14.2: תיאוריות תוכן של מוטיבציה

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205902

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

תאר תיאוריית תוכן של מוטיבציה.

התיאוריות המוצגות בחלק זה מתמקדות בחשיבות הצרכים האנושיים. חוט משותף בכולם הוא שלאנשים יש מגוון צרכים. צורך הוא מצב אנושי שהופך ל"אנרגטי "כאשר אנשים מרגישים חסרים מבחינה מסוימת. כשאנחנו רעבים, למשל, הצורך שלנו במזון עבר אנרגיה. שתי תכונות של צרכים הן המפתח להבנת המוטיבציה. ראשית, כאשר הצורך הופעל, יש לנו מוטיבציה לספק אותו. אנו שואפים להעלים את הצורך. נהנתנות, אחת מתאוריות המוטיבציה הראשונות, מניחה שאנשים מונעים לספק בעיקר את צרכיהם שלהם (לחפש הנאה, להימנע מכאב). זמן רב מאז שנעקר על ידי תיאוריות מעודנות יותר, נהנתנות מבהירה את הרעיון שצריך לספק כיוון למוטיבציה. שנית, ברגע שסיפקנו צורך, הוא מפסיק להניע אותנו. כשאכלנו לשובע, כבר אין לנו מוטיבציה לאכול. צרכים אחרים משתלטים ואנחנו משתדלים לספק אותם. צורך גלוי הוא כל צורך שמניע אותנו בזמן נתון. צרכים גלויים שולטים בצרכים האחרים שלנו.

האינסטינקטים הם הצרכים הטבעיים, הבסיסיים שלנו, הבסיסיים להישרדותנו. הצרכים שלנו למזון ומים הם אינסטינקטיביים. צרכים רבים נלמדים. איננו נולדים עם צורך גבוה (או נמוך) בהישגים - אנו לומדים להזדקק להצלחה (או לכישלון). ההבחנה בין צרכים אינסטינקטיביים לצרכים מלומדים מטשטשת לפעמים; למשל, האם הצורך שלנו להתרועע עם אנשים אחרים אינסטינקטיבי או נלמד?

תורת הצרכים המניפסט

בעיה מרכזית אחת בגישת הצורך למוטיבציה היא שאנו יכולים להמציא צורך בכל התנהגות אנושית. האם אנחנו "צריכים" לדבר או לשתוק? האפשרויות הן אינסופיות. למעשה, בסביבות שנות העשרים זוהו כ -6,000 צרכים אנושיים על ידי מדעני התנהגות!

הנרי א 'מאריי זיהה בעיה זו ועיבד את הרשימה לכמה צרכים אינסטינקטיביים ולומדים. ³ אינסטינקטים, שמורי כינה צרכים ראשוניים, כוללים צרכים פיזיולוגיים למזון, מים, מין (הולדה), השתנה וכן הלאה. צרכים נלמדים, שמורי כינה צרכים משניים, נלמדים לאורך חייו והם בעצם פסיכולוגיים באופיים. הם כוללים צרכים כגון הצורך בהישגים, באהבה ובשיוך (ראה טבלה 14.1). ⁴

פריטים לדוגמה מרשימת הצרכים של מוריי
מניע חברתי	הגדרה קצרה
מקור: עיבוד מאת סי ס 'הול וג 'לינדזי, תיאוריות אישיות. פריטים לדוגמה מרשימת הצרכים של מוריי. זכויות יוצרים 1957 מאת ג'ון ווילי ובניו, ניו יורק.
השמצה	להגיש באופן פסיבי לכוח חיצוני. לקבל פגיעה, אשמה, ביקורת, ענישה. להיכנע.
הישג	כדי להשיג משהו קשה. לשלוט, לתפעל או לארגן חפצים פיזיים, בני אדם או רעיונות.
שיוך	להתקרב ולשתף פעולה מהנה או לגמול עם בן ברית (אחר הדומה לנושא או שאוהב את הנושא). לרצות ולזכות בחיבה של חפץ נחשק. לדבוק ולהישאר נאמן לחבר.
תוקפנות	להתגבר על האופוזיציה בכוח. להילחם. לנקום בפציעה. לתקוף, לפצוע או להרוג אחר. להתנגד בכוח או להעניש אחר.
אוטונומיה	כדי להשתחרר, התנער מהאיפוק, פרץ מהכליאה.
פעולה נגדית	כדי לשלוט או לפצות על כישלון על ידי retiving.
כתב אישום	להגן על העצמי מפני תקיפה, ביקורת והאשמה. להסתיר או להצדיק מעשה רע, כישלון או השפלה. כדי להצדיק את האגו.
כבוד	להעריץ ולתמוך בממונה. לשבח, לכבד או להספיד.
דומיננטיות	כדי לשלוט בסביבה האנושית של האדם. להשפיע או לכוון את התנהגותם של אחרים על ידי הצעה, פיתוי, שכנוע או פקודה.
תערוכה	לעשות רושם. להיראות ולהישמע. לרגש, להדהים, לרתק, לבדר, לזעזע, לסקרן, לשעשע או לפתות אחרים.
הימנעות מפגיעה	כדי למנוע כאב, פגיעה גופנית, מחלה ומוות. לברוח ממצב מסוכן. לנקוט באמצעי זהירות.
הימנעות	כדי למנוע השפלה. להפסיק מצבים מביכים או להימנע ממצבים שעלולים להוביל לזלזול או לבוז או אדישות של אחרים.
טיפוח	לתת אהדה ולספק את צרכיו של חפץ חסר אונים: תינוק או כל חפץ שהוא חלש, נכה, עייף, חסר ניסיון, חולה, מובס, מושפל, בודד, מדוכא, חולה או מבולבל נפשית. כדי לסייע לאובייקט בסכנה. להאכיל, לעזור, לתמוך, לנחם, להגן, לנחם, לאחות, לרפא.
להזמין	לעשות סדר בדברים. להשיג ניקיון, סידור, ארגון, איזון, ניקיון, סדר ודיוק.
לשחק	לפעול למען "כיף" ללא מטרה נוספת. לאהוב לצחוק ולהתבדח. לחפש הרפיה מהנה ממתח.
דחייה	להפריד את עצמך מאובייקט בעל ערך שלילי. להוציא, לנטוש, לגרש או להישאר אדיש לאובייקט נחות. כדי לחבוט או לגזול חפץ.
תחושה	לחפש וליהנות מהופעות חושניות.
מין	ליצור ולקדם מערכת יחסים ארוטית. לקיים יחסי מין.
הצלחה	לספק את צרכיו של האדם בעזרת הסיוע האוהד של חפץ בעל ברית.
הבנה	לשאול או לענות על שאלות כלליות. להתעניין בתיאוריה. לשער, לנסח, לנתח ולהכליל.

טבלה 14.1

הנחת היסוד העיקרית של מוריי הייתה שלאנשים יש מגוון צרכים, אך רק מעטים באים לידי ביטוי בזמן נתון. כאשר אדם מתנהג באופן המספק צורך כלשהו, מוריי כינה את הצורך מניפסט. תיאוריית הצרכים המניפסט מניחה שהתנהגות אנושית מונעת על ידי הרצון לספק צרכים. השמנמנות של לוקרטיה כנראה מעידה על הצורך שלה בהשתייכות. זהו צורך גלוי. אבל מה אם ללוקרטיה יש גם צורך לשלוט באחרים? האם נוכל לזהות את הצורך הזה מהתנהגותה הנוכחית? אם לא, מוריי מכנה זאת צורך סמוי. לא ניתן להסיק צורך סמוי מהתנהגותו של אדם בזמן נתון, אך האדם עדיין עשוי להחזיק בצורך זה. ייתכן שלאדם לא הייתה הזדמנות להביע את הצורך. או שהיא לא נמצאת בסביבה המתאימה כדי לבקש התנהגויות כדי לספק את הצורך. ייתכן שהצורך של לוקרטיה לשלוט אינו מניע את התנהגותה הנוכחית מכיוון שהיא נמצאת עם חברים במקום עמיתים לעבודה.

תיאוריית הצרכים המניפסט הניחה את הבסיס לתיאוריות מאוחרות יותר, ובראשן תורת הצרכים הנלמדים של מק'קלנד, שהשפיעו רבות על חקר ההתנהגות הארגונית. המשמעות העיקרית על ההנהלה היא שחלק מהצרכים של העובדים הם סמויים. מנהלים מניחים לעתים קרובות שלעובדים אין צרכים מסוימים מכיוון שהעובדים לעולם אינם מנסים לספק אותם בעבודה. צרכים כאלה עשויים להתקיים (צרכים סמויים); סביבת העבודה פשוט אינה תורמת לביטוי שלהם (צרכים גלויים). ייתכן שלרואה חשבון מתבודד לא ניתנה ההזדמנות להוכיח את הצורך שלו בהישגים מכיוון שמעולם לא קיבל משימות מאתגרות.

תורת הצרכים הנלמדים

דיוויד סי מק'קלנד ומקורביו (במיוחד ג'ון וו אטקינסון) בנו על עבודתו של מורי במשך למעלה מ -50 שנה. מוריי למד צרכים רבים ושונים, אך מעטים מאוד בכל פרט. המחקר של מק'קלנד שונה מזה של מורי בכך שמקללנד למד שלושה צרכים לעומק: הצורך בהישגים, הצורך בהשתייכות והצורך בכוח (לעתים קרובות מקוצר, בתורו, כ- Nach, NaFF ו- nPoW). ⁵ מק'קלנד סבור כי שלושת הצרכים הללו נלמדים, בעיקר בילדות. אבל הוא גם מאמין כי כל צורך ניתן ללמד, במיוחד nACh. המחקר של מק'קלנד חשוב מכיוון שחלק גדול מהחשיבה הנוכחית על התנהגות ארגונית מבוססת עליו.

צורך בהישגים

הצורך בהישגים (NACh) הוא כמה אנשים מונעים להצטיין במשימות שהם מבצעים, במיוחד משימות קשות. מבין שלושת הצרכים שנחקרו על ידי מק'קלנד, ל- Nach יש את ההשפעה הגדולה ביותר. הצורך בהישגים משתנה בעוצמתו בין אנשים. זה הופך את nAch לתכונת אישיות כמו גם להצהרה על מוטיבציה. כאשר NACh מתבטא, מה שהופך אותו לצורך גלוי, אנשים משתדלים להצליח בכל משימה שהם מבצעים. אנחנו אומרים שלאנשים האלה יש מניע הישג גבוה. מניע הוא מקור מוטיבציה; זה הצורך שאדם מנסה לספק. צרכי ההישג מתבטאים כאשר אנשים חווים סוגים מסוימים של מצבים.

כדי להבין טוב יותר את המניע של ה- NACh, מועיל לתאר אנשים בעלי NACH גבוה. אתה בטח מכיר כמה מהם. הם כל הזמן מנסים להשיג משהו. לאחד המחברים שלך יש חותן שמעדיף לבלות את סופי השבוע שלו בחפירת חורים (לפרויקטים ביתיים שונים) מאשר לדוג. למה? כי כשהוא חופר בור, הוא משיג תוצאות. לעומת זאת, הוא יכול להפעיל הרבה מאמץ ועדיין לא לתפוס דג. הרבה דיג, אין דגים, ואין תוצאות כישלון שווה!

מק'קלנד מתאר שלושה מאפיינים עיקריים של אנשים בעלי High-Nach:

הם מרגישים אחראים באופן אישי להשלמת כל המשימות שהוקצו להם. הם מקבלים קרדיט על הצלחה ומאשימים בכישלון.
הם אוהבים מצבים שבהם ההסתברות להצלחה מתונה. אנשים בעלי NACH גבוהים אינם מונעים ממשימות קלות מדי או קשות במיוחד. במקום זאת, הם מעדיפים מצבים שבהם התוצאה אינה ודאית, אך הם מאמינים שהם יכולים להצליח אם יפעילו מספיק מאמץ. הם נמנעים ממצבים פשוטים ובלתי אפשריים כאחד.
יש להם רצונות חזקים מאוד למשוב על כמה טוב הם מצליחים. הם מחפשים באופן פעיל משוב על ביצועים. לא משנה אם המידע מרמז על הצלחה או כישלון. הם רוצים לדעת אם הם השיגו או לא. הם כל הזמן שואלים מה שלומם, לפעמים עד כדי מטרד.

מדוע NACh חשוב להתנהגות ארגונית? התשובה היא שהצלחתם של ארגונים רבים תלויה ברמות ה- NACh של עובדיהם. ⁶ זה נכון במיוחד למשרות הדורשות מוטיבציה עצמית וניהול אחרים. עובדים שצריך לומר להם ברציפות כיצד לבצע את עבודתם דורשים צוות ניהול גדול מדי, ויותר מדי שכבות ניהול מאייתות בעיות בשוק הנוכחי. לארגונים הגמישים והמודעים בעלויות של ימינו אין מקום למבנים כבדים ביותר; עובדי ה- NACH הגבוהים שלהם מבצעים את עבודתם היטב עם פיקוח מינימלי.

ארגונים רבים מנהלים את צרכי ההישג של עובדיהם בצורה גרועה. תפיסה נפוצה לגבי אנשים שמבצעים עבודות לא מיומנות היא שהם חסרי מוטיבציה ומרוצים לעשות את מה שהם עושים. אבל, אם יש להם צרכי הישג, העבודה עצמה יוצרת מוטיבציה מועטה לביצוע. זה קל מדי. אין מספיק עובדים שחשים סיפוק אישי בגלל שיש להם את הקומות הנקיות ביותר בבניין. עיצוב עבודות שאינן מאתגרות מדי ולא משעממות מדי הוא המפתח לניהול המוטיבציה. העשרה בעבודה היא אסטרטגיה יעילה אחת; זה כרוך לעתים קרובות בהכשרה והחלפת עובדים בעבודות שונות, או הוספת אתגרים חדשים.

בתצלום נראים שני עובדי מטרו בעבודה. הם נושאים שלט יעד בתוך תחנת רכבת תחתית.

צורך בשיוך

צורך זה הוא השני מהצרכים המלומדים של מק'קלנד. הצורך בהשתייכות (NaFF) משקף רצון ליצור ולתחזק קשרים חמים וידידותיים עם אנשים אחרים. כמו ב- nAch, NaFF משתנה בעוצמתו בין אנשים. כפי שהיית מצפה, אנשים בעלי NAFF גבוה הם חברותיים מאוד. סביר יותר שהם ילכו באולינג עם חברים אחרי העבודה מאשר ללכת הביתה ולצפות בטלוויזיה. לאנשים אחרים יש צרכי השתייכות נמוכים יותר. זה לא אומר שהם נמנעים מאנשים אחרים, או שהם לא אוהבים אחרים. הם פשוט לא מפעילים מאמץ רב בתחום זה כמו שאנשים בעלי NAFF גבוה עושים.

ל- NaFF השלכות חשובות על התנהגות ארגונית. אנשים בעלי NAFF גבוה אוהבים להיות בסביבת אנשים אחרים, כולל אנשים אחרים בעבודה. כתוצאה מכך, הם מתפקדים טוב יותר בעבודות הדורשות עבודת צוות. שמירה על קשרים טובים עם עמיתיהם לעבודה חשובה להם, ולכן הם עושים מאמצים רבים כדי לגרום לקבוצת העבודה להצליח מכיוון שהם חוששים מדחייה. לכן, עובדי NAFF גבוהים יהיו בעלי מוטיבציה במיוחד לבצע ביצועים טובים אם אחרים תלויים בהם. לעומת זאת, אם אנשים בעלי NAFF גבוה מבצעים עבודות במנותק מאנשים אחרים, יהיה להם פחות מוטיבציה לבצע ביצועים טובים. ביצועים טובים בעבודה זו לא יספקו את הצורך שלהם להיות בסביבת אנשים אחרים.

מנהלים אפקטיביים מעריכים בקפידה את המידה שבה אנשים סובלים מ- NaFF גבוה או נמוך. עובדים בעלי NafF צריכים להיות ממוקמים בעבודות הדורשות או מאפשרות אינטראקציות עם עובדים אחרים. משרות המבוצעות בצורה הטובה ביותר לבדן מתאימות יותר לעובדי NAFF נמוכים, אשר נוטים פחות להיות מתוסכלים.

צורך בכוח

השלישי מהצרכים המלומדים של מק'קלנד, הצורך בכוח (nPoW), הוא הצורך לשלוט בדברים, במיוחד באנשים אחרים. זה משקף מוטיבציה להשפיע ולהיות אחראי על אנשים אחרים. עובד שלעתים קרובות מדבר, נותן הוראות וטוען הרבה מונע מהצורך בכוח על אחרים.

עובדים עם NPoW גבוה יכולים להועיל לארגונים. לאנשים עם NPOW גבוה יש התנהגויות יעילות של עובדים, אך לעיתים הם מפריעים. אדם בעל NPOW גבוה עשוי לנסות לשכנע אחרים לעשות דברים שפוגעים בארגון. אז מתי זה צריך טוב ומתי זה רע? שוב, אין תשובות קלות. מק'קלנד מכנה זאת "שני פני הכוח". ⁷ מחפש כוח אישי משתדל לשלוט באחרים בעיקר למען שליטתם. הם רוצים שאחרים יגיבו לרצונותיהם בין אם זה טוב לארגון ובין אם לאו. הם "בונים אימפריות", והם מגנים עליהם.

מחפש הכוח האחר של מק'קלנד הוא מחפש הכוח החברתי. מחפש כוח חברתי גבוה מספק את צרכי הכוח על ידי השפעה על אחרים, כמו מחפש הכוח האישי. הם נבדלים זה מזה בכך שהם מרגישים הכי טוב כאשר הם השפיעו על קבוצת עבודה להשגת יעדי הקבוצה, ולא על סדר יום אישי כלשהו. מחפשי כוח חברתי גבוה עוסקים ביעדים שקבוצת עבודה הציבה לעצמה, והם מונעים להשפיע על אחרים להשגת המטרה. צורך זה מכוון למילוי האחריות כלפי המעסיק, לא כלפי העצמי.

מק'קלנד טען כי הצורך הגבוה בכוח חברתי הוא המניע החשוב ביותר למנהלים מצליחים. מנהלים מצליחים נוטים להיות גבוהים בסוג זה של nPoW. צורך גבוה בהישגים יכול להיות גם חשוב, אך לעיתים הוא גורם לדאגה רבה מדי להצלחה אישית ולא מספיק להצלחת המעסיק. הצורך בשייכות תורם להצלחה ניהולית רק במצבים בהם שמירה על יחסים קבוצתיים חמים חשובה לא פחות מאשר לגרום לאחרים לעבוד לקראת מטרות קבוצתיות.

המשמעות של המחקר של מק'קלנד היא שארגונים צריכים לנסות למקם אנשים עם צרכים גבוהים לכוח חברתי בעבודות ניהוליות. עם זאת, קריטי שמשרות ניהוליות אלה מאפשרות לעובד לספק את ה- NPoW באמצעות רכישת כוח חברתי. אחרת, מנהל גבוה ב- NPoW עשוי לספק צורך זה באמצעות רכישת כוח אישי, לרעת הארגון.

אתיקה בפועל

אחריות חברתית תאגידית ככוח מניע

לא משנה מה נקודת המבט שלהם, לרוב האנשים יש סיבה שהם נלהבים ממנה. ביטקוין או ניטרליות נטו, מפלס הים או חקלאות במפעל - סיבות חברתיות קושרות אותנו להקשר גדול יותר או מניחות מטרה גבוהה יותר לחיים טובים יותר.

אז מה מניע עובדים לתת את הכל, לעבוד בצורה יצירתית ולהיות מעורבים באופן מלא? לדברי CB Bhattacharya, יו"ר פייטרו פררו לקיימות בבית הספר האירופי לניהול וטכנולוגיה ESMT בברלין, גרמניה, מעורבות תעסוקתית, או כמה עובדים מרגישים חיוביים לגבי עבודתם הנוכחית, הייתה בשפל של כל הזמנים בעולם בשנת 2016:13 אחוזים. אך לא כל החברות נלחמות בשיעורי מעורבות כה נמוכים. יוניליוור מעסיקה יותר מ-170,000 עובדים ברחבי העולם ויש לה רמת מעורבות תעסוקתית בסביבות 80 אחוז. איך? Bhattacharya מזכה את ההצלחה של יוניליוור, וחברות אחרות עם רמות מעורבות דומות, בדגש על "מודל עסקי בר קיימא". הוא מתאר שמונה צעדים שחברות נוקטות כדי להעביר קיימות ואחריות חברתית ממילות מפתח למשימת חברה המסוגלת להניע עובדים (Knowledge @ Wharton 2016).

לדברי Bhattacharya, חברה צריכה להגדיר תחילה מה היא עושה ואת מטרתה לטווח הארוך, ואז ליישב את יעדי הקיימות שלה עם יעדיה הכלכליים. עם הגדרת מטרתו ומטרותיו, הוא יכול לחנך את כוח העבודה על שיטות בר קיימא ליצירת ידע וכשירות. אלופים על המאמץ חייבים להימצא בכל הארגון, לא רק בצמרת. יש לעודד תחרות בקרב העובדים למצוא ולאמץ יעדים חדשים. קיימות צריכה להיות גלויה הן בתוך החברה והן מחוצה לה. קיימות צריכה להיות קשורה למטרה גבוהה יותר ולטפח תחושת אחדות לא רק בקרב העובדים, אלא אפילו עם תחרות ברמה החברתית (Knowledge @ Wharton 2016).

חברות אחרות הפכו את האחריות החברתית לחלק יומיומי ממה שהן עושות. בומבס, שהושק בשנת 2013, הוא ילד המוח של רנדי גולדברג ודוד הית '. גולדברג והית' גילו כי גרביים הם הבגדים המבוקשים ביותר במקלטים לחסרי בית. בתגובה השיקו שני היזמים קו גרביים שלא רק "ממציא" מחדש את הגרב (לטענתם), אלא גם מסייע לנזקקים. עבור כל זוג גרביים שנרכשו, החברה תורמת זוג גרביים למישהו נזקק (Mulvey 2017). על פי אתר החברה, "בומבס קיים כדי לסייע בפתרון בעיה זו, לתמוך בקהילת חסרי הבית ולהביא מודעות לבעיה לא מתוקשרת בארצות הברית" (n.p.). למרות שהחברה שבסיסה בניו יורק עדיין צומחת, נכון לאוקטובר 2017 תרם בומבאס יותר מארבעה מיליון זוגות גרביים (Bombas 2017).

בשנת 2016 השיק הבנק המלכותי של סקוטלנד (RBS) תוכנית פיילוט בשם Jump בה השתתפו העובדים באתגרים בדרכים לחיסכון במים ובחשמל, כמו גם בנושאי קיימות אחרים. בסיום הפיילוט, 95 אחוז מהעובדים דיווחו כי הם חשים שהתוכנית תרמה למעורבות העובדים, לבניית צוות וליציבות סביבתית. לאור הצלחת התוכנית, בשנת 2017 היא הורחבה לכל אתרי RBS ונוספה אפליקציית סמארטפון שתעזור לעובדים להשתתף באתגרים (Barton 2017).

הצבת חברה בהקשר גדול יותר והוספת מטרה שנייה וגבוהה יותר מיעדי החברה שנקבעו מניע עובדים לפקח על החברה עצמה להיות אזרח גלובלי טוב יותר. חברות נהנות מפסולת מופחתת ומעורבות מוגברת של עובדים. חברות רבות מניעות בהצלחה את הצוות שלהן, ופועלות לקראת שיטות קיימא יותר, תוך שיפור ישיר של החיים.

מקורות

ברטון, טיינן. 2017. "RBS מגביר את המוטיבציה והמעורבות של העובדים באמצעות גישת ה- CSR שלה." הטבות לעובדים. https://www.employeebenefits.co.uk/i... -גישת csr/

בומבס. 2017. "לתת בחזרה". https://bombas.com/pages/giving-back

ידע @ וורטון. 2016. "כיצד חברות יכולות לנצל קיימות כדי להניע צוות." http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

מאלווי, קלסי. 2017. "החברה הזו בילתה שנתיים בשכלול גרבי כושר, וזה השתלם." פנימאי עסקי. http://www.businessinsider.com/bomba... -סקירה-2017-1

שאלות

האם אתה חושב אחריות חברתית לקידום פרקטיקות בר קיימא? למה או למה לא?
האם אתה חושב שתוכניות CSR של רוב החברות הן בעצם גימיקים של יחסי ציבור? למה או למה לא? תן דוגמאות.

היררכיית הצרכים של מאסלו

כל דיון בצרכים המניעים ביצועים לא יהיה שלם מבלי להתחשב באברהם מאסלו. ⁸ אלפי מנהלים בשנות השישים נחשפו לתיאוריה של מאסלו באמצעות כתביו הפופולריים של דאגלס מקגרגור. ⁹ כיום, רבים מהם עדיין מדברים על מוטיבציה של עובדים מבחינת התיאוריה של מאסלו.

מאסלו היה פסיכולוג, שהתבסס על מחקריו המוקדמים עם פרימטים (קופים), תצפיות על מטופלים ודיונים עם עובדים בארגונים, תיאר כי הצרכים האנושיים מסודרים בצורה היררכית. כלומר, לפני שסוג אחד של צורך יכול להתבטא, יש לספק צרכים אחרים. לדוגמה, הצורך שלנו במים מקבל עדיפות על הצורך שלנו באינטראקציה חברתית (זה נקרא גם prepotency). תמיד נספק את הצורך שלנו במים לפני שנספק את הצרכים החברתיים שלנו; לצרכי מים יש עוצמה על פני צרכים חברתיים. התיאוריה של מאסלו שונה מאחרים שקדמו לה בגלל תפיסה היררכית זו.

מאסלו המשיך והציע חמישה סוגים בסיסיים של צרכים אנושיים. זאת בניגוד לאלפי הצרכים שחוקרים קודמים זיהו, וגם פחות ממה שמורי זיהה בתיאוריה שלו. מאסלו עיבה את הצרכים האנושיים למערך הניתן לניהול. חמשת הצרכים האנושיים האלה, לפי סדר העוצמה שבו הם מכוונים את ההתנהגות האנושית, הם:

צרכים פיזיולוגיים והישרדותיים. אלה הם הצרכים הבסיסיים ביותר של האדם, וכוללים את הצרכים של מים, מזון, מין, שינה, פעילות, גירוי, וחמצן.
צרכי בטיחות וביטחון. צרכים אלה מעוררים התנהגויות המבטיחות חופש מסכנה. מערך צרכים זה כרוך במענה לאיומים על קיומנו, כולל קיצוניות בתנאי סביבה (חום, אבק וכדומה), תקיפה מצד בני אדם אחרים, עריצות ורצח. במילים אחרות, סיפוק צרכים אלה מונע פחד וחרדה תוך הוספת יציבות וחיזוי לחיים.
צרכים חברתיים. צרכים אלה משקפים רצונות אנושיים להיות יעד של חיבה ואהבה מאחרים. הם מרוצים במיוחד מנוכחותם של בני זוג, ילדים, הורים, חברים, קרובי משפחה ואחרים אליהם אנו מרגישים קרובים. תחושות של בדידות ודחייה הן תסמינים שצורך זה לא נענה.
אגו והערכה. צרכי ההערכה חורגים מהצרכים החברתיים. הם משקפים את הצורך שלנו להיות מכובדים על ידי אחרים, ולהעריך את עצמנו. זה דבר אחד להיות אהוב על ידי אחרים. זה דבר נוסף שיש לכבד אותו בזכות הכישרונות והיכולות שלנו. לצרכי האגו וההערכה יש מיקוד פנימי (עצמי) וחיצוני (אחרים). מיקוד פנימי כולל רצונות להישגים, כוח, יכולת, ביטחון ועצמאות. מיקוד חיצוני כולל רצונות לקבל יוקרה, הכרה, הערכה, תשומת לב וכבוד מאחרים. סיפוק צרכי הערכה חיצוניים יכול להוביל לסיפוק צרכי ההערכה הפנימיים.
מימוש עצמי. צרכי מימוש עצמי הם הקשים ביותר לתיאור. בניגוד לצרכים האחרים, הצורך במימוש עצמי לעולם אינו מסופק לחלוטין. מימוש עצמי כרוך ברצון להגשמה עצמית, "להפוך יותר ויותר למה שהוא, להפוך לכל מה שאדם מסוגל להפוך." ¹⁰ מכיוון שאנשים שונים כל כך בחוזקות ובחולשות שלהם, ביכולות ובמגבלות, המשמעות של מימוש עצמי משתנה מאוד. סיפוק צרכי מימוש עצמי פירושו פיתוח כל היכולות המיוחדות שלנו במלואן.

בתמונה נראה איש מפגין בעצרת מחאה נגד המלחמה, כשהוא מחזיק כרזה שעליה כתוב "סיאטל היקרה הפסיקו להחרים כלי רכב על אנשים עניים".

איור 14.2.2: מפגין בהפגנה נגד המלחמה בסיאטל החזיק את השלט הזה. איפה היית מציב את זה בהיררכיית הצרכים של מאסלו?

איור 14.2.3 ממחיש את היררכיית הצרכים המוצעת של מאסלו. על פי התיאוריה שלו, אנשים מפנים תחילה את תשומת ליבם לסיפוק צרכיהם מסדר נמוך יותר. אלה הצרכים בתחתית הפירמידה (פיזיולוגיים, בטיחותיים וביטחוניים). ברגע שהצרכים הללו סופקו, הרמה הבאה, הצרכים החברתיים, הופכת לאנרגיה. לאחר סיפוק, אנו מתמקדים בצרכי האגו וההערכה שלנו. מאסלו האמין שרוב האנשים מתקבעים ברמה זו. כלומר, רוב האנשים מבלים חלק ניכר מחייהם בפיתוח הערכה עצמית והערכה של אחרים. אבל ברגע שצרכי ההערכה האלה יסופקו, מאסלו ניבא שצרכי המימוש העצמי ישלטו. אין רמות גבוהות יותר בפירמידה, מכיוון שלעולם לא ניתן לספק את צרכי המימוש העצמי במלואם. הם מייצגים תהליך מתמשך של התפתחות עצמית ושיפור עצמי, שברגע שהם מרוצים מממד אחד (ציור), יוצרים מוטיבציה להמשיך בממדים אחרים (פיסול). אפשר לתהות אם ספורטאים כמו טים טבו מממשים את עצמם כאשר הם משתתפים במאמצי ספורט מרובים ברמה המקצועית.

איור מציג פירמידה המייצגת את היררכיית הצרכים של מאסלו, עם צרכים מסדר נמוך בתחתית.

עיקרון מכריע בתיאוריה זו הוא שתשומת הלב (הכיוון) והאנרגיה (העוצמה) של האדם יתמקדו בסיפוק הצורך ברמה הנמוכה ביותר שאינו מסופק כרגע. צרכים יכולים גם להיות מסופקים בשלב מסוים אך להיות פעילים (לא מרוצים) שוב. יש "לשמור" על הצרכים (עלינו להמשיך לאכול מדי פעם). לדברי מאסלו, כאשר צרכים ברמה נמוכה יותר מופעלים מחדש, אנו שוב מתרכזים בצורך הזה. כלומר, אנו מאבדים עניין בצרכים ברמה הגבוהה יותר כאשר צרכים מסדר נמוך יותר מופעלים.

ההשלכות של התיאוריה של מאסלו על התנהגות ארגונית הן מושגיות באותה מידה שהן מעשיות. התיאוריה טוענת שכדי למקסם את המוטיבציה של העובדים, על המעסיקים לנסות ולהדריך עובדים לחלקים העליונים של ההיררכיה. המשמעות היא שהמעסיק צריך לעזור לעובדים לספק צרכים מסדר נמוך יותר כמו בטיחות וביטחון וצרכים חברתיים. לאחר שביעות רצון, העובדים יהיו בעלי מוטיבציה לבנות הערכה וכבוד באמצעות הישגי העבודה שלהם. איור 14.2.3 מראה כיצד התיאוריה של מאסלו מתייחסת לגורמים שארגונים יכולים להשפיע עליהם. לדוגמה, על ידי מתן שכר הולם, תנאי עבודה בטוחים וקבוצות עבודה מגובשות, מעסיקים עוזרים לעובדים לספק את צרכיהם מסדר נמוך יותר. לאחר סיפוק, משרות מאתגרות, אחריות נוספת ותארים יוקרתיים יכולים לעזור לעובדים לספק צרכי הערכה מסדר גבוה יותר.

התיאוריה של מאסלו עדיין פופולרית בקרב מנהלים מתאמנים. חוקרי התנהגות ארגונית, לעומת זאת, אינם מאוהבים בכך מכיוון שתוצאות המחקר אינן תומכות ברעיון ההיררכי של מאסלו. ככל הנראה, אנשים לא עוברים את חמש הרמות בצורה קבועה. מצד שני, ישנן עדויות לכך שאנשים מספקים את הצרכים מסדר נמוך לפני שהם מנסים לספק צרכים מסדר גבוה יותר. חידודי התיאוריה של מאסלו בשנים האחרונות משקפים היררכיה מוגבלת יותר זו. ¹¹ ההערכה העצמית שלהלן תאפשר לך להעריך את חוזק חמשת הצרכים שלך.

תורת ה- ERG של אלדרפר

קלייטון אלדרפר ציין כי נעשו מעט מאוד ניסיונות לבדוק את התיאוריה המלאה של מאסלו. יתר על כן, הראיות שנצברו סיפקו תמיכה חלקית בלבד. במהלך תהליך השכלול והרחבת התיאוריה של מאסלו, אלדרפר סיפק תיאוריה נוספת המבוססת על צורך ונקודת מבט קצת יותר שימושית על המוטיבציה. ¹² תיאוריית ה- ERG של אלדרפר דוחסת את חמש קטגוריות הצורך של מאסלו לשלוש: קיום, קשר וצמיחה. ¹³ בנוסף, תיאוריית ERG מפרטת את הדינמיקה של תנועת הפרט בין קטגוריות הצורך בצורה קצת יותר מפורטת מאשר בדרך כלל מאפיינת פרשנויות ליצירתו של מאסלו.

כפי שמוצג באיור 14.2.4, מודל ה- ERG נותן מענה לאותם צרכים כמו אלה שזוהו בעבודתו של מאסלו:

איור מציג את מודל ה- ERG של אלדרפר המסווג את היררכיית הצרכים של מאסלו לשלוש קבוצות צרכים. מלמטה למעלה, הקבוצות הן צרכי קיום, צרכי קשר וצרכי צמיחה.

צרכי הקיום כוללים צרכים פיזיולוגיים ובטיחותיים חומריים. צרכים אלה מסופקים על ידי תנאים חומריים ולא באמצעות יחסים בין אישיים או מעורבות אישית במסגרת העבודה.
צרכי הקשר כוללים את כל הצרכים החברתיים של מאסלו, בתוספת ביטחון חברתי וצרכי הערכה חברתית. צרכים אלה מסופקים באמצעות חילופי מחשבות ורגשות עם אנשים אחרים.
צרכי הצמיחה כוללים הערכה עצמית וצרכי מימוש עצמי. צרכים אלה נוטים להיות מסופקים באמצעות מעורבות מלאה בעבודה ובמסגרת העבודה.

איור 14.2.5 מזהה מספר דרכים בהן ארגונים יכולים לעזור לחבריהם לספק את שלושת הצרכים הללו.

איור מציג את הדרכים השונות בהן ארגונים יכולים לעזור לחבריהם לספק שלושה צרכים. מלמטה למעלה, הצרכים הם צרכי קיום, צרכי קשר וצרכי צמיחה.

ארבעה מרכיבים - התקדמות שביעות רצון, תסכול, רגרסיה של תסכול ושאיפה - הם המפתח להבנת תיאוריית ה- ERG של אלדרפר. הראשון שבהם, התקדמות שביעות רצון, הוא בהסכמה בסיסית עם תהליך המעבר של מאסלו בצרכים. ככל שאנו מספקים יותר ויותר את צרכי הקיום שלנו, אנו מכוונים אנרגיה לצורכי הקשר. ככל שצרכים אלה מסופקים, צרכי הצמיחה שלנו הופכים פעילים יותר. המרכיב השני, תסכול, מתרחש כאשר אנו מנסים אך לא מצליחים לספק צורך מסוים. התסכול שנוצר עשוי להפוך את סיפוק הצורך הבלתי מסופק לחשוב לנו עוד יותר - אלא אם כן לא נצליח לספק את הצורך הזה שוב ושוב. במקרה זה, המרכיב השלישי של אלדרפר, רגרסיה של תסכול, יכול לגרום לנו להעביר את תשומת ליבנו לצורך מרוצה, קונקרטי יותר וניתן לאימות בעבר. לבסוף, מרכיב השאיפה של מודל ה- ERG מציין כי מעצם טבעו הצמיחה מספקת מהותית. ככל שאנו גדלים יותר, כך אנו רוצים לגדול יותר. לכן, ככל שאנו מספקים את צורך הצמיחה שלנו, כך הוא הופך להיות חשוב יותר ואנחנו מונעים יותר לספק אותו.

תמונה מציגה את ג'יימי דימון פונה בתוכנית אירוח.

המודל של אלדרפר עשוי להיות שימושי יותר מזה של מאסלו בכך שהוא אינו יוצר קטגוריות מוטיבציה כוזבות. לדוגמה, קשה לחוקרים לברר מתי אינטראקציה עם אחרים מספקת את הצורך שלנו בקבלה ומתי היא מספקת את הצורך שלנו בהכרה. ERG גם ממקד את תשומת הלב במפורש בתנועה דרך מערך הצרכים לשני הכיוונים. יתר על כן, עדויות התומכות בשלוש קטגוריות הצורך וסדרן נוטות להיות חזקות יותר מהראיות לחמש קטגוריות הצורך של מאסלו ולסדר היחסי שלהן.

תורת המניע-היגיינה של הרצברג

ברור שאחת מתיאוריות המוטיבציה המשפיעות ביותר לאורך שנות החמישים והשישים הייתה תיאוריית המניע-היגיינה של פרדריק הרצברג. ¹⁴ תיאוריה זו היא חידוד נוסף של התיאוריה של מאסלו. הרצברג טען כי ישנן שתי קבוצות צרכים, במקום חמש המערכות שתיאר מאסלו. הוא כינה את הסט הראשון "מניעים" (או צרכי צמיחה). מניעים, המתייחסים למשרות שאנו מבצעים וליכולת שלנו לחוש תחושת הישג כתוצאה מביצוען, נעוצים בצורך שלנו לחוות צמיחה ומימוש עצמי. את מערך הצרכים השני הוא כינה "היגיינה". היגיינה מתייחסת לסביבת העבודה ומבוססת על הצורך האנושי הבסיסי "להימנע מכאב". לדברי הרצברג, צרכי הצמיחה מניעים אותנו לבצע ביצועים טובים וכאשר צרכים אלה מתקיימים, מובילים לחוויית הסיפוק. לעומת זאת, יש לספק צרכי היגיינה בכדי להימנע מחוסר שביעות רצון (אך לא בהכרח מספקים סיפוק או מוטיבציה). ¹⁵

גורמי היגיינה אינם קשורים ישירות לעבודה עצמה (תוכן עבודה). במקום זאת, היגיינה מתייחסת לגורמי הקשר בעבודה (שכר, תנאי עבודה, פיקוח וביטחון). הרצברג מתייחס גם לגורמים אלה כ"לא מספקים "מכיוון שהם קשורים לעתים קרובות לעובדים לא מרוצים. גורמים אלה קשורים לעתים קרובות כל כך לחוסר שביעות רצון, עד שהרצברג טוען שהם אף פעם לא באמת מספקים סיפוק. כאשר הם נמצאים בכמויות מספיקות, אנו נמנעים מחוסר שביעות רצון, אך הם אינם תורמים לסיפוק. יתר על כן, מכיוון שמענה על צרכים אלה אינו מספק סיפוק, הרצברג מסיק כי הם אינם מניעים עובדים.

גורמי מוטיבציה כרוכים בצורך ארוך הטווח שלנו להמשיך בצמיחה פסיכולוגית (בדומה לצורכי ההערכה והמימוש העצמי של מאסלו). מניעים מתייחסים לתוכן העבודה. תוכן התפקיד הוא מה שאנחנו עושים בפועל כאשר אנו מבצעים את חובות העבודה שלנו. הרצברג ראה בחובות עבודה המובילות לתחושות הישג והכרה כמניעים. הוא מתייחס לגורמים אלה כ"מספקים "כדי לשקף את יכולתם לספק חוויות מספקות. כאשר צרכים אלה נענים, אנו חווים סיפוק. מכיוון שמענה על צרכים אלה מספק סיפוק, הם מניעים עובדים. ליתר דיוק, הרצברג מאמין שמניעים אלה מובילים לביצועים גבוהים (הישגים), והביצועים הגבוהים עצמם מובילים לסיפוק.

המאפיין הייחודי של התיאוריה של הרצברג הוא שתנאי עבודה המונעים אי שביעות רצון אינם גורמים לסיפוק. שביעות רצון וחוסר שביעות רצון נמצאים ב"סולמות "שונים לדעתו. היגיינה יכולה לגרום לחוסר שביעות רצון אם הם לא נמצאים ברמות מספיקות. לפיכך, עובד יכול להיות לא מרוצה משכר נמוך. אבל לשלם לו יותר לא יגרום לסיפוק לטווח הארוך אלא אם כן קיימים מניעים. שכר טוב כשלעצמו רק יהפוך את העובד לנייטרלי כלפי העבודה; כדי להשיג שביעות רצון, העובדים זקוקים לחובות עבודה מאתגרות המביאות לתחושת הישג. עובדים יכולים להיות לא מרוצים, ניטרליים או מרוצים מעבודתם, תלוי ברמות ההיגיינה והמניעים שלהם. התיאוריה של הרצברג אף מאפשרת את האפשרות שעובד יכול להיות מרוצה ולא מרוצה בו זמנית - מצב "אני אוהב את העבודה שלי אבל אני שונא את השכר"!

התיאוריה של הרצברג תרמה תרומות מתמשכות למחקר ארגוני ולפרקטיקה הניהולית. חוקרים השתמשו בו כדי לזהות את מגוון הגורמים הרחב המשפיעים על תגובות העובדים. בעבר, רוב הארגונים השתתפו בעיקר בגורמי היגיינה. בגלל עבודתו של הרצברג, ארגונים כיום מבינים את הפוטנציאל של המניעים. תוכניות העשרה בעבודה הן בין התוצאות הישירות הרבות של מחקריו.

עבודתו של הרצברג מציעה תהליך דו-שלבי לניהול המוטיבציה והסיפוק של העובדים. ראשית, על המנהלים להתייחס לגורמי ההיגיינה. צורות אינטנסיביות של חוסר שביעות רצון מסיחות את דעתם של העובדים מפעילויות חשובות הקשורות לעבודה ונוטות להוריד מוטיבציה. ¹⁶ לפיכך, על המנהלים לוודא כי מתקיימים צרכים בסיסיים כמו שכר הולם, תנאי עבודה בטוחים ונקיים והזדמנויות לאינטראקציה חברתית. לאחר מכן עליהם לתת מענה לצרכי המניע החזקים בהרבה, בהם עובדים חווים הכרה, אחריות, הישגים וצמיחה. אם מתעלמים מצרכי המניע, סביר להניח שלא שביעות רצון ארוכת טווח ולא מוטיבציה גבוהה. אולם כאשר מתקיימים צרכי המניע, העובדים מרגישים מרוצים ומוטיבציה לבצע ביצועים טובים.

תורת ההגדרה העצמית

אחת ההשלכות העיקריות של תיאוריית המניע-היגיינה של הרצברג היא הרעיון המנוגד במקצת לפיו מנהלים צריכים להתמקד יותר במניעים מאשר בהיגיינות. (אחרי הכל, לא כולם רוצים שישלמו להם טוב? ארגונים החזיקו בכך כמניע ראשי במשך עשרות שנים!) מדוע התמקדות במניעים עשויה לתת תוצאות טובות יותר? כדי לענות על שאלה זו, עלינו לבחון סוגי מוטיבציה. חוקרי התנהגות ארגונית מסווגים לעתים קרובות מוטיבציה במונחים של מה שמעורר אותה. במקרה של מוטיבציה חיצונית, אנו משתדלים לרכוש משהו העונה על צורך מסדר נמוך יותר. משרות שמשלמות היטב ומבוצעות בתנאי עבודה בטוחים ונקיים עם פיקוח ומשאבים נאותים מספקים באופן ישיר או עקיף צרכים אלה מסדר נמוך יותר. גורמי "מחוץ לאדם" אלה הם תגמולים חיצוניים.

גורמים "בתוך" האדם הגורם לאנשים לבצע משימות, מוטיבציה מהותית, נובעים מביצוע משימה בפני עצמה, מכיוון שזה מעניין או "כיף" לעשות. המשימה מהנה, ולכן אנו ממשיכים לעשות זאת גם בהיעדר תגמולים חיצוניים. כלומר, אנו מונעים על ידי תגמולים מהותיים, תגמולים שאנו נותנים לעצמנו פחות או יותר. תגמולים פנימיים מספקים צרכים מסדר גבוה יותר כמו קשר וצמיחה בתורת ERG. כאשר אנו חשים שאנו תורמים בעלי ערך, משיגים משהו חשוב או משתפרים במיומנות כלשהי, אנו אוהבים את התחושה הזו ושואפים לשמור עליה.

תיאוריית ההגדרה העצמית (SDT) מבקשת להסביר לא רק מה גורם למוטיבציה, אלא גם כיצד תגמולים חיצוניים משפיעים על המוטיבציה הפנימית. ¹⁷ ב- SDT, מוטיבציה חיצונית מתייחסת לביצוע פעילות על מנת להשיג תוצאה מוערכת כלשהי, בעוד שמוטיבציה פנימית מתייחסת לביצוע פעילות לשביעות הרצון הטבועה של הפעילות עצמה. SDT מציין מתי פעילות תהיה מניעה מהותית ומתי לא. מספר ניכר של מחקרים הוכיחו שמשימות מניעות באופן מהותי כאשר הן מספקות לפחות אחד משלושה צרכים מסדר גבוה יותר: כשירות, אוטונומיה וקשר. מצוות אלה מ- SDT תואמות לחלוטין דיונים קודמים על תיאוריות של מק'קלנד, מאסלו, אלדרפר והרצברג.

SDT לוקח את המושגים של תגמולים חיצוניים ומוטיבציה פנימית רחוק יותר מתיאוריות הצורך האחרות. חוקרי SDT מצאו בעקביות שככל שרמת התגמולים החיצוניים עולה, כמות המוטיבציה הפנימית יורדת. כלומר, SDT טוען כי תגמולים חיצוניים לא רק שאינם מספקים מוטיבציה פנימית, הם מצמצמים אותה. תחשוב על זה במונחים של תחביבים. יש אנשים שאוהבים לסרוג, אחרים אוהבים לגלף עץ. הם עושים זאת מכיוון שזה מניע מהותי; התחביב מספק צרכים ליכולת, אוטונומיה וקשר. אבל מה קורה אם החובבים האלה יתחילו לקבל תשלום טוב עבור הסוודרים והגילופים שלהם? עם הזמן התחביב הופך פחות מהנה ונעשה על מנת לקבל תגמולים חיצוניים (כסף). המוטיבציה החיצונית עולה ככל שהמוטיבציה הפנימית פוחתת! כאשר קיימים תגמולים חיצוניים, אנשים לא מרגישים שמה שהם עושים בונה יכולת, נקבע בעצמו או משפר מערכות יחסים עם אחרים.

לתיאוריית SDT השלכות מעניינות על ניהול ההתנהגות הארגונית. חלק מהעבודות מעצם טבען אינן מעניינות ולא סביר שיהיו מעניינות. אוטומציה ביטלה משרות רבות כאלה, אך הן עדיין רבות. SDT יציע שהדרך העיקרית להניע ביצועים גבוהים למשרות כאלה היא להפוך את הביצועים לתלויים בתגמולים חיצוניים. שכר גבוה יחסית נחוץ כדי לשמור על ביצועים בעבודות מסוימות בעלות מיומנות נמוכה. מצד שני, SDT יציע שכדי לשפר את המוטיבציה הפנימית בעבודות מעניינות, אל תתמקד רק בהגדלת התגמולים החיצוניים (כמו בונוסי שכר גדולים). במקום זאת, צור עוד יותר הזדמנויות לעובדים לספק את צרכיהם לכשירות, אוטונומיה וקשר. זה אומר לתת להם הזדמנויות ללמוד מיומנויות חדשות, לבצע את עבודתם ללא הפרעה ולפתח קשרים משמעותיים עם לקוחות ועובדים אחרים במחלקות אחרות. פעולות כאלה משפרות תגמולים מהותיים.

אולי שמתם לב שתיאוריות התוכן שקטות במקצת לגבי מה שקובע את עוצמת המוטיבציה. לדוגמה, יש אנשים שגונבים כדי לספק את צרכיהם מסדר נמוך יותר (יש להם אינטנסיביות גבוהה). אבל רובנו לא גונבים. למה זה? תיאוריות תהליך של מוטיבציה מנסות להסביר היבט זה של המוטיבציה על ידי התמקדות בעוצמת המוטיבציה כמו גם בכיוונה. על פי תיאוריית ההגדרה העצמית, עובדים מיומנים שניתנת להם הזדמנות לחדד את כישוריהם ואת החופש לתרגל את מלאכתם יהיו בעלי מוטיבציה מהותית.

בדיקת קונספט

להבין את תיאוריות התוכן של המוטיבציה.
הבן את התרומות שתרמו מורי, מק'קלנד, מאסלו, אלדרפר והרצברג להבנת המוטיבציה האנושית.