9.4 : Comportement et performance intergroupes
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4. Quels sont les obstacles à la coopération intergroupes et comment prendre des mesures pour minimiser ces obstacles et comprendre comment tirer le meilleur parti des actions collectives des groupes au sein des organisations afin d'améliorer la compétitivité industrielle ?
Nous sommes maintenant prêts à passer à l'examen du comportement intergroupe. En d'autres termes, que se passe-t-il lorsqu'un groupe d'une organisation doit interagir avec un autre ? De toute évidence, dans toute entreprise, un degré élevé d'interaction entre les groupes est essentiel au succès de l'organisation. Même dans les petites entreprises, le groupe de production doit interagir avec le groupe des ventes, et les deux doivent accueillir les groupes des finances et de la comptabilité. Sans relations intergroupes harmonieuses, l'efficacité organisationnelle et la compétitivité industrielle sont pratiquement impossibles.
Déterminants de la performance intergroupe
Pour comprendre comment les groupes interagissent les uns avec les autres, il est important d'identifier les principales variables qui caractérisent le comportement intergroupe27. Nous pouvons le faire en proposant un modèle de performance intergroupes. Ce modèle est décrit dans la figure 9.10. Comme indiqué, le comportement intergroupe se produit lorsque deux groupes se croisent. Chaque groupe possède ses propres caractéristiques et son caractère unique, mais les deux opèrent dans les limites plus larges des politiques organisationnelles, de la culture, des systèmes de récompenses, etc. Dans ce contexte, les performances sont largement influencées par trois types d'exigences d'interaction : les exigences d'interdépendance, les exigences de flux d'informations et les exigences d'intégration. La qualité des performances intergroupes dépend de la capacité de toutes les parties à l'interaction à répondre à ces exigences.
Exigences en matière d'interdépendance. Les exigences d'interdépendance concernent la fréquence et la qualité des interactions entre les groupes ; une interaction de haute qualité est requise pour mener à bien les tâches. Pour atteindre les objectifs de l'entreprise, les organisations doivent établir suffisamment d'interactions entre les groupes pour coordonner l'allocation et l'utilisation des ressources. Le degré d'interaction requis est déterminé par l'étendue et la nature de l'interdépendance des groupes. L'interdépendance des groupes prend trois formes principales (voir Figure 9.11) :
- Interdépendance mutualisée. L'interdépendance mutualisée se produit lorsque divers groupes sont largement indépendants les uns des autres, même si chacun contribue à l'organisation dans son ensemble et est soutenu par celle-ci. Par exemple, bien que les départements de physique et de musique n'interagissent pas fréquemment, ils contribuent tous deux à la réalisation des objectifs plus généraux de l'université et font appel à des ressources universitaires. Dans une usine, une interdépendance mutualisée peut être observée dans une entreprise dotée de deux divisions de fabrication distinctes, par exemple, l'une pour les produits de consommation et l'autre pour les produits industriels. Bien que produits séparément, les deux types de produits sont réunis dans le service d'expédition et représentent tous deux des produits de la même entreprise.
- Interdépendance séquentielle. L'interdépendance séquentielle existe lorsque les sorties d'une unité ou d'un groupe deviennent les entrées d'une autre unité. Par exemple, le département de fabrication d'une entreprise dépend clairement du service des achats pour le succès de ses propres opérations, alors que le service des achats dépend beaucoup moins de la fabrication.
- Interdépendance réciproque. L'interdépendance réciproque se produit lorsque deux groupes ou plus dépendent les uns des autres pour leurs entrées. Par exemple, sans ingénierie des produits, le service marketing n'aurait rien à vendre. D'un autre côté, en l'absence d'informations destinées aux consommateurs issues du marketing, l'ingénierie des produits pourrait ne pas savoir quoi fabriquer. Les deux unités sont très dépendantes l'une de l'autre, ce qui nécessite un degré élevé d'interaction.
En résumé, le type d'interdépendance détermine en grande partie le degré d'interrelation qui se développe entre deux groupes ou plus. Une forte interdépendance nécessite généralement une interaction intergroupes élevée, tandis qu'une faible interdépendance nécessite généralement une interaction intergroupes relativement faible.
Exigences relatives au flux d'informations. La deuxième condition pour une performance intergroupe réussie est un flux d'informations optimal. Pour réussir, les groupes ont besoin de la quantité d'informations appropriée. Le flux d'informations est influencé dans une large mesure par le degré d'incertitude des tâches. Lorsque les groupes travaillent sur des tâches très incertaines (par exemple, un nouveau produit, une expérience ou un ancien produit dans un nouvel environnement), le besoin de communication augmente. Lorsque l'incertitude liée à la tâche est faible, moins d'informations sont généralement nécessaires.
L'incertitude liée à la tâche, quant à elle, est influencée par deux facteurs. Le premier, la clarté des tâches, est la mesure dans laquelle les exigences et les responsabilités du groupe sont clairement comprises. L'utilisation de procédures opérationnelles standard dans les organisations est un exemple d'exigence collective. L'autre considération est l'environnement des tâches, c'est-à-dire les facteurs internes et externes à l'organisation qui peuvent affecter les performances du groupe. L'environnement des tâches comporte deux aspects : le nombre de groupes à traiter et la relative stabilité de l'environnement. De toute évidence, plus il y a de groupes qui doivent interagir et plus l'environnement est dynamique, plus l'incertitude quant à la tâche est grande. Dans un environnement dynamique, les groupes ont tendance à étendre leurs efforts de collecte d'informations pour détecter les changements environnementaux et y faire face. Par conséquent, plus l'incertitude liée à la tâche est grande, plus il est nécessaire de disposer de systèmes complets de flux d'informations.
Exigences d'intégration. La dernière condition pour une performance intergroupe réussie est l'intégration. Les exigences d'intégration se concentrent sur l'étendue de la collaboration, de la coopération ou des relations structurelles entre les groupes nécessaires pour garantir le succès. En général, les différents services d'une organisation ont des objectifs et des orientations temporelles différents. Un département de recherche technique, par exemple, voit souvent ses objectifs en termes scientifiques et a une perspective à long terme. Un service marketing de la même entreprise, qui concentre ses objectifs sur les considérations du marché d'autre part, aurait généralement une orientation à court terme. Le département de production, soucieux des objectifs techniques, essaierait probablement de maintenir une orientation temporelle modérée afin de tirer parti des économies d'échelle associées à des séries de production plus longues.
Une organisation performante trouve des moyens d'intégrer les groupes afin qu'ils coordonnent leurs efforts au service des objectifs de l'entreprise. L'astuce consiste à mettre en place un mécanisme de coordination généralement acceptable, et non un état dans lequel toutes les unités ont les mêmes objectifs et les mêmes orientations temporelles. Cela s'avérerait désastreux, par exemple, si l'unité de recherche recherchait des résultats à court terme ou si le service marketing ignorait les évolutions à court terme du marché. Grâce à l'intégration, les différentes unités peuvent répondre aux besoins des autres tout en préservant leur individualité. De cette façon, les points forts de tous les groupes sont utilisés pour résoudre les problèmes organisationnels.
Lorsque nous associons ces différentes exigences et leurs antécédents, nous pouvons comprendre pourquoi il n'est pas facile de parvenir à une coordination et à une performance intergroupes. Le tableau 9.3 montre les caractéristiques de quatre unités typiques d'une organisation : recherche, développement, ventes et fabrication. L'interdépendance, l'incertitude liée à la tâche et l'orientation temporelle et aux objectifs de chaque unité sont illustrées. Tenez compte des difficultés auxquelles les gestionnaires sont confrontés lorsqu'ils tentent de diriger une telle organisation de manière efficiente et efficace. En effet, les magazines économiques regorgent d'exemples de faillites d'entreprises qui peuvent être attribuées à une mauvaise coordination de ces unités. Ces exemples mettent en évidence un éventail infini de sources potentielles de conflits qui peuvent réduire la capacité d'une entreprise à être compétitive dans un environnement en constante évolution.
Gestion du comportement et des performances au sein des groupes
Lorsque nous analysons le défi de la gestion du comportement et de la performance entre les groupes, le principal problème auquel sont confrontés les managers est celui de la coordination. Dans la plupart des cas, les différentes unités ou départements de l'organisation possèdent tous les talents nécessaires pour assurer l'accomplissement des tâches. Pourtant, chaque unité a sa propre culture, ses objectifs, ses normes, etc. Le défi pour les managers est donc d'exploiter et de coordonner ces talents de manière à maintenir l'harmonie du groupe tout en atteignant les objectifs de l'organisation.
Il existe plusieurs techniques pour gérer les relations et les performances entre les groupes. Ces techniques incluent l'utilisation de règles et de procédures, l'échange de membres, l'établissement de liens entre les rôles, les groupes de travail et le découplage. Examinons brièvement chacune d'elles en ce qui concerne la coordination et la performance entre les groupes.
Règles et procédures. Une façon courante de gérer les relations entre les groupes consiste pour la haute direction à établir des règles et des procédures régissant les interactions entre deux ou plusieurs départements ou unités. Par exemple, si les unités ne parviennent pas toujours à communiquer entre elles, ce qui entraîne une mauvaise coordination, l'entreprise peut mettre en place une nouvelle politique obligeant tous les groupes à publier certains types d'informations à intervalles réguliers ou à informer les autres chefs de service des nouvelles activités ou des changements proposés. En augmentant simplement le flux de communication, la coordination de groupe devrait augmenter.
Échange de membres. Dans certaines circonstances, il est souhaitable que l'organisation transfère temporairement un membre d'un groupe à un autre. De tels échanges offrent à l'employé l'occasion de mieux comprendre les problèmes et les procédures de l'autre groupe. À son retour dans son groupe d'origine, l'employé peut partager des informations sur l'autre groupe. En outre, l'employé transféré développe souvent de meilleurs contacts interpersonnels avec l'autre service, améliorant ainsi la communication et la coordination. On peut en voir un exemple lorsqu'une entreprise transfère un ingénieur de production au service d'assurance qualité. En conséquence, l'employé voit de première main les problèmes du groupe de contrôle qualité et peut transmettre ses connaissances à l'ingénierie de production.
Lier les rôles. Un rôle de liaison est un poste ou une unité au sein de l'organisation qui est chargé de superviser et de coordonner les activités de deux groupes ou plus. Un bon exemple est celui d'un chef de produit chargé de coordonner la fabrication, les ventes, le contrôle de la qualité et la recherche de produits pour une gamme de produits donnée (voir la figure 9.12). Ces rôles de liaison sont essentiellement conçus pour améliorer la communication entre les différentes unités fonctionnelles et garantir que les bons produits sont conçus, fabriqués et commercialisés. Nous en dirons plus sur le rôle du chef de produit dans la compréhension et la gestion des équipes de travail.
Groupes de travail. Un groupe de travail a à peu près le même objectif qu'un rôle de liaison, sauf que le rôle est temporaire et non permanent. Au sein d'un groupe de travail, des membres de plusieurs unités sont réunis pour résoudre un problème spécifique, généralement dans un court laps de temps. On estime que chaque unité dispose de l'expertise nécessaire pour apporter sa contribution et qu'en coordonnant ces efforts, une meilleure solution peut être trouvée. Un arrangement type de groupe de travail peut être vu dans la figure 9.14. Par exemple, une entreprise confrontée à une importante réduction financière peut créer un groupe de travail composé de membres de l'ensemble de l'entreprise pour identifier les moyens de résoudre la crise. Une entreprise peut également créer un groupe de travail chargé d'examiner une offre de coentreprise émanant d'une société étrangère. Dans les deux cas, le problème est que des compétences immédiates et diverses sont nécessaires pour parvenir à une solution optimale.
Découplage. Enfin, il existe des situations dans lesquelles deux ou plusieurs groupes étroitement liés ne travaillent tout simplement pas ensemble de manière efficace. Dans de tels cas, le découplage peut être la solution. 28 Le découplage consiste à séparer deux groupes, physiquement ou administrativement, de telle sorte que les tâches requises de l'organisation soient remplies tout en minimisant l'interaction entre les deux groupes. Par exemple, les ingénieurs matériels et logiciels devraient idéalement travailler en étroite collaboration à la conception d'un nouveau système informatique. Pourtant, ces personnes voient parfois les problèmes et les solutions de manière très différente, ce qui peut mener à une hostilité manifeste et à un comportement peu coopératif. Une solution serait de séparer physiquement les deux groupes, puis de demander à un groupe (par exemple, les ingénieurs matériels) de définir les spécifications du produit. Les ingénieurs logiciels pourraient alors travailler davantage par eux-mêmes pour concevoir des logiciels répondant à ces spécifications. De toute évidence, une certaine coordination serait nécessaire. Malgré tout, une telle approche pourrait retenir les services de deux précieux groupes d'ingénieurs qui voient les problèmes de manière très différente, ce qui constitue une stratégie de compromis judicieuse pour l'entreprise de haute technologie.
Essentiellement, plusieurs stratégies sont disponibles pour aider les gestionnaires à coordonner les divers talents de groupes interdépendants de manière à aider à atteindre les objectifs organisationnels. Le choix d'une technique appropriée dépend de la situation unique à laquelle fait face le manager. L'une de ces approches de gestion de la coordination intergroupes a été appliquée à General Motors Company à l'approche de la conception et de la fabrication du Saturn.
en expansion dans le monde entier
Engagement au sein d'équipes de travail mondiales : IBM
Depuis 2008, IBM s'attache de plus en plus à devenir une entreprise intégrée à l'échelle mondiale. Employant plus de 200 000 personnes de différents pays et de différents horizons, IBM doit relever des défis majeurs lorsqu'il s'agit de gérer ses équipes de travail à une telle échelle mondiale.
L'un de ces principaux composants est la gestion des fuseaux horaires. Au lieu d'être très rigoureux en matière d'heures de travail et de faire en sorte que les employés soient disponibles au sein des équipes à toute heure du jour ou de la nuit, IBM a décidé de mettre en œuvre un environnement de travail axé sur les résultats (ROWE). Cette stratégie permet aux employés de travailler là où ils vivent au sein d'équipes virtuelles et de baser leurs heures sur leurs propres horaires. ROWE permet aux employés de travailler aux heures qui leur semblent naturellement les plus productives.
Une communication claire est un autre élément clé de la gestion d'une équipe de travail mondiale. IBM structure sa direction des équipes de travail avec des dirigeants composés de quatre ou cinq cadres supérieurs provenant de différentes zones géographiques. Ils doivent travailler côte à côte pour comprendre les différences culturelles de chacun et apporter leur contribution aux objectifs généraux de leur équipe qui permettent la croissance des affaires dans ce pays. Ils sont capables de s'adapter aux différences locales, d'apprendre de leurs différences mutuelles et d'atteindre des objectifs communs en raison de leurs différences d'éloignement, afin d'obtenir de meilleurs résultats. De plus, ces leaders sont mieux équipés pour comprendre les nuances locales grâce à leur compréhension plus approfondie des nuances mondiales et culturelles des membres de leur équipe.
IBM continue de se concentrer sur la croissance des « IBMers mondiaux » en offrant des opportunités d'expériences de leadership mondiales ainsi que des opportunités d'acquérir de nouvelles compétences. L'entreprise se concentre sur trois actions clés :
- Développez-vous au niveau local et mondial grâce à une méthodologie cohérente. Alignez les stratégies commerciales sur les priorités nationales et les objectifs sociétaux, renforcez l'expertise locale et augmentez la pertinence du marché.
- Développez le leadership. Offrez à un plus grand nombre d'employés des opportunités d'améliorer leurs compétences et offrez des expériences mondiales plus variées au début de leur carrière.
- Mettez en œuvre la vision globale de l'entreprise intégrée (GIE). Accélérez la collaboration à l'échelle de l'entreprise et une culture organisationnelle basée sur des valeurs communes.
Ces actions clés sont clairement communiquées par IBM et sont démontrées par le leadership pour aider à impliquer les employés qui soutiennent les méthodes. L'utilisation des meilleures technologies pour améliorer la collaboration peut générer le maximum de productivité et responsabiliser les employés. Si les dirigeants sont mobilisés, les employés s'intéresseront également à leur travail et à leur lieu de travail, ce qui contribue à renforcer la cohésion globale de l'équipe.
Des questions :
- Quels sont les défis auxquels IBM est confrontée en raison de la taille et de la portée mondiale de ses employés ?
- Citez au moins trois stratégies que les managers et les dirigeants peuvent utiliser pour maintenir l'engagement des employés, même lorsqu'ils travaillent au sein d'équipes de travail à distance.
Sources : K. White, « Enabling Growth through Global Enablement Teams », IBM Thought Leadership, consulté le 3 janvier 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/thou...l-leaders.html ; « Enabling Growth through Global Enablement teams », IBM Thought Leadership, consulté le 3 janvier 2019. 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/bus/...workforce.html ; T. Neely, « Des équipes mondiales qui travaillent », Harvard Business Review, octobre 2015, hbr.org/2015/10/global-teams-that- work ; D. DeRosa, « Trois entreprises aux équipes très performantes », Onpoint Consulting, 3 octobre 2017 www.onpointconsultingllc.com... -équipes virtuelles.
vérification du concept
- Les équipes ou les groupes qui fonctionnent bien dans le cadre de tâches complexes sont-ils plus productifs et laisse-les travailleurs plus satisfaits que dans les arrangements traditionnels ?
- Quelle est l'importance de la capacité à gérer efficacement à la fois les exigences des tâches et les aspects liés au processus ou à la maintenance du groupe pour que celui-ci fonctionne bien ?