Skip to main content
Global

13.11: סיכום

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206030

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מונחי מפתח
    כריזמה

    קסם או ערעור מגנטי אישי מיוחד המעורר נאמנות והתלהבות ביחסי מנהיג-חסיד.

    מנהיג כריזמטי

    אדם בעל כוח לגיטימי הנובע מ"קדושה יוצאת דופן, גבורה או אופי מופתי".

    התחשבות

    התנהגות מנהיגה "מכוונת מערכות יחסים" התומכת, ידידותית וממוקדת בצרכים אישיים וביחסים בין אישיים.

    תורת מגירה של מנהיגות

    תיאוריה שקידם ד"ר פרד א 'פידלר המציעה כי סגנונות מנהיגות שונים יעילים כפונקציה של החביבות של מצב המנהיגות הפחות מועדף.

    מנהיג ייעודי

    האדם המוצב בעמדת ההנהגה על ידי כוחות מחוץ לקבוצה.

    מנהיג מתהווה

    האדם שהופך למנהיג קבוצה מתוקף תהליכים ודינמיקה פנימית לקבוצה.

    מנהיג רשמי

    אותו אדם שמוכר על ידי מי שמחוץ לקבוצה כמנהיג הרשמי של הקבוצה.

    תורת המנהיגות של האדם הגדול

    האמונה שאנשים מסוימים נולדים להיות מנהיגים ואחרים לא.

    מנהיג בלתי פורמלי

    אותו אדם שחברי הקבוצה מכירים בו כמנהיגם.

    מבנה יוזם

    התנהגות מנהיג "מוכוונת משימות" המתמקדת בהשגת יעדים, ארגון ותזמון עבודה, פתרון בעיות ושמירה על תהליכי עבודה.

    מנהיגות

    יחסי השפעה חברתיים (בין אישיים) בין שני אנשים או יותר התלויים זה בזה כדי להשיג מטרות הדדיות מסוימות במצב קבוצתי.

    עמית לעבודה הכי פחות מועדף (LPC)

    האדם שאיתו המנהיג הכי פחות אוהב לעבוד.

    תורת הנתיב-מטרה של מנהיגות

    תיאוריה הטוענת כי מנהיגות מכוונת דרך ומטרה, דבר המצביע על כך שסגנונות מנהיגות שונים יעילים כפונקציה של המשימה העומדת בפני הקבוצה.

    מנהיג טרנספורמטיבי

    מנהיג שמזיז ומשנה דברים "בגדול" על ידי השראה לאחרים לבצע את יוצא הדופן.

    מנהיג חזון

    מנהיג המשפיע על אחרים באמצעות משיכה רגשית ו/או אינטלקטואלית לחלומותיו של המנהיג על מה ש"יכול להיות".

    סיכום תוצאות הלמידה

    13.2 טבעה של מנהיגות

    1. מה אופי המנהיגות ותהליך המנהיגות?

    מנהיגות היא כלי עיקרי למילוי תפקיד הבימוי של ההנהלה. בגלל חשיבותו, תיאורטיקנים, חוקרים ומתרגלים הקדישו כמות עצומה של תשומת לב ואנרגיה לפתיחת סודות המנהיגות האפקטיבית. הם המשיכו בחיפוש זה אולי פרק זמן גדול יותר מאשר לכל נושא יחיד אחר הקשור לניהול.

    13.3 תהליך המנהיגות

    2. מהם התהליכים הקשורים לאנשים המגיעים לתפקידי מנהיגות?

    לארגונים יש בדרך כלל מנהיגים רשמיים ובלתי פורמליים כאחד. המנהיגות שלהם יעילה מסיבות זהות כמעט. מנהיגות וניהול אינם זהים. למרות שמנהיגות אפקטיבית היא חלק הכרחי בניהול אפקטיבי, תפקיד הניהול הכולל גדול בהרבה מהמנהיגות בלבד. מנהלים מתכננים, מארגנים, מכוונים ושולטים. כמנהיגים, הם עוסקים בעיקר בתפקוד הבימוי.

    13.4 סוגי מנהיגים והופעת מנהיגים

    3. כיצד מנהיגים משפיעים ומעבירים את חסידיהם לפעולה?

    יש הרבה נקודות מבט מגוונות על מנהיגות. יש מנהלים שמתייחסים למנהיגות בעיקר כאל הפעלת כוח. אחרים מאמינים כי מבנה אמונה וגישה מסוים גורם למנהיגים אפקטיביים. אחרים מאמינים שאפשר לזהות אוסף של תכונות מנהיג המייצרות מנהיג שצריך להיות יעיל אוניברסלית בכל מצב מנהיגותי. גם כיום, רבים מאמינים כי פרופיל התנהגויות יכול להבטיח באופן אוניברסלי מנהיגות מוצלחת. למרבה הצער, פתרונות פשוטים כאלה נופלים מהמציאות.

    13.5 גישת התכונה למנהיגות

    4. מהן נקודות המבט של התכונות על מנהיגות?

    13.6 גישות התנהגותיות למנהיגות

    5. מהן נקודות המבט ההתנהגותיות על מנהיגות?

    ברור שמנהיגים אפקטיביים ניחנים ב"דברים הנכונים ", אך" הדברים "האלה הם רק תנאי מוקדם למנהיגות אפקטיבית. מנהיגים צריכים להתחבר לעוקבים שלהם ולהביא את התצורה הנכונה של ידע, מיומנויות, יכולת, חזון ואסטרטגיה לדרישות המצב העומדות בפני הקבוצה.

    13.7 גישות מצביות (מגירה) למנהיגות

    6. מהן נקודות המבט המצביות על מנהיגות?

    כעת אנו יודעים כי אין דרך אחת הטובה ביותר להיות מנהיג יעיל בכל הנסיבות. מנהיגים צריכים להכיר בכך שהאופן שבו הם בוחרים להוביל ישפיע על אופי הציות של חסידיהם לטקטיקות ההשפעה שלהם, ובסופו של דבר ישפיע על המוטיבציה, שביעות הרצון, הביצועים והיעילות הקבוצתית. בנוסף, אופי המצב - דרישות קונטקסטואליות ומאפיינים של העוקב - מכתיב את סוג המנהיגות שעשוי להיות יעיל. פידלר מתמקד בתכונות מנהיג וטוען כי החביבות של מצב המנהיגות מכתיבה את סוג גישת המנהיגות הדרושה. הוא ממליץ לבחור מנהיגים שיתאימו למצב או לשנות את המצב כך שיתאים למנהיג. תיאוריית נתיב-מטרה מתמקדת בהתנהגות מנהיגים הניתנת להתאמה לדרישות של סביבת עבודה מסוימת ומאפייני חברי הארגון. תיאורטיקנים של מטרות נתיב מאמינים הן שניתן להתאים מנהיגים למצב והן שניתן לשנות את המצב כך שיתאים למנהיגים. יחד, תיאוריות אלה מבהירות כי מנהיגות יעילה כאשר מאפייניו והתנהגותו של המנהיג תואמים את דרישות המצב.

    13.8 תחליפים ומנטרלים של מנהיגות

    7. מה פירוש המושג "תחליף למנהיגות"?

    מאפיינים של עוקבים, משימות וארגונים יכולים להחליף או לנטרל התנהגויות מנהיגים רבות. מנהיגים חייבים להישאר מודעים לגורמים אלה, לא משנה איזו נקודת מבט על מנהיגות הם מאמצים. מודעות כזו מאפשרת למנהלים להשתמש בתחליפים למנהיגות ומנטרלים לטובתם, במקום להיעצר מנוכחותם.

    13.9 מנהיגות טרנספורמטיבית, בעלת חזון וכריזמטי

    8. מהם המאפיינים של מנהיגות עסקית, טרנספורמטיבית וכריזמטית?

    בשנים האחרונות יש עניין מחודש בתכונות והתנהגויות מפתח של מנהיגים. ככל שארגונים מתמודדים עם כמויות הולכות וגוברות של כאוס בסביבתם החיצונית, החיפושים אחר "המנהיג הנכון" שיכול לחולל טרנספורמציות ארגוניות גדולות התגברו. חיפוש זה ממקד שוב את תשומת ליבנו במכלול מניעים, ידע, כישורים ותכונות אישיות "מרכזיות". מחיפוש זה עלה זיהויו של המנהיג הכריזמטי והטרנספורמטיבי.

    13.10 צרכי מנהיגות במאה ה -21

    9. כיצד גישות וסגנונות מנהיגות שונים משפיעים על מה שנדרש כעת?

    מנהיגות בארגון בעל מעורבות גבוהה שונה באופן דרמטי מזו שבארגון המסורתי ומכוון השליטה. למנהיגים החיצוניים לצוות יש אחד מתפקידיהם העיקריים להעצים את חברי הקבוצה ואת הצוותים עצמם להנהיג עצמי ולניהול עצמי. מנהיגים פנימיים לצוות הם עמיתים; הם עובדים לצד ובמקביל מקלים על תכנון, ארגון, בימוי, שליטה וביצוע עבודת הצוות.

    למרות שאנו יודעים הרבה על הקובעים של מנהיגות אפקטיבית, יש לנו הרבה מה ללמוד. כל תיאוריה המוצגת בפרק זה מיושמת על ידי מנהלים מדי יום. אף אחד לא מספק את התשובה המלאה למה שהופך את המנהיגים ליעילים, אך לכל אחד מהם יש משהו חשוב להציע.

    לבסוף, להבנתנו את המנהיגות יש חסרונות ומגבלות רבות. הספרות הקיימת מבוססת במידה רבה על תצפיות מהקשר מתועש מערבי. המידה שבה תיאוריות המנהיגות שלנו קשורות לתרבות שלנו, המגבילות את ההכללה לתרבויות אחרות, אינה ידועה במידה רבה. מחקר מנהיגות חוצה תרבויות יתעצם ללא ספק ככל שהכלכלה העולמית תהפוך לכוח דומיננטי יותר ויותר בעולם

    שאלות סקירת פרק
    1. הגדירו מנהיגות והבדילו בין מנהיגות לניהול.
    2. דון בתהליכים הקשורים לאנשים המגיעים לתפקידי מנהיגות.
    3. דון בצורות הכוח השונות העומדות לרשות המנהיגים ובהשפעות הקשורות לכל אחת מהן.
    4. נצפה כי למנהיגים אפקטיביים יש את "הדברים הנכונים". אילו תכונות קשורות בדרך כלל להופעת מנהיגים ולמנהיגים יעילים?
    5. הן אוניברסיטת אוהיו סטייט והן מחקרי המנהיגות של אוניברסיטת מישיגן זיהו התנהגויות מנהיגות מרכזיות. מהן ההתנהגויות הללו, וכיצד הן שונות זו מזו?
    6. עבודתם של בלייק ומוטון עם Leadership Grid® זיהתה מספר סוגי מנהיגות. מה הם, וכיצד נראה מודל מנהיגות זה מנקודת המבט של תיאוריות המצב של מנהיגות?
    7. זהה ותאר את שלושת המשתנים המצביים המוצגים בתורת המנהיגות של פידלר.
    8. מהן ארבע התנהגויות המנהיגות בתורת המנהיגות של הנתיב-מטרה?
    9. דון בהבדלים בין תפקידי המנהיגות הפנימיים והחיצוניים סביב צוותי עבודה בניהול עצמי.
    10. מה הם תחליפים למנהיגות? מה הם מנטרלים? תן דוגמה של כל אחד.
    11. מהם המאפיינים הבולטים של המנהיג הטרנספורמטיבי והכריזמטי?

    תרגילי יישום מיומנויות ניהול

    1. זהה מנהיג כריזמטי ומנהיג עם מעט כריזמה. מהן התכונות והכישורים המאפשרים להם להצליח בתפקידם? איך אתה יכול לשלב את התכונות המאפשרות להם להצליח בתפקידיהם בכישורים שתצטרך להיות בתפקיד מנהיגותי?
    2. זה עתה נקטת בעמדת מנהיגות שבה 40 אחוז מכוח העבודה עובד מרחוק. אתה רוצה לעודד עבודת צוות ורוצה להבטיח שעבודה מרחוק לא תפגע בעבודת צוות. מה התוכנית שלך לגלות איך הדברים עובדים ואיך לתקשר את הרצון שלך לקבל עבודת צוות יעילה?
    3. אתה בפגישה, ובמהלך הפגישה מישהו בצוות פונה למנהל שלו ומצביע על טעות מכרעת שעלולה להרוס את הפרויקט. האדם אומר שהמנהל שלו היה צריך לתפוס את זה ובגלל זה צריך להתפטר. כמנהיג הקבוצה, איך היית מתמודד עם הכפוף, המנהל והתקשורת עם כל הצוות?

    תרגילי החלטה ניהוליים

    1. אתה הממונה החדש של ליגת ספורט גדולה שנמצאת כרגע במשחק ציבורי מאוד שלוש מתוך פלייאוף הטוב מבין שבעה משחקים. לאחר טקס פתיחה רגשי שמכיר באירוע טרגי בקהילה שזכה לשבחים רבים, אתה מתמקם ליהנות מהמשחק. בתחילת המשחק נראה שחקן בקבוצה אחת חוגג משחק ניקוד על ידי התנהגות חסרת רגישות מבחינה גזעית לאחר ההצגה. איך היית מתנהג בעמדת מנהיגות? קרא את מאמר ESPN [http://www.espn.com/mlb/ סיפור/_/id/21199462/rob-manfred-מנהיגות-נבדקה-יולי-גורייל-גזע-חוסר רגיש-התנהגות עבר] והעיר כיצד פעל נציב זה במקרה זה.
    2. אחד האתגרים של מנהל חדש בתפקיד מנהיגותי הוא ניהול מתח. חשבו על תקופה בחייכם בה לקחתם תפקיד מנהיגותי בעבודת קיץ, כחבר בצוות, או בקבוצת לימוד לקורס זה או אחר. פתח תוכנית לניהול מתח הכוללת כיצד תוכל לזהות מתח, כיצד תבחין במתח, כיצד תנהל שינויים לטיפול במתח וכיצד תבקש ייעוץ ועזרה מבחוץ, כולל מנטור שיעזור לך לנהל מתח.
    3. מעטים האנשים שירצו לשכור מנהל מיומן ללא כישורי מנהיגות, ולא תרצו לשכור מנהיג מעורר השראה שלא יכול לנהל תכנון, האצלה או שמירה על דברים מאורגנים. צייר שני "חשבונות T" עם תכונות חיוביות משמאל ותכונות שליליות מימין למיומנויות ניהוליות וכישורי מנהיגות שהיית מחפש כמנהל גיוס לתפקיד ניהולי ומנהיגותי מכריע בארגון שלך.

    תערוכה ללא כותרת 13.13 png

    תערוכה 13.13 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    מקרה חשיבה ביקורתית

    אתגר המנהיגות ב- United

    לכל מי שנסע אפילו מעט יש לפחות סיפור אימה אחד של חברת התעופה: להיות תקוע בשדה תעופה, נוסעים מגעילים, החמצת קשרים, עיכובים בטיסה או סתם אוכל רע בטיסה. אפילו למטיילים המנוסים ביותר יהיה קשה להתאים לחוויה של ד"ר דיוויד דאו להסיר בכוח, לבעוט ולצרוח, מטיסת יונייטד איירליינס. רוב סיפורי האימה של חברות התעופה לא מסתיימים בזעזוע מוח, שיניים חסרות ואף שבור.

    תגובתו המנותקת באופן מוזר של מנכ"ל יונייטד איירליינס, אוסקר מונוז, רק החמירה את המצב. האירוע נתפס בוידאו, והסרטון הזה הפך לוויראלי כמעט מיד. מונוז פרסם תגובה שאפיינה לא נכון את מה שקרה בבירור בסרטון וכינה את התקיפה האלימה כנוסע "לינה מחדש" (טיילור 2017). המדיה החברתית פרצה בגינוי, שהדהד על ידי מונולוגים בשעות הלילה המאוחרות. יונייטד נותרה עם מוניטין פגום, והנהלתה נותרה תוהה מדוע התהליכים שלהם נכשלו, מה לעשות כדי למתן את הנזק וכיצד להחזיר את המוניטין שלהם ולהבטיח כי ערכי החברה יבוצעו בעתיד.

    וויליאם טיילור (2017), בפרשנות ב-Fortune, מייחס את אסון "הלינה מחדש" של יונייטד כתוצר של מדיניות החברה, נהלי אבטחת שדות תעופה, פרוטוקולי פיילוט ו"חוכמת ההמונים". בכל שלב, סוכן השער, הטייס, אבטחת שדה התעופה והנוסעים עצמם יכלו להתערב אך לא עשו זאת.

    בריאן פילקוב, מנהיג עסקי, סופר ודובר מרכזי, שכתב ב- Entrepreneur.com, תיאר כמה נקודות החלות על תגובתו של מונוז והתגובות הראשונות של יונייטד. בהתייחס לערכי הליבה של יונייטד, פילקו מצביע על כישלונו של מונוז לטפל באירוע לאור ערכי החברה, לקחת את האשמה או אפילו לתאר במדויק את מה שקרה במטוס. כל אחת מההפסקות הללו במנהיגות הייתה גורמת לבלבול או מעכבת את תהליך ההחלמה. כמנהיג, מונוז נתן את הטון לאלפי אנשים. לכאורה נטישת ערכי הליבה של יונייטד גרמה ככל הנראה לקרע באמון או סתם לבלבול פשוט בכל החברה. שיבוש המצב בעולם של סמארטפונים ומדיה חברתית רק הכפיל את האפקט. כמנהיג, מונוז היה מחויב לקחת אחריות על מה שראה העולם כולו - הפרה של האתיקה החברתית, שלא לדבר על ערכי הליבה של יונייטד. כישלון לעשות זאת יצר מיד בעיה גדולה יותר ממדיניות החברה המתוכננת בצורה גרועה או סתם סערה מושלמת של גורמים חיצוניים תורמים. Fielkow להוט להצביע על חלק מכריע נוסף בתגובת החברה - "אתה לא יכול להחזיר אותו אחורה" (2017 n.p.). לפני שתגיב, מנהיגות צריכה לקחת זמן לאסוף את העובדות ולשקול ביסודיות את האפשרויות כיצד יתקבל ההודעה. שוב, תגובתו של מונוז נכשלה בכמה נקודות מפתח, מה שהוביל לתפיסה שההצהרה השנייה של מונוז היא "ניסיון לבקרת נזקים" (Fielkow 2017 n.p.).

    אל בולאה, מאמן מנהיגות, מייחס את האירוע גם לכישלון מנהיגות. במאמר שנכתב עבור מנהיגות יישומית, כותב בולאה, "מדובר בעובדי קו החזית שמקבלים מסרים שגויים מהרמות הבכירות ביותר בחברה." הוא טוען כי הלך הרוח בתוך יונייטד שם נהלים מעל ההקשר במוחם של העובדים. מה שסוכני השער היו צריכים לשקול הוא המוניטין של החברה, שהיה צריך למנוע מהם לעשות משהו שרוב לקוחות חברות התעופה רואים כ"לא מוסרי לחלוטין "(Bolea 2017 n.p.)

    וויליאם סי טיילור, מייסד חברת Fast Company, מתח ביקורת גם על חוסר המנהיגות ברחבי יונייטד. כמנהיג המשוער של הטיסה, הטייס לא היה צריך לעשות משהו? מדוע סוכן השער לא חשב מחוץ לקופסה כדי לפתור את הבעיה של הבאת אנשי הצוות משיקגו ללואיוויל, קנטקי? מדוע סוכן השער לא השתמש - או לא יכול - במה שטיילור מכנה "שכל ישר וקצת יצירתיות" ומנע פיאסקו מביך ביותר (ובסופו של דבר יקר)? טיילור מהרהר שהוא היה רוצה לחשוב שהוא היה עושה יותר מאשר לצלם וידאו, אבל הנוסעים בטיסה נותרו שקטים וכנועים, ולא הביעו זעם קבוצתי. לבסוף, טיילור מטיל ספק בתגובה הראשונית החלשה של מנכ"ל יונייטד, אוסקר מונוז, וכתב: "אם מטרתו של המנכ"ל אוסקר מונוז הייתה להחמיר מצב הרה אסון, ובכן, הוא מקבל קרדיט כמנהיג על כך שהצליח בכך" (2017 n.p.). ושל הדירקטוריון הוא מטיל ספק בתגובתם ואומר שהתגובה תהיה "מבחן ביצוע או הפסקה" של אופי החברה (טיילור 2017).

    אז מה יידרש כדי להוביל את יונייטד מטעות ציבורית כזו?

    לדברי בריאן פילקו, התקרית טסה אל מול ערכי הליבה של יונייטד, ערכים שאסור להקריב לעולם. יונייטד הייתה צריכה להכיר בכך ולהתמודד עם הכישלון הזה. יונייטד הייתה צריכה לתת את עצמה באחריות לאירוע במקום לנסות להסיט את האשמה. פילקו טוען כי תגובתו הראשונה של מונוז הייתה להאשים את הנוסע כאשר מונוז היה צריך לקבל אחריות במקום זאת. יתר על כן, Fielkow כותב שחברות צריכות לצפות מה "יכול" להשתבש, דבר שסוכני השער ביונייטד לא הצליחו לעשות. הגדלת פיצוי הנוסעים אפילו פי שלושה ממחיר הכרטיס הרגיל הייתה זולה יותר מסיוט יחסי הציבור (וירידת מחיר המניה) שאחריו. לאחר שתגובתו הפושרת של מונוז לא הצליחה לדכא תלונות כלליות על הטיפול של יונייטד בנוסע, הוא ניסה להוציא הצהרה שנייה "מתאימה יותר", אך עד אז הנזק נגרם. Fielkow ממליץ להמתין לפני מתן תגובה במידת הצורך. עדיף להכין ולהוציא תגובה מתאימה מאשר לנסות לחזור בתגובה רעה. מעל לכל, פילקוב ממליץ למנהיגים "להיות אנושיים". התגובה הראשונה שנתן מונוז הייתה מעט אמפתיה וגרמה לו, וליונייטד, להיראות חסרי רגישות וקשוחים. התגובה הראשונה של החברה צריכה להיות הזדהות עם הלקוח, גם אם הלקוח טועה. הוא כותב, "כאשר משלבים בעיה קשה, מעל לכל הכירו בגורם האנושי" (Fielkow 2017 n.p.).

    כותב בפורבס, גלן לופיס מדגיש כי האופן שבו מנהלים מגיבים לכישלון מעצב את עתידם כמנהיגים. לא רק האופן שבו מנהיגים מגיבים, אלא מה שנלמד מכישלון, ישפיע על אופן הגישה להחלטות עתידיות. זכור, אתה צריך לעשות משהו כדי להיכשל, ואם אתה אף פעם לא נכשל, אז אתה לא מותח את עצמך. יציאה אל הלא נודע והלא מוכר תמיד מסתכנת בכישלון (Llopis 2012).

    מקורות:

    פילקוב, בריאן. 2017. "5 כישלונות מנהיגות שתרמו לפיאסקו המאוחד." יזם. https://www.entrepreneur.com/article/292820

    בוליאה, אל 2017. "יונייטד איירליינס: כשל במערכת?" מנהיגות יישומית. http://appliedleadership.co/leadership/ חברות תעופה מאוחדות - כשל מערכת/

    טיילור, וויליאם סי 2017. "איפה היה הטייס בטיסה ההיא של יונייטד איירליינס?" מזל. http://fortune.com/2017/ 04/11/חברות תעופה מאוחדות - וידאו/

    יופיס, גלן. 2012. "5 דברים שכישלון מלמד אותך על מנהיגות." פורבס. https://www.forbes.com/sites/ גלנופיס/2012/08/20/5 דברים-כישלון-מלמד אותך-על מנהיגות/2/ #2f44c3873e70

    שאלות:

    1. כיצד חברות תעופה אחרות התמודדו עם מצבים דומים?
    2. כמה היה בשליטת יונייטד איירליינס, וכמה היה למעשה מחוץ לשליטתם? אילו גורמים חברתיים או חברתיים גרמו לפרקטיקה שכיחה לכאורה להסלים לרמה זו?
    3. כיצד הגיבו חברות התעופה האחרות או התעשייה לאירוע יונייטד איירליינס?