadership principalement comme un exercice de pouvoir. D'autres pensent qu'une structure particulière de croyances et d'attitudes permet d'obtenir des leaders efficaces. D'autres encore pensent qu'il est possible d'identifier un ensemble de traits de leader qui produisent un leader qui devrait être universellement efficace dans n'importe quelle situation de leadership. Aujourd'hui encore, nombreux sont ceux qui pensent qu'un profil de comportements peut garantir universellement la réussite du leadership. Malheureusement, ces solutions simples ne sont pas à la hauteur de la réalité.

13.5 L'approche du leadership axée sur les traits

4. Quels sont les points de vue caractéristiques du leadership ?

13.6 Approches comportementales du leadership

5. Quels sont les points de vue comportementaux sur le leadership ?

Il est clair que les leaders efficaces sont dotés de « ce qu'il faut », mais ce « matériel » n'est qu'une condition préalable à un leadership efficace. Les leaders doivent entrer en contact avec leurs partisans et apporter la bonne configuration de connaissances, de compétences, de capacités, de vision et de stratégie aux exigences situationnelles auxquelles le groupe est confronté.

13.7 Approches situationnelles (de contingence) en matière de leadership

6. Quelles sont les perspectives situationnelles en matière de leadership ?

Nous savons maintenant qu'il n'existe pas de meilleur moyen d'être un leader efficace en toutes circonstances. Les leaders doivent reconnaître que la façon dont ils choisissent de diriger aura une incidence sur la nature de la conformité de leurs abonnés à leurs tactiques d'influence et, en fin de compte, sur la motivation, la satisfaction, les performances et l'efficacité du groupe. De plus, la nature de la situation (exigences contextuelles et caractéristiques du suiveur) dicte le type de leadership susceptible d'être efficace. Fiedler met l'accent sur les caractéristiques du leader et soutient que le caractère favorable de la situation de leadership dicte le type d'approche de leadership nécessaire. Il recommande de sélectionner des leaders adaptés à la situation ou de modifier la situation pour qu'elle corresponde au leader. La théorie du chemin-objectif met l'accent sur le comportement des leaders qui peut être adapté aux exigences d'un environnement de travail particulier et aux caractéristiques des membres de l'organisation. Les théoriciens de la trajectoire et de l'objectif pensent à la fois que les leaders peuvent être adaptés à la situation et que la situation peut être modifiée pour correspondre aux leaders. Ensemble, ces théories montrent clairement que le leadership est efficace lorsque les caractéristiques et le comportement du leader correspondent aux exigences de la situation.

13.8 Substituts et neutralisateurs du leadership

7. Que signifie le concept de « substitut au leadership » ?

Les caractéristiques des abonnés, des tâches et des organisations peuvent remplacer ou neutraliser de nombreux comportements de leaders. Les dirigeants doivent rester conscients de ces facteurs, quel que soit le point de vue qu'ils adoptent sur le leadership. Cette prise de conscience permet aux dirigeants d'utiliser des substituts et des neutralisateurs du leadership à leur avantage, plutôt que d'être entravés par leur présence.

13.9 Leadership transformationnel, visionnaire et charismatique

8. Quelles sont les caractéristiques d'un leadership transactionnel, transformationnel et charismatique ?

Ces dernières années, l'intérêt pour les traits et comportements clés des leaders a connu un regain d'intérêt. Alors que les entreprises sont confrontées à un chaos croissant dans leurs environnements externes, la recherche du « bon leader » capable de provoquer des transformations organisationnelles majeures s'est intensifiée. Cette recherche attire une fois de plus notre attention sur un ensemble de motifs, de connaissances, de compétences et d'attributs de personnalité « clés ». Cette recherche a permis d'identifier le leader charismatique et transformationnel.

13.10 Les besoins en matière de leadership au 21e siècle

9. Comment les différentes approches et styles de leadership influencent-ils les besoins actuels ?

Le leadership d'une organisation à forte implication diffère considérablement de celui d'une organisation traditionnelle axée sur le contrôle. Les leaders extérieurs à l'équipe ont pour rôle principal de donner aux membres du groupe et aux équipes elles-mêmes les moyens de s'autodiriger et de se gérer. Les leaders internes à l'équipe sont des pairs ; ils travaillent côte à côte et facilitent simultanément la planification, l'organisation, la direction, le contrôle et l'exécution du travail de l'équipe.

Bien que nous en sachions beaucoup sur les déterminants d'un leadership efficace, nous avons encore beaucoup à apprendre. Chaque théorie présentée dans ce chapitre est mise en pratique par les managers au quotidien. Aucun d'entre eux ne fournit la réponse complète à ce qui rend les leaders efficaces, mais chacun a quelque chose d'important à offrir.

Enfin, notre conception du leadership comporte de nombreuses lacunes et limites. La littérature existante est largement basée sur des observations issues d'un contexte industrialisé occidental. La mesure dans laquelle nos théories du leadership sont liées à notre culture, limitant la généralisation à d'autres cultures, est largement inconnue. La recherche sur le leadership interculturel s'intensifiera sans aucun doute à mesure que l'économie mondiale deviendra une force de plus en plus dominante dans le monde.

Questions de révision du chapitre

1. Définissez le leadership et faites la distinction entre leadership et gestion.
2. Discutez des processus associés à l'accession de personnes à des postes de direction.
3. Discutez des différentes formes de pouvoir dont disposent les leaders et des effets associés à chacune d'elles.
4. Il a été observé que les leaders efficaces disposent des « bons outils ». Quelles caractéristiques sont généralement associées à l'émergence de leaders et à des leaders efficaces ?
5. Les études sur le leadership de l'Ohio State University et de l'Université du Michigan ont toutes deux identifié les principaux comportements des leaders Quels sont ces comportements et en quoi sont-ils différents les uns des autres ?
6. Le travail de Blake et Mouton avec le Leadership Grid® a permis d'identifier plusieurs types de leadership. Quels sont-ils et à quoi ressemble ce modèle de leadership du point de vue des théories de situation du leadership ?
7. Identifiez et décrivez les trois variables situationnelles présentées dans la théorie de contingence du leadership de Fiedler.
8. Quels sont les quatre comportements de leadership dans la théorie du leadership chemin-objectif ?
9. Discutez des différences entre les rôles de direction internes et externes liés aux équipes de travail autogérées.
10. Quels sont les substituts au leadership ? Que sont les neutralisants ? Donnez un exemple de chacune d'entre elles.
11. Quelles sont les caractéristiques distinctives du leader transformationnel et du leader charismatique ?

Exercices d'application des compétences de

1. Identifiez un leader charismatique et un leader peu charismatique. Quels sont les traits et les compétences qui leur permettent de réussir dans leurs rôles ? Comment pouvez-vous intégrer les caractéristiques qui leur permettent de réussir dans leurs rôles aux compétences dont vous aurez besoin pour occuper un poste de direction ?
2. Vous venez d'occuper un poste de direction où 40 % de la main-d'œuvre fait du télétravail. Vous voulez encourager le travail d'équipe et vous assurer que le télétravail ne nuit pas au travail d'équipe. Quel est votre plan pour découvrir comment les choses fonctionnent et comment communiquer votre désir d'avoir un travail d'équipe efficace ?
3. Vous êtes à une réunion, et pendant la réunion, un membre de l'équipe s'adresse à son responsable et lui signale une erreur cruciale qui pourrait ruiner le projet. La personne affirme que son manager aurait dû s'en apercevoir et qu'il devrait donc démissionner. En tant que leader du groupe, comment traiteriez-vous avec le subordonné, le manager et la communication avec l'ensemble de l'équipe ?

Exercices de prise de

1. Vous êtes le nouveau commissaire d'une grande ligue sportive qui participe actuellement à un troisième match très public d'une série éliminatoire au meilleur des sept matchs. Après une cérémonie d'ouverture émouvante qui souligne un événement tragique dans la communauté qui a été largement salué, vous vous installez pour profiter du jeu. Au début du match, on voit un joueur d'une équipe célébrer un jeu de but en adoptant un comportement insensible à la race après le match. Comment agirais-tu dans un poste de direction ? Lisez l'article d'ESPN [http://www.espn.com/mlb/ story/_/id/21199462/rob-manfred-leadership-was-tested-yuli-gurriel-racially-insensitive-behaviorpassed] et expliquez comment ce commissaire a agi dans ce cas.
2. L'un des défis pour un nouveau manager occupant un poste de direction est de gérer le stress. Réfléchissez à un moment de votre vie où vous avez assumé un rôle de leader dans un emploi d'été, en tant que membre d'une équipe ou dans un groupe d'étude pour ce cours ou un autre. Élaborez un plan de gestion du stress qui explique comment reconnaître le stress, comment vous remarquerez le stress, comment vous allez gérer les changements pour faire face au stress et comment vous allez obtenir des conseils et de l'aide externes, y compris un mentor pour vous aider à gérer le stress.
3. Peu de personnes voudraient engager un manager compétent sans compétences en leadership, et vous ne voudriez pas engager un leader inspirant qui ne peut pas gérer la planification, la délégation ou l'organisation des choses. Dessinez deux « comptes T » avec des attributs positifs à gauche et des attributs négatifs à droite pour les compétences managériales et les compétences en leadership que vous rechercheriez en tant que responsable du recrutement pour un poste de direction et de direction crucial au sein de votre organisation.

Figure 13.13 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Cas de pensée critique

Le défi du leadership chez United

Quiconque a voyagé, ne serait-ce qu'un peu, a au moins une histoire d'horreur sur une compagnie aérienne : être bloqué dans un aéroport, passagers odieux, correspondances manquées, retards de vol ou simplement mauvaise nourriture à bord. Même les voyageurs les plus aguerris auraient du mal à égaler l'expérience du Dr David Dao qui a été expulsé de force, à coups de pied et de cris, d'un vol United Airlines. La plupart des histoires d'horreur sur les compagnies aériennes ne se terminent pas par une commotion cérébrale, des dents manquantes et un nez cassé.

La réponse étrangement détachée du PDG de United Airlines, Oscar Munoz, n'a fait qu'empirer les choses. L'incident a été filmé et cette vidéo est devenue virale presque immédiatement. Munoz a publié une réponse qui a mal décrit ce qui s'est clairement passé dans la vidéo et a qualifié l'agression violente de « relogement » des passagers (Taylor 2017). Les réseaux sociaux ont éclaté de condamnations, qui ont été reprises par des monologues de fin de soirée. United s'est retrouvée avec une réputation entachée, et sa direction s'est interrogée sur les raisons de l'échec de ses processus, sur ce qu'il fallait faire pour atténuer les dommages et sur la manière de restaurer sa réputation et de veiller à ce que les valeurs de l'entreprise soient respectées à l'avenir.

William Taylor (2017), dans un commentaire publié dans Fortune, attribue le désastre du « relogement » de United à la politique de l'entreprise, aux procédures de sécurité des aéroports, aux protocoles pilotes et à la « sagesse des foules ». À chaque étape, l'agent d'embarquement, le pilote, la sécurité de l'aéroport et les passagers eux-mêmes auraient pu intervenir, mais ils ne l'ont pas fait.

Brian Fielkow, chef d'entreprise, auteur et conférencier principal, écrivant sur Entrepreneur.com, a décrit certains points qui s'appliquent à la réponse de Munoz et aux premières réactions de United. Citant les valeurs fondamentales de United, Fielkow souligne l'incapacité de Munoz à aborder l'incident à la lumière des valeurs de l'entreprise, à en assumer la responsabilité ou même à décrire avec précision ce qui s'est passé dans l'avion. N'importe laquelle de ces lacunes en matière de leadership aurait semé la confusion ou entravé le processus de reprise. En tant que leader, Munoz a donné le ton à des milliers de personnes. L'abandon apparent des valeurs fondamentales de United a probablement provoqué une rupture de confiance ou une simple confusion à l'échelle de l'entreprise. Une mauvaise analyse de la situation dans un monde de smartphones et de réseaux sociaux n'a fait que multiplier l'effet. En tant que leader, Munoz avait le devoir d'assumer la responsabilité de ce que le monde entier a vu littéralement : une violation de l'éthique sociale, sans parler des valeurs fondamentales de United. Ne pas le faire a immédiatement créé un problème plus important qu'une politique d'entreprise mal planifiée ou simplement une tempête parfaite de facteurs externes contributifs. Fielkow tient à souligner un autre élément crucial de la réponse de l'entreprise : « You can't walk it back » (2017 n.p.). Avant de répondre, les dirigeants devraient prendre le temps de rassembler les faits et d'examiner de manière approfondie les possibilités de réception du message. Encore une fois, la réponse de Munoz a échoué à plusieurs points clés, ce qui a donné l'impression que la deuxième déclaration de Munoz était « une tentative de maîtrise des dégâts » (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, formateur en leadership, attribue également l'incident à un échec du leadership. Dans un article écrit pour Applied Leadership, Bolea écrit : « Il s'agit pour les employés de première ligne de recevoir les mauvais messages des plus hauts niveaux de l'entreprise ». Il soutient que l'état d'esprit au sein de United place les procédures au-dessus du contexte dans l'esprit des employés. Ce que les agents d'embarquement auraient dû prendre en compte, c'est la réputation de l'entreprise, qui aurait dû les empêcher de faire quelque chose que la plupart des clients des compagnies aériennes considèrent comme « profondément immoral » (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, cofondateur de Fast Company, a également critiqué le manque de leadership au sein de United. En tant que chef présumé du vol, le pilote n'aurait-il pas dû faire quelque chose ? Pourquoi l'agent d'embarquement n'a-t-il pas fait preuve de créativité pour résoudre le problème du transport des membres d'équipage de Chicago à Louisville, dans le Kentucky ? Pourquoi l'agent d'entrée n'a-t-il pas, ou n'a-t-il pas pu, faire preuve de ce que Taylor appelle « du bon sens et un peu de créativité » pour empêcher un fiasco très embarrassant (et finalement coûteux) ? Taylor pense qu'il aurait aimé faire plus que tourner des vidéos, mais les passagers de l'avion sont restés calmes et soumis, n'exprimant aucune indignation collective. Enfin, Taylor s'interroge sur la faible réponse initiale du PDG de United, Oscar Munoz, écrivant : « Si l'objectif du PDG Oscar Munoz était d'aggraver encore une situation désastreuse, eh bien, il est reconnu en tant que leader pour y avoir réussi » (2017 n.p.). En ce qui concerne le conseil d'administration, il s'interroge sur leur réponse et affirme que cette réponse sera un « test décisif » du caractère de l'entreprise (Taylor 2017).

Que faudra-t-il donc pour sortir United d'une telle erreur publique ?

Selon Brian Fielkow, l'incident est contraire aux valeurs fondamentales de United, des valeurs qui ne doivent jamais être sacrifiées. United aurait dû le reconnaître et remédier à cet échec. United aurait dû se tenir responsable de l'incident plutôt que d'essayer de détourner le blâme. Fielkow soutient que la première réponse de Munoz a été de blâmer le passager alors que Munoz aurait dû accepter la responsabilité. En outre, Fielkow écrit que les entreprises devraient anticiper ce qui « peut » mal tourner, ce que les agents d'entrée de United n'ont pas fait. Augmenter l'indemnisation des passagers jusqu'à trois fois le prix normal du billet aurait été moins onéreux que le cauchemar des relations publiques (et la baisse du cours des actions) qui a suivi. La réponse timide de Munoz n'ayant pas réussi à apaiser les plaintes générales concernant la façon dont United avait traité le passager, il a essayé de publier une deuxième déclaration « plus appropriée », mais le mal était alors fait. Fielkow recommande d'attendre avant d'émettre une réponse si nécessaire. Il vaut mieux préparer et émettre une réponse appropriée que d'essayer de revenir sur une mauvaise réponse. Fielkow recommande avant tout aux dirigeants d' « être humains ». La première réponse que Munoz a donnée était peu empathique et lui a fait paraître, ainsi que United, insensibles et impitoyables. La première réponse d'une entreprise doit être de faire preuve d'empathie envers le client, même s'il se trompe. Il écrit : « Lorsque vous triez un problème difficile, reconnaissez avant tout le facteur humain » (Fielkow 2017 n.p.).

Dans Forbes, Glenn Llopis souligne que la façon dont les managers réagissent à un échec façonne leur avenir en tant que leaders. Non seulement la manière dont les dirigeants réagiront, mais aussi les leçons tirées d'un échec, influeront sur la manière dont les décisions futures seront abordées. N'oubliez pas que vous devez faire quelque chose pour échouer, et si vous n'échouez jamais, vous ne vous étirez pas. S'aventurer dans l'inconnu et l'inconnu risque toujours d'échouer (Llopis 2012).

Sources :

Fielkow, Brian. 2017. « 5 échecs de leadership qui ont contribué au fiasco de United ». Entrepreneur. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. « United Airlines : une défaillance du système ? » Leadership appliqué. http://appliedleadership.co/leadership/ united-airlines-system-failure/

Taylor, William C. 2017. « Où était le pilote de ce vol de United Airlines ? » Fortune. http://fortune.com/2017/ 04/11/united-airlines-video/

Llopis, Glenn. 2012. « 5 choses que l'échec vous apprend sur le leadership ». Forbes. https://www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-things-failure-teaches-you-about-leadership/2/ #2f44c3873e70

Des questions :

1. Comment les autres compagnies aériennes ont-elles géré des situations similaires ?
2. Quelle quantité était sous le contrôle de United Airlines et quelle quantité était réellement hors de son contrôle ? Quels facteurs sociaux ou liés à l'entreprise ont poussé une pratique apparemment courante à atteindre ce niveau ?
3. Comment les autres compagnies aériennes ou l'industrie ont-elles réagi à l'incident de United Airlines ?