Skip to main content
Global

14: מוטיבציה לעבודה לביצועים

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205876

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    איור\(\PageIndex{1}\): (אשראי: מוחמד_חסן/פיקסאבי/ (CC BY 0))

    מטרות למידה

    לאחר קריאת פרק זה, אתה אמור להיות מסוגל לענות על השאלות הבאות:

    1. הגדירו מוטיבציה, והבדילו כיוון ועוצמת המוטיבציה.
    2. תאר תיאוריית תוכן של מוטיבציה, והשווה והשוואה בין תיאוריות התוכן העיקריות של המוטיבציה: תורת הצרכים הגלויים, תורת הצרכים הנלמדים, היררכיית הצרכים של מאסלו, תיאוריית ה- ERG של אלדרפר, תיאוריית המניע-היגיינה של הרצברג ותורת ההגדרה העצמית.
    3. תאר את תיאוריות התהליך של מוטיבציה, והשווה והשוואה בין תיאוריות התהליך העיקריות של המוטיבציה: תורת התניה אופרנטית, תורת השוויון, תורת המטרות ותורת הציפיות.
    4. תאר את ההתקדמות המודרנית בחקר המוטיבציה האנושית.

    חקר קריירות ניהוליות

    ברידג'ט אנדרסון

    ברידג'ט אנדרסון חשבה שהחיים יהיו מושלמים בעולם האמיתי. לאחר שסיימה את התואר במדעי המחשב, היא קיבלה עבודה בשכר טוב כמתכנתת בארגון גדול ללא מטרות רווח שבשליחותו האמינה מאוד. ו - בהתחלה - היא הייתה מרוצה מהעבודה שלה.

    אולם לאחרונה ברידג'ט מקבלת תחושה חולה בבטנה בכל בוקר כאשר האזעקה שלה עוברת. מדוע תחושת האומללות הזו? אחרי הכל, היא עובדת בתחום הנבחר שלה בסביבה התואמת את הערכים שלה. מה עוד היא יכולה לרצות? היא נבוכה יותר מכל אחד אחר.

    זה סוף השנה השנייה שלה בארגון, וברידג'ט מתזמנת בחשש את הערכת הביצועים השנתית שלה. היא יודעת שהיא מתכנתת מוכשרת, אבל היא גם יודעת שבזמן האחרון יש לה מוטיבציה לעשות רק את המינימום הנדרש כדי להסתדר. הלב שלה הוא פשוט לא בעבודתה עם הארגון הזה. לא בדיוק איך שהיא חשבה שהדברים יסתדרו, זה בטוח.

    המנהל של ברידג'ט קייל ג'ייקובס מפתיע אותה כשהוא מתחיל את ההערכה על ידי בירור על יעדיה המקצועיים. היא מודה שהיא לא חשבה הרבה על עתידה. קייל שואל אם היא מרוצה בתפקידה הנוכחי ואם היא מרגישה שמשהו חסר. פתאום, ברידג'ט מבינה שהיא רוצה יותר מקצועית.

    שְׁאֵלָה: האם בעיות המוטיבציה של ברידג'ט הן מהותיות או חיצוניות? אילו מהצרכים שלה כרגע לא נענים? אילו צעדים עליה והמנהל שלה לנקוט כדי לשפר את המוטיבציה שלה ובסופו של דבר את הביצועים שלה?

    תוצאה: ברגע שברידג'ט מודה שהיא לא מרוצה ממעמדה כמתכנת מחשבים, היא מוכנה לבחון אפשרויות אחרות. היא וקייל עושים סיעור מוחות למשימות שיניעו אותה ויביאו לה סיפוק רב יותר בעבודה. ברידג'ט מספרת לקייל שבעוד שהיא נהנית מתכנות, היא מרגישה מבודדת ומתגעגעת לאינטראקציה עם קבוצות אחרות בארגון. היא גם מבינה שברגע ששלטה בעקומת הלמידה הראשונית, היא הרגישה משועממת. ברידג'ט מוכנה לאתגר.

    קייל ממליץ לברידג'ט לעבור לצוות מערכות מידע כנציג הטכני שלהם. הצוות יכול להשתמש בידע של ברידג'ט בתכנות, וברידג'ט תוכל לשתף פעולה בתדירות גבוהה יותר עם אחרים בארגון.

    ברידג'ט וקייל הציבו יעדים ספציפיים כדי לספק את צרכיה להשיג ולעבוד בשיתוף פעולה. אחת המטרות של ברידג'ט היא לקחת שיעורי תואר שני במערכות ניהול ומידע. היא מקווה שזה יוביל לתואר שני במנהל עסקים ובסופו של דבר לתפקיד כראש צוות. פתאום הסיכוי לצאת לעבודה לא נראה כל כך עגום - ולאחרונה ברידג'ט מכה באזעקה שלה!

    אם אי פעם עבדת עם קבוצת אנשים, וכולנו עשינו זאת, ללא ספק שמת לב להבדלים בביצועים שלהם. חוקרים התלבטו בהבדלים אלה במשך שנים רבות. ואכן, ג'ון ב 'ווטסון למד לראשונה נושא זה בתחילת המאה ה -20. ביצועים הם כמובן נושא חשוב ביותר למעסיקים מכיוון שארגונים עם עובדים בעלי ביצועים גבוהים יהיו כמעט תמיד יעילים יותר.

    כדי להבין טוב יותר מדוע אנשים מתפקדים ברמות שונות, החוקרים בוחנים את הגורמים העיקריים לביצועים: יכולת, מאמץ (מוטיבציה), תפיסות תפקידים מדויקות וגורמים סביבתיים (ראה איור 14.2). כל קובע ביצועים חשוב, וגירעון באחד יכול להשפיע ברצינות על האחרים. אנשים שלא מבינים מה מצופה מהם יוגבלו על ידי תפיסות התפקיד הלא מדויקות שלהם, גם אם יש להם יכולות ומוטיבציה חזקים והמשאבים הדרושים לביצוע תפקידם. אף אחד מקובעי הביצועים לא יכול לפצות על מחסור באף אחד מהגורמים האחרים. לפיכך, מנהל אינו יכול לפצות על חוסר הכישורים והיכולת של העובד על ידי חיזוק המוטיבציה שלו.

    איור מציג את גורמי הביצוע, המקובצים תחת הכותרות "אדם" ו"מצב".

    איור\(\PageIndex{2}\): קובעי ביצועים (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)