Skip to main content
Global

14.3: תיאוריות תהליכים של מוטיבציה

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205895

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. תאר את תיאוריות התהליך של מוטיבציה, והשווה והשוואה בין תיאוריות התהליך העיקריות של המוטיבציה: תורת התניה אופרנטית, תורת השוויון, תורת המטרות ותורת הציפיות.

    תיאוריות תהליך של מוטיבציה מנסות להסביר מדוע מתחילים התנהגויות. תיאוריות אלה מתמקדות במנגנון שבאמצעותו אנו בוחרים מטרה, ובמאמץ שאנו מפעילים כדי "לפגוע" במטרה. ישנן ארבע תיאוריות תהליכים עיקריות: (1) התניה אופרנטית, (2) הון עצמי, (3) מטרה ו- (4) תוחלת.

    תורת ההתניה האופרנטית

    תורת ההתניה האופרנטית היא הפשוטה ביותר מבין תיאוריות המוטיבציה. זה בעצם קובע שאנשים יעשו את הדברים שעבורם הם מתוגמלים וימנעו מלעשות דברים שעבורם הם נענשים. הנחת יסוד זו נקראת לפעמים "חוק ההשפעה". עם זאת, אם זה היה סך כל תיאוריית ההתניה, לא היינו דנים בה כאן. תיאוריית ההתניה האופרנטית אכן מציעה תובנות גדולות יותר מאשר "לתגמל את מה שאתה רוצה ולהעניש את מה שאתה לא", וידע על עקרונותיה יכול להוביל לשיטות ניהול יעילות.

    התניה אופרנטית מתמקדת בלמידה של התנהגויות מרצון. 18 המונח התניה אופרנטית מצביע על כך שלמידה נובעת מה"הפעלה "שלנו על הסביבה. אחרי שאנחנו "פועלים על הסביבה" (כלומר, מתנהגים בצורה מסוימת), התוצאות נובעות. השלכות אלה קובעות את הסבירות להתנהגות דומה בעתיד. למידה מתרחשת מכיוון שאנו עושים משהו לסביבה. לאחר מכן הסביבה מגיבה לפעולה שלנו, וההתנהגות הבאה שלנו מושפעת מתגובה זו.

    המודל האופרנטי הבסיסי

    על פי תורת ההתניה האופרנטית, אנו לומדים להתנהג בצורה מסוימת בגלל השלכות שנבעו מהתנהגויות העבר שלנו. 19 תהליך הלמידה כולל שלושה שלבים נפרדים (ראה טבלה 14.2). השלב הראשון כולל גירוי (S). הגירוי הוא כל מצב או אירוע שאנו תופסים שאנו מגיבים אליו לאחר מכן. מטלת שיעורי בית היא גירוי. השלב השני כולל תגובה (R), כלומר כל התנהגות או פעולה שאנו מבצעים בתגובה לגירוי. להישאר ער מאוחר כדי לקבל את שיעורי הבית שלך בזמן זו תגובה. (אנו משתמשים במילים תגובה והתנהגות לסירוגין כאן.) לבסוף, תוצאה (C) היא כל אירוע העוקב אחר תגובתנו וגורם לתגובה להתרחש פחות או יותר בעתיד. אם קולין סאליבן זוכה לשבחים מהממונה עליה על כך שעבדה קשה, ואם קבלת השבחים היא אירוע מהנה, סביר להניח שקולין תעבוד קשה שוב בעתיד. אם, לעומת זאת, הממונה מתעלם או מבקר את תגובתה של קולין (עובד קשה), תוצאה זו עשויה לגרום לקולין להימנע מעבודה קשה בעתיד. התוצאה המנוסה (חיובית או שלילית) היא שמשפיעה אם תגובה תחזור על עצמה בפעם הבאה שהגירוי יוצג.

    תיאוריות תהליכים של מוטיבציה
    דגם אופרנטי כללי: S → R → C
    דרכים לחזק את קישור ה- S → R
    1. S → R → C + (חיזוק חיובי)
    2. S → R → C— (חיזוק שלילי)
    3. S → R → (ללא C—) (למידת הימנעות)
    דרכים להחליש את קישור ה- S → R
    1. S → R → (ללא C) (ללא חיזוק)
    2. S → R → C— (עונש)

    טבלה 14.2 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    חיזוק מתרחש כאשר תוצאה גורמת לסבירות גבוהה יותר שהתגובה/ההתנהגות יחזרו על עצמם בעתיד. בדוגמה הקודמת, שבחים מהממונה של קולין הם חיזוק. הכחדה מתרחשת כאשר תוצאה גורמת לכך שפחות סביר שהתגובה/ההתנהגות יחזרו על עצמם בעתיד. ביקורת מצד הממונה על קולין עלולה לגרום לה להפסיק לעבוד קשה על כל משימה.

    ישנן שלוש דרכים לגרום לתגובה לחזור על עצמה: חיזוק חיובי, חיזוק שלילי ולמידת הימנעות. בנוסף, ישנן שתי דרכים לגרום לתגובה פחות לחזור על עצמה: אי חיזוק ועונש.

    הפיכת תגובה סבירה יותר

    על פי תיאורטיקני חיזוק, מנהלים יכולים לעודד עובדים לחזור על התנהגות אם הם מספקים תוצאה רצויה, או תגמול, לאחר ביצוע ההתנהגות. חיזוק חיובי הוא תוצאה רצויה המספקת צורך פעיל או שמסירה מחסום לצורך סיפוק. זה יכול להיות פשוט כמו מילה טובה או גדול כמו קידום. חברות המספקות "ארוחות ערב לשניים" כפרסים לאותם עובדים שעושים את הקילומטר הנוסף משתמשות בחיזוקים חיוביים. חשוב לציין כי ישנן וריאציות רחבות במה שאנשים רואים כמחזק חיובי. שבחים ממפקח עשויים להוות חיזוק רב עוצמה עבור עובדים מסוימים (כמו אנשים בעלי NACH גבוה) אך לא לאחרים.

    טכניקה נוספת להפיכת תגובה רצויה לסבירות גבוהה יותר לחזור עליה ידועה בשם חיזוק שלילי. כאשר התנהגות גורמת למשהו לא רצוי להילקח, סביר יותר שההתנהגות תחזור על עצמה בעתיד. מנהלים משתמשים בחיזוקים שליליים כאשר הם מסירים משהו לא נעים מסביבת העבודה של העובד בתקווה שזה יעודד את ההתנהגות הרצויה. טד לא אוהב שפיליפ מזכיר לו כל הזמן לעבוד מהר יותר (טד חושב שפיליפ מציק לו), ולכן הוא עובד מהר יותר במדפי גרב כדי להימנע מביקורת. התזכורות של פיליפ הן חיזוק שלילי לטד.

    גישה באמצעות חיזוק שלילי בזהירות רבה. חיזוק שלילי הוא מבולבל לעתים קרובות עם עונש. ענישה, בניגוד לחיזוק (שלילי או חיובי), נועדה לגרום להתנהגות מסוימת להיעלם (לא לחזור עליה). חיזוק שלילי, כמו חיזוק חיובי, נועד לגרום להתנהגות לחזור על עצמה בעתיד. בדוגמה הקודמת, התזכורות של פיליפ הענישו בו זמנית התנהגות אחת (גרב איטי) וחיזקו התנהגות אחרת (גרב מהיר יותר). ההבדל הוא לרוב בסדר, אך הוא מתבהר כאשר אנו מזהים את ההתנהגויות שאנו מנסים לעודד (חיזוק) או להרתיע (ענישה).

    צוות עורם ביצים על המדפים בסופרמרקט.

    איור\(\PageIndex{1}\): עובד עורם ביצים על המדפים בסופרמרקט. שקול את המחלף בין טד לפיליפ בנוגע להאצת תהליך חידוש המלאי של המדף. מה יכול להשתבש? (אשראי: אלכס בארט/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

    שיטה שלישית להפיכת תגובה לסבירות גבוהה יותר להתרחש כרוכה בתהליך המכונה למידת הימנעות. למידת הימנעות מתרחשת כאשר אנו לומדים להתנהג בצורה מסוימת כדי להימנע מלהיתקל בתוצאה לא רצויה או לא נעימה. אנו עשויים ללמוד להתעורר דקה בערך לפני שהשעון המעורר שלנו מצלצל כדי שנוכל לכבות אותו ולא לשמוע את הזמזם המעצבן. יש עובדים שלומדים להגיע לעבודה בזמן כדי להימנע ממילים קשות או פעולות ענישה של המפקחים שלהם. מערכות משמעת ארגוניות רבות מסתמכות במידה רבה על למידת הימנעות על ידי שימוש באיום של השלכות שליליות לעידוד התנהגות רצויה. כאשר מנהלים מזהירים עובד שלא יאחר שוב, כאשר הם מאיימים לפטר עובד רשלני, או כאשר הם מעבירים מישהו לתפקיד לא רצוי, הם מסתמכים על הכוח של למידת הימנעות.

    הפיכת תגובה פחות סבירה

    לפעמים יש צורך להרתיע עובד לחזור על התנהגות לא רצויה. הטכניקות בהן מנהלים משתמשים בכדי לגרום להתנהגות פחות להתרחש כרוכות בביצוע משהו שמתסכל את סיפוק הצורך של האדם או שמסיר נסיבות מספקות כיום. ענישה היא תוצאה מרתיעה העוקבת אחר התנהגות ומפחיתה את הסיכוי לחזור על עצמה.

    שים לב שלמנהלים יש אלטרנטיבה אחרת, המכונה אי-חיזוק, שבה הם אינם מספקים תוצאה כלל בעקבות תגובת העובד. אי חיזוק מפחית בסופו של דבר את הסבירות שתגובה זו תחזור על עצמה, מה שאומר שמנהלים שלא מצליחים לחזק את ההתנהגות הרצויה של העובד עשויים גם הם לראות את ההתנהגות הרצויה בתדירות נמוכה יותר. אם פיליפ לעולם לא יתגמל את טד כשהוא מסיים להצטייד בזמן, למשל, טד כנראה יפסיק לנסות לנצח את השעון. אי חיזוק יכול גם להפחית את הסבירות שהעובדים יחזרו על התנהגויות לא רצויות, אם כי זה לא מניב תוצאות במהירות כמו העונש. יתר על כן, אם קיימות השלכות חיזוק אחרות, סביר להניח שאי-חיזוק לא יהיה יעיל.

    בעוד שעונש עובד בבירור מהר יותר מאשר אי-חיזוק, יש לו כמה תופעות לוואי שעלולות להיות בלתי רצויות. למרות שעונש למעשה אומר לאדם מה לא לעשות ועוצר את ההתנהגות הלא רצויה, הוא לא אומר לו מה עליו לעשות. בנוסף, גם כאשר העונש פועל כמתוכנן, העובד הנענש מפתח לעתים קרובות רגשות שליליים כלפי האדם שעושה את העונש. למרות שלעתים קשה מאוד למנהלים להימנע משימוש בעונש, זה עובד בצורה הטובה ביותר כאשר משתמשים גם בחיזוק. ניסוי שנערך על ידי שני חוקרים מאוניברסיטת קנזס מצא כי שימוש בחיזוק לא כספי בנוסף לאמצעי משמעת עונשיים הוא דרך יעילה להפחתת היעדרות בסביבה תעשייתית. 20

    לוחות זמנים של חיזוק

    כאשר אדם לומד התנהגות חדשה, כמו כיצד לבצע עבודה חדשה, רצוי לחזק התנהגויות יעילות בכל פעם שהם מודגמים (זה נקרא עיצוב). אך בארגונים בדרך כלל לא ניתן לחזק התנהגויות רצויות בכל פעם שהם מבוצעים, מסיבות מובנות. יתר על כן, מחקרים מצביעים על כך שחיזוק מתמיד של התנהגויות רצויות, המכונה חיזוק מתמשך, יכול להזיק בטווח הארוך. התנהגויות הנלמדות תחת חיזוק מתמשך נכבות במהירות (מפסיקות להפגין). הסיבה לכך היא שאנשים יצפו לתגמול (החיזוק) בכל פעם שהם מציגים את ההתנהגות. כאשר הם לא מקבלים את זה אחרי כמה פעמים בלבד, הם מניחים במהירות שההתנהגות כבר לא תתוגמל, והם מפסיקים לעשות זאת. כל מעסיק יכול לשנות את התנהגות העובדים על ידי פשוט לא לשלם להם!

    אם לא ניתן (ואסור) לחזק התנהגויות בכל פעם שהן מוצגות, באיזו תדירות יש לחזק אותן? זו שאלה לגבי לוחות זמנים לחיזוק, או התדירות שבה יש לחזק התנהגויות יעילות של עובדים. חלק ניכר מהמחקר המוקדם בנושא התניה אופרנטית התמקד בדרך הטובה ביותר לשמור על ביצועי ההתנהגויות הרצויות. כלומר, היא ניסתה לקבוע באיזו תדירות יש לתגמל התנהגויות כדי שלא יכבו. המחקר התאפס על ארבעה סוגים של לוחות זמנים לחיזוק:

    יחס קבוע: עם לוח זמנים זה, יש להציג מספר קבוע של תגובות (נניח חמש) לפני חיזוק אחת מהתגובות. אם התגובה הרצויה מגיעה לעבודה בזמן, אז מתן לעובדים בונוס של 25$ על היותם דייקן כל יום מיום שני עד שישי יהיה יחס קבוע של חיזוק.

    יחס משתנה: לוח זמנים ביחס משתנה מחזק התנהגויות, בממוצע, מספר קבוע של פעמים (שוב נניח חמש). לפעמים ההתנהגות העשירית מתחזקת, פעמים אחרות הראשונה, אך בממוצע כל תגובה חמישית מתחזקת. אנשים שמופיעים תחת לוחות זמנים כאלה ביחס משתנה כזה לא יודעים מתי הם יתוגמלו, אבל הם כן יודעים שהם יתוגמלו.

    מרווח קבוע: בלוח זמנים קבוע, פרק זמן מסוים חייב לחלוף לפני חיזוק התנהגות. עם לוח זמנים של מרווח קבוע של שעה, למשל, מפקח מבקר בתחנת העבודה של העובד ומחזק את ההתנהגות הרצויה הראשונה שהיא רואה. היא חוזרת כעבור שעה ומחזקת את ההתנהגות הרצויה הבאה. לוח זמנים זה אינו מרמז כי חיזוק יתקבל אוטומטית לאחר חלוף פרק הזמן. הזמן חייב לעבור ויש לתת תגובה מתאימה.

    מרווח משתנה: המרווח המשתנה שונה מלוחות הזמנים של מרווחים קבועים בכך שמרווח הזמן שצוין עובר בממוצע לפני חיזוק תגובה מתאימה אחרת. לפעמים פרק הזמן קצר מהממוצע; לפעמים הוא ארוך יותר.

    איזה סוג של לוח זמנים לחיזוק הוא הטוב ביותר? באופן כללי, חיזוק מתמשך הוא הטוב ביותר בזמן שהעובדים לומדים את עבודתם או חובות חדשות. לאחר מכן, לוחות הזמנים לחיזוק ביחס משתנה עדיפים. ברוב המצבים, לוח הזמנים של המרווחים הקבועים מניב את התוצאות הפחות יעילות, כאשר יחס קבוע ומרווח משתנה נופלים בין שני הקצוות. אך זכרו כי יש לחזק התנהגויות יעילות באמצעות לוח זמנים כלשהו, או שהן עלולות להיכבות.

    תורת ההון

    נניח שאתה עובד עבור חברה במשך כמה שנים. הביצועים שלך היו מצוינים, קיבלת העלאות שכר קבועות ואתה מסתדר עם הבוס והעמיתים לעבודה שלך. יום אחד אתה בא לעבודה כדי לגלות שאדם חדש נשכר לעבוד באותה עבודה שאתה עושה. אתה שמח לקבל את העזרה הנוספת. לאחר מכן, אתה מגלה שהאדם החדש מרוויח 100 דולר יותר בשבוע ממך, למרות השירות הארוך יותר והניסיון הרב יותר שלך. איך אתה מרגיש? אם אתה כמו רובנו, אתה די אומלל. שביעות הרצון שלך פשוט התאדה. שום דבר בעבודה שלך לא השתנה - אתה מקבל את אותו שכר, עושה את אותה עבודה ועובד אצל אותו מפקח. עם זאת, תוספת של עובד חדש אחד הפכה אותך מעובד מאושר לעובד אומלל. תחושה זו של חוסר הוגנות היא הבסיס לתורת ההון העצמי.

    תורת השוויון קובעת כי המוטיבציה מושפעת מהתוצאות שאנו מקבלים עבור התשומות שלנו בהשוואה לתוצאות ולתשומות של אנשים אחרים. 21 תיאוריה זו עוסקת בתגובות שיש לאנשים לתוצאות שהם מקבלים כחלק מ"חילופי דברים חברתיים". על פי תורת ההון, התגובות שלנו לתוצאות שאנו מקבלים מאחרים (מעסיק) תלויות הן באופן שבו אנו מעריכים את התוצאות הללו במובן המוחלט והן בנסיבות סביב קבלתם. תורת ההון מצביעה על כך שהתגובות שלנו יושפעו מהתפיסות שלנו לגבי "התשומות" הניתנות על מנת לקבל את התוצאות הללו ("האם הוצאתי מזה כמה שהשקעתי בזה?"). חשוב עוד יותר הוא ההשוואה שלנו בין התשומות שלנו למה שאנחנו מאמינים שאחרים קיבלו עבור התשומות שלהם ("האם קיבלתי הרבה עבור התשומות שלי כמו שעמיתי לעבודה קיבלו עבור שלהם?").

    מודל ההון הבסיסי

    הנחת היסוד של תורת ההון היא שאנו עוקבים ברציפות אחר המידה שבה סביבת העבודה שלנו "הוגנת". בקביעת מידת ההגינות, אנו שוקלים שתי קבוצות של גורמים, תשומות ותוצאות (ראה איור 14.3.2). תשומות הן כל גורם שאנו תורמים לארגון שלדעתנו יש ערך ורלוונטי לארגון. שים לב שהערך המצורף לקלט מבוסס על התפיסה שלנו לגבי הרלוונטיות והערך שלו. לא חשוב לנו אם מישהו אחר מסכים שהקלט רלוונטי או בעל ערך. תשומות נפוצות בארגונים כוללות זמן, מאמץ, רמת ביצועים, רמת השכלה, רמות מיומנות והזדמנויות עוקפות. מכיוון שכל גורם שנראה לנו רלוונטי נכלל בהערכת ההון העצמי שלנו, אין זה נדיר שייכללו גורמים שהארגון (או אפילו החוק) עשוי לטעון שאינם הולמים (כגון גיל, מין, רקע אתני או מעמד חברתי).

    איור מראה את ההשוואה בין תורת ההון העצמי.

    איור\(\PageIndex{2}\): השוואת תורת ההון (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    התוצאות הן כל דבר שאנו תופסים כחוזרים מהארגון בתמורה לתשומות שלנו. שוב, הערך המצורף לתוצאה מבוסס על תפיסותינו ולאו דווקא על מציאות אובייקטיבית. התוצאות הנפוצות של ארגונים כוללות שכר, תנאי עבודה, מצב עבודה, תחושות הישג והזדמנויות ידידות. תוצאות חיוביות ושליליות משפיעות על הערכת ההון העצמי שלנו. מתח, כאבי ראש ועייפות הם גם תוצאות פוטנציאליות. מכיוון שכל תוצאה שאנו רואים רלוונטית לחילופי הדברים משפיעה על תפיסת ההון העצמי שלנו, אנו כוללים לעתים קרובות גורמים לא מכוונים (אי הסכמה של עמיתים, תגובות משפחתיות).

    תורת ההון צופה שנשווה את התוצאות שלנו לתשומות שלנו בצורה של יחס. על בסיס יחס זה אנו קובעים תחילה האם המצב שוויוני או לא. אם אנו תופסים שהתוצאות שאנו מקבלים תואמות את התשומות שלנו, אנו מרוצים. אם אנו מאמינים שהתוצאות אינן תואמות את התשומות שלנו, אנו לא מרוצים. חוסר שביעות רצון זה יכול להוביל להתנהגויות לא יעילות עבור הארגון אם ימשיכו. המאפיין המרכזי של תורת ההון הוא שהיא מנבאת שנשווה את היחסים שלנו ליחסים של אנשים אחרים. השוואה זו בין שני היחסים היא בעלת ההשפעה החזקה ביותר על תפיסות ההון שלנו. אנשים אחרים אלה נקראים רפרנט אחרים מכיוון שאנו "מתייחסים אליהם" כאשר אנו שופטים הון עצמי. בדרך כלל, אחרים המתייחסים הם אנשים שאנו עובדים איתם המבצעים עבודה בעלת אופי דומה. כלומר, אחרים מפנים מבצעים עבודות הדומות בקושי ובמורכבות לעובד המבצע את קביעת ההון (ראה איור 14.3.2).

    שלושה תנאים יכולים לנבוע מהשוואה זו. יחס התוצאה לקלט שלנו יכול להיות שווה לזה של הרפרנט האחר, זהו מצב של הון עצמי. תוצאה שנייה יכולה להיות שהיחס שלנו גדול יותר מזה של האחר, זהו מצב של חוסר שוויון יתר. התוצאה השלישית יכולה להיות שאנו תופסים את היחס שלנו להיות פחות מזה של האחר המפנה. זהו מצב של חוסר שוויון בתגמול נמוך.

    לתורת ההון יש הרבה מה לומר על נטיות אנושיות בסיסיות. המוטיבציה להשוות את מצבנו למצב של אחרים היא חזקה. לדוגמה, מה הדבר הראשון שאתה עושה כשאתה מקבל בחינה בחזרה בכיתה? כנראה להסתכל על הציון שלך ולעשות שיקול דעת ראשוני לגבי ההגינות שלה. עבור הרבה אנשים, הדבר הבא שהם עושים הוא להסתכל על הציונים שקיבלו סטודנטים אחרים שיושבים קרוב אליהם. ציון של 75 אחוז לא נראה כל כך רע אם כולם קיבלו ציון נמוך יותר! זוהי תורת ההון בפעולה.

    רוב העובדים בארצות הברית אינם מרוצים לפחות חלקית משכרם. 22 תורת ההון עוזרת להסביר זאת. שתי נטיות אנושיות יוצרות תחושות של אי שוויון שאינן מבוססות במציאות. האחת היא שאנחנו נוטים להפריז ברמות הביצועים שלנו. לדוגמה, מחקר אחד שנערך על ידי המחברים שלך ביקש מיותר מ -600 עובדים לדרג באופן אנונימי את הביצועים שלהם בסולם של 7 נקודות (1 = גרוע, 7 = מצוין). הממוצע היה 6.2, כלומר העובד הממוצע דירג את הביצועים שלו כטובים מאוד עד מצוינים. זה מרמז שהעובד הממוצע מצפה גם להעלאות שכר מצוינות, מדיניות שרוב המעסיקים לא יכולים להרשות לעצמם אם הם יישארו תחרותיים. מחקר אחר מצא כי העובדת הממוצעת (כזו שביצועיה טובים ממחצית העובדים האחרים וגרועה מהמחצית השנייה) דירגה את ביצועיה באחוזון ה -80 (יותר מ -80 אחוז מהעובדים האחרים, גרועים מ -20 אחוזים). 23 שוב זה יהיה בלתי אפשרי עבור רוב הארגונים לתגמל את העובד הממוצע באחוזון 80. במילים אחרות, רוב העובדים מעריכים באופן לא מדויק את התשומות שהם מספקים לארגון. זה מוביל לתפיסות של אי שוויון שאינן מוצדקות.

    הנטייה האנושית השנייה שמובילה לתפיסות לא מוצדקות של אי שוויון היא הנטייה שלנו להפריז בתוצאות של אחרים. 24 מעסיקים רבים שומרים על רמות השכר של העובדים "סוד". מעסיקים אחרים למעשה אוסרים על עובדים לדבר על שכרם. המשמעות היא שעובדים רבים אינם יודעים בוודאות כמה משלמים לעמיתיהם. ומכיוון שרובנו מעריכים יתר על המידה את שכרם של אחרים, אנו נוטים לחשוב שמשלמים להם יותר ממה שהם באמת, והתפיסות הבלתי מוצדקות של אי שוויון מונצחות.

    השורה התחתונה של המעסיקים היא שהם צריכים להיות רגישים לצורך של העובדים בהון. מעסיקים צריכים לעשות כל שביכולתם כדי למנוע תחושות של אי שוויון מכיוון שהעובדים עוסקים בהתנהגויות יעילות כאשר הם תופסים שוויון והתנהגויות לא יעילות כאשר הם תופסים חוסר שוויון.

    חוסר שוויון נתפס יתר על המידה

    כאשר אנו תופסים כי קיים חוסר שוויון יתר (כלומר, אנו מרוויחים באופן לא הוגן יותר מאחרים), נדיר שאנו כל כך לא מרוצים, אשמים או בעלי מוטיבציה מספקת עד שאנו מבצעים שינויים כדי לייצר מצב של הון נתפס (או שאנחנו עוזבים את המצב). אכן, רגשות של תגמול יתר, כאשר הם מתרחשים, הם חולפים למדי. מעטים מאיתנו הולכים למעסיקים שלנו ומתלוננים על כך שאנחנו משלמים יותר מדי! רוב האנשים פחות רגישים לחוסר שוויון יתר מאשר לתגמל אי שוויון. 25 עם זאת, לעתים רחוקות הם משמשים לתגמול יתר, אותם סוגים של פעולות זמינים להתמודדות עם שני סוגי אי השוויון.

    חוסר שוויון נתפס בתגמול נמוך

    כאשר אנו תופסים כי קיים חוסר שוויון בתגמול נמוך (כלומר, אחרים מרוויחים בצורה לא הוגנת יותר מאיתנו), סביר להניח שנהיה לא מרוצים, כועסים ומוטיבציה לשנות את המצב (או לברוח מהמצב) על מנת לייצר מצב של שוויון נתפס. כפי שאנו דנים בקרוב, אנשים יכולים לנקוט בפעולות רבות כדי להתמודד עם אי שוויון בתגמול נמוך.

    צמצום אי השוויון בתגמול נמוך

    מצב פשוט עוזר להסביר את ההשלכות של אי שוויון. שני עובדי רכב בדטרויט, ג'ון ומרי, מהדקים אגוזי זיז לגלגלים במכוניות כשהם יורדים מפס הייצור, ג'ון בצד שמאל ומרי מימין. התשומות שלהם שוות (שניהם מהדקים את אותו מספר אגוזי זיז באותו קצב), אבל ג'ון מרוויח 500 דולר לשבוע ומרי מרוויחה 600 דולר. יחסי ההון שלהם הם אפוא:

    500 דולר 600 דולר
    ג'ון: <מרי:
    10 אגוזי זיז/מכונית 10 אגוזי זיז/מכונית

    כפי שאתה יכול לראות, היחסים שלהם אינם שווים; כלומר, מרי מקבלת תוצאה גדולה יותר עבור קלט שווה. מי חווה חוסר שוויון? על פי תורת ההון, גם ג'ון וגם מרי - מתגמלים חוסר שוויון לג'ון, ומתגמלים יתר על המידה את אי השוויון למרי. אי השוויון של מרי לא יימשך זמן רב (בארגונים אמיתיים), אך בדוגמה ההיפותטית שלנו, מה יכול ג'ון לעשות כדי לפתור זאת?

    אדמס זיהה מספר דברים שאנשים עושים כדי להפחית את המתח שנוצר כתוצאה ממצב נתפס של אי שוויון. הם משנים את התוצאות או התשומות שלהם, או שהם משנים את אלה של האחר המפנה. הם מעוותים את התפיסות שלהם לגבי התוצאות או התשומות של כל אחד מהצדדים באמצעות רפרנט אחר, או שהם עוזבים את המצב בו מתרחש חוסר השוויון.

    1. לשנות תשומות של האדם. ניתן לשנות את מצב ההון הנתפס על ידי שינוי התשומות שלנו, כלומר על ידי הפחתת כמות או איכות הביצועים שלנו. ג'ון יכול לבצע האטה מיני משלו ולהתקין רק תשעה אגוזי זיז על כל מכונית כשהיא יורדת בפס הייצור. זה, כמובן, עלול לגרום לו לאבד את עבודתו, ולכן הוא כנראה לא יבחר בחלופה זו.
    2. לשנות את התוצאות של האדם. נוכל לנסות להגדיל את התוצאות כדי להשיג מצב של הון עצמי, כמו לבקש העלאה, משרד נחמד יותר, קידום או תוצאות אחרות המוערכות באופן חיובי. אז סביר להניח שג'ון יבקש העלאה במשכורת. למרבה הצער, אנשים רבים משפרים את תוצאותיהם על ידי גניבה ממעסיקיהם.
    3. לשנות תשומות של רפרנט אחר. כאשר לא מתוגמלים, אנו עשויים לנסות להשיג מצב של הון עצמי נתפס על ידי עידוד המפנה האחר להגדיל את תשומותיו. אנו עשויים לדרוש, למשל, כי המפנה האחר "יתחיל למשוך את משקלם", או אולי לעזור לרפרנט אחר להפוך למבצע טוב יותר. לא משנה שהאחר המפנה כבר מושך את משקלו - זכרו, כל זה קשור לתפיסה. בדוגמה שלנו, ג'ון יכול לבקש ממרי לשים שניים מעשרת אגוזי הזיזים שלו כשכל מכונית יורדת בפס הייצור. עם זאת, סביר להניח שזה לא יקרה, ולכן ג'ון יהיה מוטיבציה לנסות אלטרנטיבה אחרת כדי להפחית את חוסר השוויון שלו.
    4. לשנות את התוצאות של רפרנט אחר. אנו יכולים "לתקן" מצב של תגמול נמוך על ידי הפחתה ישירה או עקיפה של ערך התוצאות של האחר. בדוגמה שלנו, ג'ון יכול לנסות להוריד את שכרו של מרי כדי להפחית את חוסר השוויון שלו. גם זה כנראה לא יתרחש במצב המתואר.
    5. עיוות תפיסות של תשומות או תוצאות. אפשר להפחית מצב נתפס של אי שוויון מבלי לשנות קלט או תוצאה. אנו פשוט מעוותים את התפיסות שלנו לגבי התשומות או התוצאות שלנו, או שאנחנו מעוותים את התפיסה שלנו לגבי אלה של האחר המפנה. לפיכך, ג'ון עשוי לומר לעצמו ש"מרי עושה עבודה טובה יותר ממה שחשבתי "או" היא נהנית מעבודתה הרבה פחות ממני "או" היא מקבלת שכר פחות ממה שהבנתי.
    6. בחר רפרנט אחר אחר. אנו יכולים גם להתמודד עם אי שוויון יתר וגם פחות מתגמל על ידי שינוי האחר המפנה ("המצב שלי באמת דומה יותר לזה של אחמד"). זוהי הדרך הפשוטה והחזקה ביותר להתמודד עם חוסר שוויון נתפס: היא אינה דורשת שינויים ממשיים ולא תפיסתיים בקלט או בתוצאה של אף אחד, והיא גורמת לנו להסתכל סביב ולהעריך את מצבנו בזהירות רבה יותר. לדוגמה, ג'ון עשוי לבחור כמפנה ביל אחר, שמתקין לוחות מחוונים אך מרוויח פחות כסף מג'ון.
    7. עזוב את המצב. טכניקה אחרונה להתמודדות עם מצב נתפס של אי שוויון כרוכה בהרחקת עצמנו מהמצב. אנו יכולים לבחור להשיג זאת באמצעות היעדרות, העברה או סיום. גישה זו בדרך כלל אינה נבחרת אלא אם אי השוויון הנתפס גבוה למדי או ניסיונות אחרים להשגת הון עצמי אינם זמינים. רוב עובדי הרכב מקבלים שכר די טוב עבור עבודתם. ג 'ון לא סביר למצוא עבודה שווה, ולכן זה גם לא סביר כי הוא יבחר באפשרות זו.

    השלכות תורת ההון

    תורת ההון נמצאת בשימוש נרחב, והשלכותיה ברורות. ברוב המוחלט של המקרים, עובדים חווים (או תופסים) מתגמלים פחות באי-שוויון ולא מתגמלים יתר על המידה. כפי שנדון לעיל, מעט מההתנהגויות הנובעות מחוסר שוויון נמוך טובות למעסיקים. לפיכך, מעסיקים מנסים למנוע תפיסות מיותרות של אי שוויון. הם עושים זאת במספר דרכים. הם מנסים להיות הוגנים ככל האפשר בהקצאת שכר. כלומר, הם מודדים את רמות הביצועים בצורה מדויקת ככל האפשר, ואז נותנים לביצועים הגבוהים ביותר את עליות השכר הגבוהות ביותר. שנית, רוב המעסיקים כבר לא חשאיים לגבי לוחות הזמנים שלהם. אנשים סקרנים באופן טבעי כמה משלמים להם ביחס לאחרים בארגון. זה לא אומר שמעסיקים לא נוהגים בשיקול דעת - הם בדרך כלל לא חושפים את השכר המדויק של עובדים ספציפיים. אבל הם כן אומרים לעובדים את רמות השכר המינימליות והמקסימליות עבור עבודתם ואת סולם השכר למשרות של אחרים בארגון. פרקטיקות כאלה מעניקות לעובדים בסיס עובדתי לשיפוט הון עצמי.

    המפקחים ממלאים תפקיד מפתח ביצירת תפיסות של הון עצמי. "משחק מועדפים" מבטיח תפיסות של אי שוויון. עובדים רוצים לקבל תגמול לגופם, ולא לגחמות המפקחים שלהם. בנוסף, המפקחים צריכים להכיר בהבדלים בעובדים בתגובותיהם לאי שוויון. חלק מהעובדים רגישים מאוד לחוסר שוויון, ומפקח צריך להיות זהיר במיוחד סביבם. 26 כולם רגישים להקצאת תגמול. 27 אבל "רגישים להון" רגישים עוד יותר. עיקרון מרכזי עבור המפקחים, אם כן, הוא פשוט ליישם הוגנות. לעולם אל תבסס עונש או תגמול על האם אתה אוהב עובד או לא. תגמל התנהגויות התורמות לארגון, ומשמעת את אלה שלא. וודאו שהעובדים מבינים מה מצופה מהם, ושבחו אותם כאשר הם עושים זאת. שיטות אלה הופכות את כולם למאושרים יותר ואת העבודה שלך לקלה יותר.

    תורת המטרה

    שום תיאוריה אינה מושלמת. אם זה היה, זה לא היה תאוריה. זו תהיה סדרה של עובדות. תיאוריות הן קבוצות של הצעות שנכונות לעתים קרובות יותר מכפי שהן שגויות, אך הן אינן ניתנות לטעות. עם זאת, ההצעות הבסיסיות של תורת המטרות* מתקרבות להיות בלתי ניתנות לטעות. אכן, זו אחת התיאוריות החזקות ביותר בהתנהגות ארגונית.

    המודל הבסיסי להגדרת יעדים

    תורת המטרות קובעת שאנשים יתפקדו טוב יותר אם יש להם יעדי ביצוע או יעדים קשים, ספציפיים ומקובלים. 28, 29 הנחת היסוד הראשונה והבסיסית ביותר של תורת המטרות היא שאנשים ינסו להשיג את המטרות שהם מתכוונים להשיג. לפיכך, אם בכוונתנו לעשות משהו (כמו לקבל A בבחינה), אנו נשתדל להשיג זאת. ללא מטרות כאלה, המאמץ שלנו במשימה (לימוד) הנדרשת להשגת המטרה הוא פחות. סטודנטים שמטרותיהם להגיע ללימודים קשים יותר מתלמידים שאין להם מטרה זו - כולנו יודעים זאת. זה לא אומר שאנשים ללא מטרות הם חסרי מוטיבציה. זה פשוט אומר שאנשים עם מטרות הם בעלי מוטיבציה רבה יותר. עוצמת המוטיבציה שלהם גדולה יותר, והם מכוונים יותר.

    הנחת היסוד השנייה היא שמטרות קשות מביאות לביצועים טובים יותר מאשר יעדים קלים. זה לא אומר שתמיד מושגים יעדים קשים, אך בדרך כלל הביצועים שלנו יהיו טובים יותר כאשר אנו מתכוונים להשיג יעדים קשים יותר. המטרה שלך של A במכניקה קלאסית ב- Cal Tech אולי לא תביא לך את ה- A שלך, אבל היא עשויה להרוויח לך B +, שלא היית מקבל אחרת. יעדים קשים גורמים לנו להתאמץ יותר, וזה כמעט תמיד מביא לביצועים טובים יותר.

    הנחת יסוד נוספת של תורת המטרות היא שמטרות ספציפיות טובות יותר ממטרות מעורפלות. לעתים קרובות אנו תוהים מה עלינו לעשות כדי להצליח. האם אי פעם שאלת פרופסור "מה אני צריך לעשות כדי לקבל ציון 100 בקורס הזה?" אם היא הגיבה "עשה טוב בבחינות", לא היה לך הרבה יותר טוב על ששאלת. זו תגובה מעורפלת. תורת המטרות אומרת שאנו מבצעים ביצועים טובים יותר כאשר יש לנו מטרות ספציפיות. אילו הפרופסור שלך היה אומר לך את עיקר הקורס, להכניס את כל מערכי הבעיות, לשים לב היטב לשאלות החיבור בבחינות ולכוון לציונים בשנות ה -90, יהיה לך משהו קונקרטי לבנות עליו אסטרטגיה.

    הנחת יסוד מרכזית בתורת המטרות היא שאנשים חייבים לקבל את המטרה. בדרך כלל אנו מציבים לעצמנו מטרות. אבל לפעמים אחרים מציבים לנו מטרות. הפרופסור שלך שאומר לך שהמטרה שלך היא "להבקיע לפחות 90 אחוז בבחינות שלך" לא אומר שתקבל את המטרה הזו. אולי אתה לא מרגיש שאתה יכול להשיג ציונים בשנות ה -90. או ששמעת ש 90 לא מספיק טוב ל- A בכיתה זו. זה קורה בארגוני עבודה לעתים קרובות למדי. המפקחים נותנים הוראות שמשהו חייב להיעשות בזמן מסוים. העובדים עשויים להבין היטב מה מבוקש, אך אם הם מרגישים שההזמנה אינה סבירה או בלתי אפשרית, יתכן שהם לא יפעילו מאמץ רב בכדי להשיג זאת. לכן, חשוב לאנשים לקבל את המטרה. הם צריכים להרגיש שזו גם המטרה שלהם. אם לא, תורת המטרות מנבאת שהם לא ינסו כל כך להשיג זאת.

    תורת המטרות קובעת גם שאנשים צריכים להתחייב למטרה בנוסף לקבלה. מחויבות מטרה היא המידה בה אנו מקדישים את עצמנו להשגת מטרה. מחויבות המטרה היא על קביעת סדרי עדיפויות. אנו יכולים לקבל יעדים רבים (ללכת לכל השיעורים, להישאר ערים במהלך השיעורים, לרשום הערות הרצאה), אך לעתים קרובות אנו עושים רק חלק מהם. במילים אחרות, מטרות מסוימות חשובות יותר מאחרות. ואנחנו מפעילים מאמץ רב יותר למטרות מסוימות. זה קורה לעתים קרובות גם בעבודה. המטרה העיקרית של אנליסט תוכנה עשויה להיות לכתוב תוכנית חדשה. המטרה הקטנה שלה עשויה להיות לשמור על תוכניות שנכתבו בעבר. זה מינורי מכיוון ששמירה על תוכניות ישנות זה משעמם, ואילו כתיבת תוכניות חדשות זה כיף. תורת המטרה מנבאת שהמחויבות שלה, ובכך עוצמתה, למטרה העיקרית תהיה גדולה יותר.

    מתן אפשרות לאנשים להשתתף בתהליך קביעת המטרות מביא לרוב למחויבות מטרה גבוהה יותר. זה קשור לבעלות. וכאשר אנשים משתתפים בתהליך, הם נוטים לשלב גורמים שלדעתם יהפכו את המטרה למעניינת יותר, מאתגרת וניתנת להשגה. לכן, מומלץ לאפשר לאנשים קצת קלט לתוך תהליך הגדרת המטרה. הטלת מטרות עליהם מבחוץ בדרך כלל גורמת פחות מחויבות (וקבלה).

    המודל הבסיסי להגדרת יעדים מוצג באיור 14.3.3. התהליך מתחיל בערכים שלנו. ערכים הם האמונות שלנו לגבי האופן שבו העולם צריך להיות או לפעול, ולעתים קרובות כוללים מילים כמו "צריך" או "צריך". אנו משווים את התנאים הנוכחיים שלנו לערכים אלה. לדוגמה, רנדי מחזיק בערך שכל אחד צריך להיות עובד קשה. לאחר שמדדת את עבודתה הנוכחית מול ערך זה, רנדי מסיקה שהיא לא עומדת בערך שלה. בעקבות זאת, תהליך הגדרת המטרות שלה מתחיל. רנדי תציב מטרה המאשרת את מעמדה כעובדת קשה. איור 14.3.3 מפרט את ארבעת סוגי היעדים. כמה מטרות מוגדרות בעצמן. (רנדי מחליט לעבד מילים לפחות 70 עמודים ביום.) יעדים משתתפים נקבעים במשותף. (רנדי הולכת לממונה עליה, ויחד הם מציבים לה כמה יעדים מתאימים.) במקרים אחרים, מטרות מוקצות. (הבוס שלה אומר לה שהיא חייבת לעבד מילים לפחות 60 עמודים ביום.) הסוג הרביעי של המטרה, שניתן להגדיר את עצמו, לקבוע במשותף או להקצות, הוא מטרה "עשה כמיטב יכולתך". אך שימו לב שהמטרה הזו מעורפלת, כך שלרוב היא לא מביאה לביצועים הטובים ביותר.

    איור מציג את תהליך הגדרת היעדים המוצלחת באמצעות המודל הבסיסי להגדרת יעדים.

    איור\(\PageIndex{3}\): תהליך הגדרת המטרה (ייחוס: אוניברסיטת רייס בזכויות יוצרים, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    בהתאם למאפיינים של המטרות של רנדי, היא עשויה או לא להפעיל הרבה מאמץ. כדי להשיג מאמץ מרבי, מטרותיה צריכות להיות קשות, ספציפיות, מקובלות ומחויבות אליהן. ואז, אם יש לה יכולת מספקת וחוסר אילוצים, ביצועים מקסימליים צריכים להתרחש. דוגמאות לאילוצים יכולות להיות שהמחשב הישן שלה מתקלקל לעתים קרובות או שהמפקח שלה מפריע כל הזמן.

    התוצאה של המאמץ להגיע למטרה שלה תהיה שרנדי תהיה מרוצה מעצמה. ההתנהגות שלה עולה בקנה אחד עם הערכים שלה. היא תהיה מרוצה עוד יותר אם המפקח שלה ישבח את הביצועים שלה וייתן לה תוספת שכר!

    במקרה של רנדי, השגת המטרה שלה הביאה למספר יתרונות. עם זאת, זה לא תמיד קורה. אם לא יושגו יעדים, אנשים עשויים להיות לא מרוצים מעצמם, וגם המעסיק שלהם עשוי להיות לא מרוצה. חוויה כזו יכולה לגרום לאדם להימנע מלקבל יעדים בעתיד. לפיכך, לא ניתן להדגיש מספיק קביעת יעדים קשים אך ניתנים להשגה.

    תורת המטרות יכולה להיות כלי מוטיבציה אדיר. למעשה, ארגונים רבים מתרגלים ניהול יעיל באמצעות טכניקה הנקראת "ניהול לפי יעדים" (MBO). MBO מבוסס על תורת המטרות והוא יעיל למדי כאשר הוא מיושם באופן עקבי עם הנחות היסוד של תורת המטרות.

    למרות נקודות החוזק הרבות שלה, מספר אזהרות לגבי תורת המטרות מתאימות. לוק זיהה את רובם. 30 ראשית, הצבת יעדים בתחום אחד יכולה לגרום לאנשים להזניח תחומים אחרים. (רנדי עשויה לעבד מילים 70 עמודים ביום, אך להזניח את אחריות ההגהה שלה.) חשוב כי המטרות יוגדרו עבור רוב החובות העיקריות. שנית, להגדרת יעדים יש לפעמים השלכות לא מכוונות. לדוגמה, עובדים מציבים יעדים קלים כך שהם ייראו טוב כשהם משיגים אותם. או שזה גורם לתחרות לא בריאה בין העובדים. או שעובד מחבל בעבודתם של אחרים כך שרק יש לה הישג מטרה.

    חלק מהמנהלים משתמשים בהגדרת יעדים בדרכים לא אתיות. הם עשויים לתמרן עובדים על ידי קביעת יעדים בלתי אפשריים. זה מאפשר להם לבקר עובדים גם כאשר העובדים מבצעים עבודה מעולה וכמובן גורם ללחץ רב. אסור להתעלל בהגדרת יעדים. אולי הזהירות העיקרית לגבי הגדרת יעדים היא שלעתים קרובות היא גורמת להתמקדות רבה מדי במדדי ביצועים כמותיים. היבטים איכותיים של עבודה או משימה עשויים להיות מוזנחים מכיוון שהם לא נמדדים בקלות. על המנהלים לשמור על העובדים ממוקדים בהיבטים האיכותיים של עבודתם כמו גם בהיבטים הכמותיים. לבסוף, קביעת יעדים פרטניים בסביבת עבודת צוות יכולה להיות פרודוקטיבית. 31 במידת האפשר, עדיף שיהיו יעדים קבוצתיים במצבים בהם העובדים תלויים זה בזה בביצוע עבודתם.

    האזהרות שצוינו כאן לא נועדו להרתיע אותך משימוש בתורת המטרות. אנו מציינים אותם, כך שתוכל למנוע את המלכודות. זכור, לעובדים יש זכות לציפיות ביצועים סבירות ולתגמולים הנובעים מביצועים, ולארגונים יש זכות לצפות לרמות ביצועים גבוהות מהעובדים. יש להשתמש בתורת המטרה כדי לייעל את יחסי העבודה. תורת המטרות גורסת שאנשים יפעילו מאמץ להשגת מטרות אם מטרות אלה קשות להשגה, מתקבלות על ידי הפרט וספציפיות באופיין.

    תורת הציפיות

    תיאוריית הציפיות טוענת כי נעשה מאמץ רב לביצוע ברמות גבוהות כדי שנוכל להשיג תוצאות מוערכות. תיאוריית המוטיבציה היא שחוקרי התנהגות ארגוניים רבים מוצאים את המסקרנים ביותר, לא מעט מכיוון שהיא כיום גם התיאוריה המקיפה ביותר. תורת הציפיות קושרת רבים מהמושגים וההשערות מהתיאוריות שנדונו קודם לכן בפרק זה. בנוסף, הוא מצביע על גורמים שתיאוריות אחרות מפספסות. לתורת הציפיות יש הרבה מה להציע לתלמיד לניהול והתנהגות ארגונית.

    תיאוריית הציפיות היא כללית מספיק כדי שהיא שימושית במגוון רחב של מצבים. בחירות בין הצעות עבודה, בין עבודה קשה או לא כל כך קשה, בין ללכת לעבודה או לא - כמעט כל קבוצה של אפשרויות ניתן לטפל על ידי תורת הציפיות. בעיקרון, התיאוריה מתמקדת בשני נושאים קשורים:

    1. כאשר אנו עומדים בפני שתי חלופות או יותר, באילו נבחר?
    2. ברגע שנבחר אלטרנטיבה, כמה מוטיבציה תהיה לנו להמשיך בבחירה זו?

    תורת הציפיות מתמקדת אפוא בשני ההיבטים העיקריים של מוטיבציה, כיוון (איזו אלטרנטיבה?) ועוצמה (כמה מאמץ ליישם את האלטרנטיבה?). האטרקטיביות של אלטרנטיבה נקבעת על ידי "הציפיות" שלנו ממה שעלול לקרות אם נבחר בה. ככל שאנו מאמינים כי האלטרנטיבה שנבחרה תוביל לתוצאות מוערכות באופן חיובי, כך האטרקטיביות שלה אלינו גדולה יותר.

    תיאוריית הציפיות קובעת שכאשר אנו עומדים בפני שתי חלופות או יותר, אנו נבחר את האטרקטיבי ביותר. וככל שהאטרקטיביות של האלטרנטיבה שנבחרה גדולה יותר, כך נהיה יותר מוטיבציה להמשיך בה. הנהנתנות הטבעית שלנו, שנדונה קודם לכן בפרק זה, ממלאת תפקיד בתהליך זה. יש לנו מוטיבציה למקסם את התוצאות הרצויות (העלאת שכר) ולמזער תוצאות לא רצויות (משמעת). תורת הציפיות ממשיכה וקובעת כי אנו הגיוניים גם בהחלטות שלנו לגבי חלופות. הוא רואה באנשים רציונליים. אנשים מעריכים חלופות במונחים של "היתרונות והחסרונות" שלהם, ואז בוחרים באחת עם הכי הרבה "יתרונות" ופחות "חסרונות".

    מודל הציפיות הבסיסי

    שלושת המרכיבים העיקריים של תורת הציפיות משקפים את הנחותיה לגבי נהנתנות ורציונליות: תוחלת מאמץ-ביצועים, תוחלת ביצועים-תוצאה וערכיות.

    תוחלת ביצועי המאמץ, בקיצור E1, היא ההסתברות הנתפסת שמאמץ יוביל לביצועים (או E ➨ P). ביצועים כאן פירושם כל דבר, החל מלעשות טוב בבחינה ועד להרכבת 100 טוסטרים ביום בעבודה. לפעמים אנשים מאמינים שלא משנה כמה מאמץ הם יפעילו, הם לא יופיעו ברמה גבוהה. יש להם E1 חלש. לאנשים אחרים יש E1 חזק ומאמינים להיפך - כלומר, שהם יכולים לבצע ברמה גבוהה אם הם מפעילים מאמץ גבוה. כולכם מכירים תלמידים עם E1 שונים - אלה שמאמינים שאם ילמדו קשה הם יצליחו, ואלה שמאמינים שלא משנה כמה הם ילמדו הם יצליחו בצורה גרועה. אנשים מפתחים תפיסות אלה מהתנסויות קודמות עם המשימה העומדת על הפרק, ומתפיסה עצמית של יכולותיהם. הליבה של תפיסת E1 היא שאנשים לא תמיד תופסים קשר ישיר בין רמת המאמץ לרמת הביצועים.

    תוחלת הביצועים-תוצאה, E2, היא הקשר הנתפס בין ביצועים לתוצאות (או P ➨ O). 1 דברים רבים בחיים קורים כפונקציה של כמה טוב אנו מבצעים משימות שונות. E2 עוסק בשאלה "מה יקרה אם אתפקד טוב?" נניח שאתה מקבל A בקורס המכניקה הקלאסית שלך בקאל טק. אתה תהיה מרומם, חברי כיתתך עשויים לקנא בך, וכעת מובטח לך בעבודת השזיפים ההיא בנאס"א. אבל נניח שיש לך ד. אופס, זה היה הקש האחרון של הדיקן. עכשיו נכשלתם, ואתם מצטמצמים לחזור הביתה לגור עם ההורים שלכם (תאבדו את המחשבה!). באופן דומה, תפיסות E2 מתפתחות בארגונים, אם כי אני מקווה שלא בצורה דרסטית כמו הקריירה הנצורה שלך ב- Cal Tech. אנשים עם E2 חזקים מאמינים שאם הם יבצעו את עבודתם היטב, הם יקבלו תוצאות רצויות - העלאות שכר טובות, שבחים מהממונה עליהם ותחושה שהם באמת תורמים. באותו מצב, לאנשים עם E2 חלשים יהיו תפיסות הפוכות - שרמות ביצועים גבוהות אינן מביאות לתוצאות רצויות ושזה לא ממש משנה כמה טוב הם מבצעים את עבודתם כל עוד הם לא מפוטרים.

    ערכים הם הקלים ביותר מבין מושגי תורת הציפיות לתיאור. ערכים הם פשוט המידה שבה אנו תופסים תוצאה כרצוי, ניטרלי או לא רצוי. תוצאות רצויות ביותר (העלאת שכר של 25 אחוז) הן בעלות ערך חיובי. תוצאות לא רצויות (להיות ממושמעות) הן בעלות ערך שלילי. לתוצאות שאנו אדישים אליהן (היכן שאתה חייב להחנות את מכוניתך) יש ערכים ניטרליים. תוצאות בעלות ערך חיובי ושלילי יש בשפע במקום העבודה - העלאות והקפאות שכר, שבחים וביקורת, הכרה ודחייה, קידומי מכירות והורדות. וכפי שהיית מצפה, אנשים שונים באופן דרמטי באופן שבו הם מעריכים את התוצאות הללו. הצרכים, הערכים, המטרות ומצבי החיים שלנו משפיעים על הערכיות שאנו נותנים לתוצאה. הון עצמי הוא שיקול נוסף בו אנו משתמשים בהקצאת ערכים. אנו עשויים לשקול העלאת שכר של 10 אחוזים רצויה עד שנגלה שזו הייתה ההעלאה הנמוכה ביותר שניתנה בקבוצת העבודה שלנו.

    איור 14.3.4 מסכם את שלושת מושגי הליבה של תורת הציפיות. התיאוריה קובעת שהתפיסות שלנו לגבי הסביבה שלנו הן בעצם תחזיות לגבי "מה מוביל למה". אנו תופסים שרמות מאמץ מסוימות גורמות לרמות ביצועים מסוימות. אנו תופסים שרמות ביצועים מסוימות מביאות לתוצאות מסוימות. התוצאות יכולות להיות חיצוניות, בכך שאחרים (המפקח שלנו) קובעים אם אנו מקבלים אותם, או מהותיים, בכך שאנו קובעים אם הם מתקבלים (תחושת ההישג שלנו). לכל תוצאה יש ערכיות קשורה (הערכיות של התוצאה A היא VaVA). תורת הציפיות מנבאת שנפעיל מאמץ שיביא לכמות המרבית של תוצאות ערכיות חיוביות. 2 אם E1 או E2 שלנו חלשים, או אם התוצאות אינן רצויות מספיק, המוטיבציה שלנו להתאמץ תהיה נמוכה. נאמר אחרת, לאדם יהיה מוטיבציה לנסות להשיג את רמת הביצועים שמביאה לתגמולים הגבוהים ביותר.

    איור מתאר את תורת הציפיות של המוטיבציה.

    איור\(\PageIndex{4}\): תורת המוטיבציה לתוחלת (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    V o הוא הערכיות של התוצאה. רמת המאמץ עם הכוח הגדול ביותר הקשור אליה תיבחר על ידי הפרט.

    השלכות תורת הציפיות

    לתיאוריית הציפיות יש השלכות משמעותיות על מקום העבודה. בעיקרון, תיאוריית הציפיות צופה כי לעובדים תהיה מוטיבציה לבצע ביצועים טובים בעבודתם בשני תנאים. הראשון הוא כאשר העובדים מאמינים שכמות סבירה של מאמץ תביא לביצועים טובים. השני הוא כאשר ביצועים טובים קשורים לתוצאות חיוביות וביצועים נמוכים קשורים לתוצאות שליליות. אם אף אחד מהתנאים הללו לא קיים בתפיסות העובדים, המוטיבציה שלהם לביצוע תהיה נמוכה.

    מדוע עובד עשוי להבין שתוצאות חיוביות אינן קשורות לביצועים גבוהים? או שתוצאות שליליות אינן קשורות לביצועים נמוכים? כלומר, מדוע העובדים יפתחו E2s חלשים? זה קורה מכמה סיבות. העיקרי שבהם הוא שארגונים רבים נרשמים חזק מדי לעקרון של שוויון (לא להתבלבל עם הון עצמי). הם נותנים לכל עובדיהם משכורות שוות לעבודה שווה, העלאות שכר שוות מדי שנה (אלה ידועות כהעלאות שכר על פני הלוח) ויחס שווה בכל מקום אפשרי. ארגונים ממוקדי שוויון סבורים שחלק מהעובדים "מקבלים יותר" מאחרים מובילים לתחרות מפריעה ולתחושות של חוסר שוויון.

    עם הזמן עובדים בארגונים ממוקדי שוויון מפתחים E2 חלשים מכיוון שלא נעשות הבחנות לתוצאות דיפרנציאליות. אם אנשי המכירות הטובים והגרועים ביותר מקבלים שכר זהה, עם הזמן שניהם יחליטו שזה לא שווה את המאמץ הנוסף להיות בעל ביצועים גבוהים. למותר לציין שזו אינה מטרתם של ארגונים תחרותיים ועלולה לגרום למותו של הארגון כשהוא מתחרה בחברות אחרות בשוק העולמי של ימינו.

    תיאוריית הציפיות קובעת שכדי למקסם את המוטיבציה, ארגונים חייבים להפוך את התוצאות לתלויות בביצועים. זוהי התרומה העיקרית של תורת הציפיות: היא גורמת לנו לחשוב כיצד ארגונים צריכים להפיץ תוצאות. אם ארגון, או מפקח, מאמין שהתייחסות לכולם "אותו דבר" תביא לעובדים מרוצים ומוטיבציה, הם יטעו פעמים רבות יותר מאשר לא. מתורת ההון העצמי, אנו יודעים שחלק מהעובדים, בדרך כלל בעלי הביצועים הטובים יותר, יחוו אי שוויון בתגמול נמוך. מתורת הציפיות אנו יודעים שעובדים לא יראו הבדל בתוצאות לביצועים טובים ורעים, כך שלא יהיה להם תמריץ רב להיות מבצעים טובים. ארגונים אפקטיביים צריכים לעודד באופן פעיל את התפיסה שביצועים טובים מובילים לתוצאות חיוביות (בונוסים, מבצעים) וכי ביצועים ירודים מובילים לשליליות (משמעת, סיום). זכרו, יש הבדל גדול בין התייחסות שווה לעובדים לבין התייחסות אליהם באופן שוויוני.

    מה אם ארגון קושר תוצאות חיוביות לביצועים גבוהים ותוצאות שליליות לביצועים נמוכים? העובדים יפתחו E2s חזקים. אך האם זה יביא לעובדים בעלי מוטיבציה גבוהה? התשובה היא אולי. טרם התייחסנו ל- E1s של העובדים. אם לעובדים יש E1 חלש, הם יבינו שמאמץ גבוה (או נמוך) אינו מביא לביצועים גבוהים ולכן לא יפעילו מאמץ רב. חשוב למנהלים להבין שזה יכול לקרות למרות תגמולים על ביצועים גבוהים.

    יכולות הקשורות למשימות הן כנראה הסיבה הגדולה ביותר לכך שלחלק מהעובדים יש E1 חלש. יעילות עצמית היא האמונה שלנו אם נוכל לבצע בהצלחה פעולה או משימה עתידית כלשהי, או להשיג תוצאה כלשהי. עובדים בעלי יכולת עצמית גבוהה מאמינים כי סביר להניח שהם יצליחו לכל היותר או את כל חובות התפקיד והאחריות שלהם. וכפי שהיית מצפה, עובדים בעלי יכולת עצמית נמוכה מאמינים להיפך. יעילות עצמית ספציפית משקפת את האמונה שלנו ביכולת שלנו לבצע משימה ספציפית ברמת ביצועים מסוימת. אם אנו מאמינים כי ההסתברות שלנו למכור 30,000$ של נעלי בית jackrabbbit בחודש אחד היא .90, היעילות העצמית שלנו למשימה זו היא גבוהה. יעילות עצמית ספציפית היא שיקול דעתנו לגבי הסבירות לביצוע משימות מוצלח שנמדד מיד לפני שאנו משקיעים מאמץ במשימה. כתוצאה מכך, יעילות עצמית ספציפית משתנה הרבה יותר מתפיסות אישיות מתמשכות יותר. ובכל זאת, אין ספק כי האמונות המבוססות על המדינה שלנו הן חלק ממניעי ההתנהגות החזקים ביותר. ציפיות היעילות שלנו בנקודת זמן נתונה קובעות לא רק את ההחלטה הראשונית שלנו לבצע (או לא) משימה, אלא גם את כמות המאמץ שנשקיע והאם נמשיך מול מצוקות. 32 ליעילות עצמית יש השפעה חזקה על גורם E1. כתוצאה מכך, יעילות עצמית היא אחד הקובעים החזקים ביותר לביצוע בכל מצב משימה מסוים. 33

    עובדים מפתחים E1 חלש משתי סיבות. ראשית, אין להם מספיק משאבים כדי לבצע את עבודתם. משאבים יכולים להיות פנימיים או חיצוניים. משאבים פנימיים כוללים את מה שהעובדים מביאים לתפקיד (כגון הכשרה מוקדמת, ניסיון בעבודה, השכלה, יכולת וכושר) והבנתם את מה שהם צריכים לעשות כדי להיחשב כמבצעים טובים. המשאב השני נקרא תפיסות תפקידים - כיצד עובדים מאמינים שעבודתם נעשית וכיצד הם משתלבים בארגון הרחב יותר. אם העובדים לא יודעים להפוך למבצעים טובים, יהיו להם E1 חלשים. משאבים חיצוניים כוללים את הכלים, הציוד והעבודה הדרושים לביצוע עבודה. היעדר משאבים חיצוניים טובים יכול גם לגרום ל- E1 להיות חלשים.

    הסיבה השנייה ל- E1 חלשים היא כישלונו של ארגון למדוד ביצועים בצורה מדויקת. כלומר, דירוגי ביצועים אינם מתואמים היטב עם רמות הביצועים בפועל. איך זה קורה? האם אי פעם קיבלת ציון שהרגשת שאינו משקף כמה למדת? זה קורה גם בארגונים. מדוע הדירוגים לפעמים אינם מדויקים? מפקחים, שבדרך כלל נותנים דירוגים, ובכן, הם אנושיים. אולי הם פועלים תחת התפיסה המוטעית שדירוגים דומים לכולם ישאירו את הקבוצה מאושרת. אולי הם משחקים באופן לא מודע מועדפים. אולי הם לא יודעים מהן רמות ביצועים טובות ורעות. אולי המדידות בהן הם צפויים להשתמש אינן מתאימות למוצר/צוות/אנשים שלהם. בחר אחד או את כל אלה. דירוג אנשים הוא לעתים רחוקות קל.

    לא משנה מה הסיבה לשגיאות דירוג, עובדים מסוימים עשויים להאמין שלא משנה מה הם יעשו הם לעולם לא יקבלו דירוג ביצועים גבוה. הם עשויים למעשה להאמין שהם מבצעים מצוינים אך מערכת דירוג הביצועים לקויה. תורת הציפיות שונה מרוב תיאוריות המוטיבציה מכיוון שהיא מדגישה את הצורך במדידת ביצועים מדויקת. ארגונים אינם יכולים להניע עובדים להופיע ברמה גבוהה אם הם לא יכולים לזהות ביצועים גבוהים.

    ארגונים מפעילים השפעה עצומה על בחירות העובדים ברמות הביצועים שלהם וכמה מאמץ להפעיל על עבודתם. כלומר, לארגונים יכולה להיות השפעה רבה על הכיוון והעוצמה של רמות המוטיבציה של העובדים. יישומים מעשיים של תורת הציפיות כוללים:

    1. חיזוק המאמץ ➨ תוחלת הביצועים על ידי בחירת עובדים בעלי היכולות הדרושות, מתן הכשרה מתאימה, מתן חוויות הצלחה, בירור אחריות התפקיד וכו '.
    2. חיזוק תוחלת התוצאה ➨ ביצועים עם מדיניות המציינת שהתנהגות רצויה מובילה לתוצאות רצויות והתנהגות לא רצויה מובילה לתוצאות ניטרליות או לא רצויות. אכיפה עקבית של מדיניות זו היא המפתח - העובדים חייבים להאמין במקרים.
    3. הערכה שיטתית אילו תוצאות מעריכים העובדים. ככל שערכיות התוצאות המוצעות להתנהגות גדולה יותר, כך גדל הסיכוי שהעובדים יתחייבו לחלופה זו. על ידי הכרה בכך שלעובדים שונים יש ערכים שונים וכי ערכים משתנים עם הזמן, ארגונים יכולים לספק את התוצאות המוערכות ביותר.
    4. הבטחת מאמץ זה מתורגמת למעשה לביצועים על ידי בירור אילו פעולות מובילות לביצועים ועל ידי הכשרה מתאימה.
    5. הבטחת תוצאות עובדים מתאימות לביצועים באמצעות לוחות זמנים לתגמול (תוצאות חיצוניות) ועיצוב עבודה מתאים (כך שחווית העבודה עצמה מספקת תוצאות מהותיות).
    6. בחינת רמת התוצאות הניתנות לעובדים. האם הם שוויוניים, בהתחשב בתשומות העובד? האם הם שוויוניים בהשוואה לאופן הטיפול בעובדים אחרים?
    7. מדידת רמות הביצועים בצורה מדויקת ככל האפשר, וודא שהעובדים מסוגלים להיות בעלי ביצועים גבוהים.

    ניהול שינוי

    הבדלים במוטיבציה בין תרבויות

    העובד הממורמר הוא כמעט לא מאפיין מבודד מבחינה תרבותית של עסקים, והפרישה לפני היציאה לובשת את אותן צורות, ללא קשר למדינה. איתות חוצה תרבויות, נורמות חברתיות ומחסומי שפה פשוטים יכולים להפוך את משימת המוטיבציה למנהל הגלובלי לבלבלת ולא אינטואיטיבית. העברת תשוקה לחזון משותף, אימון עובדים לראות את עצמם כאחראים וכבעלי עבודתם, או ניסיון ליצור "מערכת אקולוגית מוטיבציונית" יכולים כולם ליפול עם רמזים פשוטים שהוחמצו, תרגומים גרועים או גישות חירשות טון לתרבות בת אלף שנה.

    שמירה על מוטיבציה של עובדים על ידי לגרום להם להרגיש מוערכים ומוערכים אינה רק רעיון "מערבי". אתר הבלוגים הגנאי Starrfmonline מדגיש כי המוטיבציה של העובדים ואיכות העבודה הנלווית משתפרים כאשר העובדים מרגישים "מוערכים, מהימנים, מאותגרים ותומכים בעבודתם". לעומת זאת, כאשר עובדים מרגישים כמו כלי ולא אדם, או מרגישים לא מעורבים בעבודתם, אז הפרודוקטיביות סובלת. לאחר מכן יכול להתחיל מעגל קסמים כאשר המנהל מתייחס לעובד כחסר מוטיבציה ובלתי מסוגל, מה שמפחית את המוטיבציה של העובד ומעורר את התגובה החזויה. הבלוגר מביא דוגמה ממזרח אירופה שבה מנהל הציב עובד בצד כלא יעיל וחסר יכולת. לאחר אימון ניהולי, המנהל חזר על הערכתו והחל לעבוד עם העובד. כשפעל להקל על היעילות והמוטיבציה של העובד, העובד עבר מהיותו בעל הביצועים הנמוכים ביותר לשחקן צוות יקר ערך. בסופו של דבר, הבלוג אומר, "עצם הביטוי 'משאבי אנוש' ממסגר עובדים כחומר שיש לפרוס למטרות ארגוניות. בעוד שהאופי המהותי של חוזי העסקה כרוך בסחר בעבודה תמורת שכר, אם לא נצליח לראות ולהעריך את עובדינו כאנשים שלמים, המאמצים להניע אותם יפגשו בהצלחה מוגבלת "(Starrfmonline 2017 np.)

    פאבל ווסק, יועץ עסקי וניהול שבסיסו בפויאלופ, וושינגטון, אומר שלעתים קרובות מדי עובדים משיגים יתר על המידה הופכים לעובדים חסרי מוטיבציה. בחיפוש אחר התשובה הוא מצא כי המקור הנפוץ ביותר הוא חוסר הכרה במאמץ העובד או בביצועים יוצאי דופן. למעשה, Vosk מצא שרוב העובדים עוברים את הקילומטר הנוסף רק שלוש פעמים לפני שהם מוותרים. העצה של Vosk היא להראות תודה על המאמץ של העובדים, במיוחד כאשר זה הולך מעל ומעבר. הוא אומר שההכרה לא חייבת להיות מעל לראש, רק כל דבר שהעובדים יתפסו כהכרת תודה, מארוחת צהריים מסודרת לצוות שעובד שעות נוספות כדי למלא מועד אחרון ועד תודה פנים אל פנים פשוטה (Huhman 2017).

    ריצ'רד פרזאו, נשיא Quaketek, שבסיסו במונטריאול, קוויבק, מדגיש לדבר עם העובדים ולוודא שהם עוסקים בעבודתם, תוך ציון שעמום בעבודה כגורם מוריד מוטיבציה (Huhman 2017).

    אבל הנעת עובדים אינה "גודל אחד מתאים לכולם" ברחבי העולם. תגמול והכרה של אנשים והישגיהם עובד מצוין בתרבויות המערב אך אינו רצוי בתרבויות אסיה, המעריכות עבודת צוות והקולקטיב על הפרט. האם לתגמל מאמץ בהעלאת שכר או עם תואר עבודה או משרד גדול יותר מושפע מהתרבות. הורדת עובד בגלל ביצועים גרועים היא מניע יעיל במדינות אסיה, אך עלולה לגרום לאובדן עובד לחלוטין בתרבויות המערב. לדברי מתיו מקלכלן ב- Communicaid, "ההנחה שכוח העבודה הבינלאומי שלך יונע על ידי אותם תמריצים יכולה להיות מסוכנת ולהשפיע ממש על שימור הכישרונות" (2016 n.p.).

    מקורות

    הוהמן, הת'ר ר '2017. "המוטיבציה של העובדים צריכה להיות יותר מ'טפיחה על השב'". יזם. https://www.entrepreneur.com/article/287770

    מקלכלן, מתיו. 2016. "טיפים לניהול: כיצד להניע את כוח העבודה הבינלאומי שלך." תקשורת. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

    סטארפמונליין. 2017. "משאבי אנוש היום: הנעת אנשים מתחילה בגישה נכונה."

    סטארפמונלין.com/2017/03/30/... גישה לילה/#

    שאלות
    1. כמנהל מערבי העובד במזרח התיכון או באפריקה שמדרום לסהרה, עם אילו סוגיות מוטיבציה אתה עשוי להתמודד?
    2. אילו בעיות היית מצפה שמנהל מתרבות קונפוציאנית ייתקל בניהול עובדים באמריקה? באירופה?
    3. אילו נושאים אזוריים, תרבותיים או אתניים לדעתך מנהלים צריכים לנווט בארצות הברית?

    תורת הציפיות: תיאוריה אינטגרטיבית של מוטיבציה

    יותר מכל תיאוריית מוטיבציה אחרת, ניתן לקשור את תורת הציפיות לרוב המושגים של מה ואיך אנשים הופכים למוטיבציה. שקול את הדוגמאות הבאות.

    1. תיאוריות הצורך קובעות כי יש לנו מוטיבציה לספק את צרכינו. אנו מעריכים באופן חיובי תוצאות המספקות צרכים לא מסופקים, מעריכים באופן שלילי תוצאות המסכלות את שביעות הרצון של צרכים לא מסופקים, ומקצים ערכים ניטרליים לתוצאות שאינן עושות זאת. למעשה, תיאוריות הצורך מסבירות כיצד נוצרות ערכיות.
    2. תיאוריות התניה אופרנטיות קובעות שכנראה נחזור על תגובה (התנהגות) בעתיד שחוזקה בעבר (כלומר ואחריה תוצאה מוערכת חיובית או הסרת תוצאה מוערכת שלילית). זהו התהליך הבסיסי הכרוך בגיבוש ציפיות לתוצאות ביצועים ➨. הן התיאוריות האופרנטיות והן תיאוריית הציפיות טוענות כי האינטראקציות שלנו עם הסביבה שלנו משפיעות על התנהגותנו העתידית. ההבדל העיקרי הוא שתורת הציפיות מסבירה תהליך זה במונחים קוגניטיביים (רציונליים).
    3. תיאוריות הון קובעות כי שביעות הרצון שלנו ממכלול תוצאות תלויה לא רק באופן שבו אנו מעריכים אותן אלא גם בנסיבות סביב קבלתם. תורת ההון, אם כן, מסבירה חלק מהתהליך המוצג באיור 14.3.2. אם לא נרגיש שהתוצאות שאנו מקבלים שוויוניות בהשוואה לרפרנט אחר, נקשר ערכיות נמוכה יותר או אפילו שלילית לתוצאות אלה.
    4. ניתן לשלב את תורת המטרות עם מודל התוחלת המורחבת בכמה אופנים. לוק ציין שתורת הציפיות מסבירה כיצד אנו בוחרים מטרה מסוימת. 34 בחינה מחודשת של איור 14.3.2 חושפת קווי דמיון אחרים בין תורת המטרות לתורת הציפיות. השימוש של לוק במונח "קבלת מטרות" לזיהוי אימוץ אישי של מטרה דומה ל"בחירת אלטרנטיבה "במודל הציפייה. "מחויבות המטרה" של לוק, המידה שבה אנו מתחייבים להגיע למטרה המקובלת (הנבחרת) שלנו, דומה מאוד לתיאור הציפיות של בחירת רמת המאמץ. לוק טוען כי הקושי והספציפיות של מטרה הם הקובעים העיקריים לרמת הביצוע המנוסה (מאמץ מכוון מטרה), ונראה שתורת הציפיות עולה בקנה אחד עם טיעון זה (למרות שתורת הציפיות אינה מפורשת בנקודה זו). אנו יכולים להסיק באופן סביר כי התהליכים הבסיסיים העיקריים שנחקרו על ידי שני המודלים דומים מאוד ולעתים רחוקות יובילו להמלצות לא עקביות.
    בדיקת קונספט
    1. הבן את תיאוריות התהליך של מוטיבציה: התניה אופרנטית, שוויון, מטרה ותיאוריות ציפיות.
    2. תאר את הגורמים הניהוליים שעל המנהלים לקחת בחשבון בעת יישום גישות מוטיבציה.
    הערות שוליים
    • 1 לפעמים E2s נקראים אינסטרומנטליות מכיוון שהם התפיסה שביצועים מסייעים להשגת תוצאה רצויה כלשהי.
    • זה יכול לבוא לידי ביטוי גם כמשוואה:

      כוחמפלס מאמץ ים = E1 × ∑ (E2O × VO) כוח בחירה = E1 × ∑ (E2O × VO) רמת מאמץ

      כאשר VoVo הוא הערכיות של תוצאה נתונה (o), ו- E2oE2O היא ההסתברות הנתפסת שרמת ביצועים מסוימת (למשל, מצוין, ממוצע, גרוע) תביא לתוצאה זו. לכן, עבור תוצאות מרובות ורמות ביצועים שונות, הערכיות של התוצאה ותוחלת התוצאה ➔ הביצועים הקשורים אליה (E2) מוכפלים ומתווספים לערך המקביל לתוצאות האחרות. בשילוב עם ה- E1 (כמות המאמץ הנדרשת לייצור רמת ביצועים), רמת המאמץ עם הכוח הגדול ביותר הקשור אליו תיבחר על ידי האדם.