9.2 : Structure du groupe de travail

2. Comment les normes, les rôles et les systèmes de statut des groupes affectent-ils le comportement et les performances des employés ?

La structure des groupes de travail peut être caractérisée de différentes manières. Nous examinons plusieurs caractéristiques utiles pour décrire et comprendre ce qui différencie un groupe d'un autre. Cette matrice de variables, prise ensemble, brossera un portrait des groupes de travail en termes de propriétés de groupe relativement durables. Les aspects de la structure du groupe à prendre en compte sont (1) les rôles professionnels, (2) la taille du groupe de travail, (3) les normes du groupe de travail, (4) les relations de statut et (5) la cohésion du groupe de travail. Il a été démontré que chacun de ces facteurs influence les processus de groupe, comme le montre la figure 9.3. Ainsi, le matériel présenté ici sera important lorsque nous nous concentrerons sur les processus de groupe plus loin dans le texte.

Figure 9.3 Structure et processus du groupe (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Rôles professionnels

Pour atteindre ses objectifs et maintenir ses normes, un groupe doit différencier les activités professionnelles de ses membres. Un ou plusieurs membres assument des postes de direction, d'autres exécutent les principales tâches du groupe et d'autres encore jouent des rôles de soutien. Cette spécialisation des activités est communément appelée différenciation des rôles. Plus précisément, un rôle professionnel est un modèle de comportement attendu attribué ou attribué à un poste particulier au sein de l'organisation. Il définit les responsabilités individuelles au nom du groupe.

Il a été suggéré que, dans les contextes organisationnels, les rôles professionnels peuvent être divisés en trois types en fonction de la nature des activités qui les englobent. ⁶ Il s'agit de :

1. Rôles orientés vers les tâches. Ces rôles se concentrent sur les activités liées aux tâches visant à atteindre les objectifs de performance du groupe.
2. Rôles axés sur les relations. Ces rôles mettent l'accent sur le développement ultérieur du groupe, notamment en renforçant la cohésion et le consensus du groupe, en préservant l'harmonie du groupe, en veillant au bien-être des membres du groupe, etc.
3. Rôles orientés vers eux-mêmes. Ces rôles mettent l'accent sur les besoins et les objectifs spécifiques de chaque membre, souvent aux dépens du groupe.

Comme on pouvait s'y attendre, les membres individuels du groupe jouent souvent plusieurs de ces rôles simultanément. Un chef de groupe, par exemple, doit concentrer l'attention du groupe sur l'exécution des tâches tout en préservant l'harmonie et la cohésion du groupe. Pour voir comment cela fonctionne, considérez votre propre expérience. Vous pourrez peut-être reconnaître les rôles que vous avez joués dans les groupes dont vous avez fait partie. D'après votre expérience, avez-vous joué plusieurs rôles ou des rôles uniques ?

La meilleure façon de comprendre la nature des rôles professionnels est peut-être d'examiner un épisode de rôle. Un épisode de rôle est une tentative d'expliquer comment un rôle particulier est appris et appliqué. Comme le montre la figure 9.4, un épisode de rôle commence par les attentes des membres quant à ce que devrait faire une personne dans un poste donné (étape 1). Ces attentes sont ensuite communiquées à l'individu (étape 2), ce qui l'amène à percevoir les attentes concernant le rôle attendu (étape 3). Enfin, l'individu décide d'agir en fonction du rôle en termes de comportement réel lié au rôle (étape 4). En d'autres termes, les étapes 1 et 2 portent sur le rôle attendu, tandis que l'étape 3 se concentre sur le rôle perçu et l'étape 4 se concentre sur le rôle joué.

Prenons l'exemple simple suivant. Un groupe peut décider que son nouveau membre est responsable de l'approvisionnement en café des membres du groupe pendant les pauses (étape 1). Ce rôle est ensuite expliqué au nouveau membre (étape 2), qui prend conscience du rôle attendu (étape 3). Sur la base de ces perceptions (et probablement renforcées par les normes du groupe), l'individu adopterait alors probablement le comportement assigné (stade 4).

Plusieurs aspects de ce modèle d'épisode de rôle doivent être soulignés. Tout d'abord, les étapes 1 et 2 sont initiées par le groupe et s'adressent à l'individu. Les stades 3 et 4, quant à eux, représentent les pensées et les actions de la personne qui reçoit les stimuli. De plus, les stades 1 et 3 représentent des évaluations cognitives et perceptuelles, tandis que les stades 2 et 4 représentent des comportements réels. La somme totale de tous les rôles assignés à une personne est appelée ensemble de rôles.

Figure 9.4 Un modèle simplifié d'un épisode de rôle Source : Adapté de D. G. Myers et J. M. Twenge, Social Psychology 13e édition, (New York : McGraw Hill), 2018. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Bien que l'épisode de rôle présenté ici semble simple, en réalité, nous savons qu'il est beaucoup plus compliqué. Par exemple, les individus reçoivent généralement des messages multiples et parfois contradictoires de la part de divers groupes, qui tentent tous de leur attribuer un rôle particulier. Cela peut facilement mener à un conflit de rôles. Les messages envoyés à une personne peuvent parfois ne pas être clairs, ce qui entraîne une ambiguïté quant au rôle. Enfin, les individus peuvent simplement recevoir trop de messages liés à leurs rôles, ce qui contribue à la surcharge de rôles. La discussion de ces sujets est réservée à des études ultérieures, où l'on examinera plusieurs aspects importants de l'adaptation psychologique au travail.

Taille du groupe de travail

De toute évidence, les groupes de travail peuvent être de différentes tailles. Les premiers théoriciens de la gestion ont consacré beaucoup de temps et d'efforts, en vain, à essayer de déterminer la taille appropriée pour les différents types de groupes de travail. Il n'y a tout simplement pas le bon nombre de personnes pour la plupart des activités de groupe. Ils ont toutefois découvert beaucoup de choses sur ce qui se passe lorsque la taille du groupe augmente. ⁷ Un certain nombre de relations pertinentes entre la taille et les résultats sont résumées dans le tableau 9.2.

Tableau 9.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Modèles d'interaction de groupe. Nous examinerons d'abord les effets des variations de la taille des groupes sur les modèles d'interaction entre les groupes. Une série d'études classiques menées par Bales et Borgatta ont examiné cette question à l'aide d'une technique connue sous le nom d'analyse des processus d'interaction. ⁸ Cette technique enregistre qui dit quoi à qui ; en l'utilisant, Bales et ses collègues ont découvert que les groupes plus restreints (2 à 4 personnes) faisaient généralement preuve de plus de tension, d'accord et de recherche d'opinion, tandis que les groupes plus importants (13 à 16 personnes) montraient plus de tension, de relâchement et de générosité suggestions et informations. Cela suggère que l'harmonie est cruciale dans les petits groupes et que les membres de ces groupes ont plus de temps pour développer leurs pensées et leurs opinions. D'autre part, les membres de groupes plus importants doivent être plus directs en raison de la concurrence accrue pour attirer l'attention.

Attitudes professionnelles. On constate assez régulièrement que l'augmentation de la taille des groupes de travail est inversement liée à la satisfaction, bien que la relation ne soit pas trop forte. ⁹ En d'autres termes, les personnes travaillant dans des unités de travail ou des services plus petits déclarent des niveaux de satisfaction plus élevés que celles travaillant dans des unités plus importantes. Ce résultat n'est pas surprenant compte tenu de l'attention accrue que l'on reçoit dans les petits groupes et de l'importance accrue que les membres du groupe accordent généralement à des aspects tels que leur ensemble de rôles.

Absentéisme et rotation du personnel. Les recherches disponibles indiquent que l'augmentation de la taille des groupes de travail et de l'absentéisme est modérément liée chez les ouvriers, bien qu'aucune relation de ce type n'existe pour les ouvriers. ¹⁰ Ces résultats s'expliquent notamment par le fait que l'augmentation de la taille des groupes de travail entraîne une diminution de la cohésion du groupe, une plus grande spécialisation des tâches et une mauvaise communication. En conséquence, il devient plus difficile de satisfaire des besoins de haut niveau sur le lieu de travail et la présence au travail devient moins attrayante. Cette explication peut être plus pertinente dans le cas des ouvriers, qui ont généralement peu d'autonomie et de contrôle au travail. Les employés de bureau ont généralement plus de moyens à leur disposition pour répondre à leurs besoins. Des résultats similaires existent pour le roulement du personnel. Les taux de rotation sont plus élevés dans les grands groupes. ¹¹ Encore une fois, on peut émettre l'hypothèse que, étant donné que les groupes plus nombreux rendent plus difficile la satisfaction des besoins, les personnes ont moins de raisons de rester au sein de l'organisation.

Productivité. Aucune relation claire n'a été trouvée entre la taille du groupe et la productivité. ¹² Il y a probablement une bonne raison à cela. À moins de prendre en compte le type de tâche exécutée, nous ne pouvons vraiment pas nous attendre à une relation claire ou directe. Mitchell l'explique comme suit :

Imaginez une tâche dans laquelle chaque nouveau membre ajoute une nouvelle quantité indépendante de productivité (certains emplois à la pièce peuvent convenir ici). Si nous ajoutons plus de personnes, nous ajouterons plus de productivité... D'autre part, il existe des tâches dans lesquelles tout le monde travaille ensemble et met en commun ses ressources. Avec chaque nouvelle personne, l'augmentation de nouvelles compétences ou connaissances diminue. Après un certain temps, l'augmentation de la taille n'apportera pas grand-chose au groupe, sauf des problèmes de coordination et de motivation. Les grands groupes seront moins performants que les petits groupes. La relation entre la taille du groupe et la productivité dépendra donc du type de tâche à effectuer. ¹³

Toutefois, lorsque nous examinons la productivité et la taille du groupe, il est important de reconnaître l'existence d'un facteur unique appelé sentiment social de distanciation ¹⁴, à savoir la tendance des membres d'un groupe à réduire leurs efforts sur une tâche de groupe. Ce phénomène se produit lorsque (1) les personnes considèrent que leur tâche est sans importance ou simple, (2) les membres du groupe pensent que leur production individuelle n'est pas identifiable et (3) les membres du groupe s'attendent à ce que leurs collègues soient enthousiastes. Le malaise social est plus fréquent dans les grands groupes que dans les petits groupes, probablement parce que les trois facteurs ci-dessus sont accentués. Du point de vue de la gestion, ce problème peut être atténué en attribuant aux travailleurs une plus grande responsabilité dans l'accomplissement des tâches et des tâches plus exigeantes. Ce problème est abordé dans le chapitre suivant sur la conception des tâches.

Normes des groupes de travail

Le concept de normes de groupe de travail représente un sujet complexe dont l'histoire de la recherche en psychologie sociale remonte à plusieurs décennies. Dans cette section, nous allons mettre en évidence plusieurs aspects essentiels des normes et leur relation avec les personnes au travail. Nous examinerons les caractéristiques et les fonctions des normes des groupes de travail ainsi que leur conformité et la déviation par rapport à celles-ci.

Caractéristiques des normes relatives aux groupes de travail. Une norme de groupe de travail peut être définie comme une norme partagée par les membres du groupe et qui régule le comportement des membres au sein d'une organisation. Un exemple peut être observé dans une situation de classe typique où les élèves développent une norme interdisant de prendre la parole trop souvent en classe. On pense que les étudiants très visibles améliorent leurs notes aux dépens des autres. Par conséquent, une norme est créée qui tente de régir un comportement acceptable en classe. Nous voyons des exemples similaires sur le lieu de travail. Il peut y avoir une norme interdisant de produire trop ou pas assez, de se rapprocher trop du superviseur, d'être en retard au travail, etc.

Les normes des groupes de travail peuvent être caractérisées par au moins cinq facteurs : ¹⁵

1. Les normes résument et simplifient les processus d'influence du groupe. Ils indiquent les processus par lesquels les groupes régulent et régularisent le comportement des membres.
2. Les normes s'appliquent uniquement au comportement, et non aux pensées et sentiments privés. Bien que les normes puissent être fondées sur des pensées et des sentiments, elles ne peuvent pas les régir. En d'autres termes, l'acceptation privée des normes du groupe n'est pas nécessaire ; seule la conformité publique est requise.
3. Les normes sont généralement élaborées uniquement pour les comportements considérés comme importants par la plupart des membres du groupe.
4. Les normes se développent généralement progressivement, mais le processus peut être accéléré si les membres le souhaitent. Les normes sont généralement élaborées par les membres du groupe en fonction des besoins, par exemple lorsqu'une situation nécessite de nouvelles règles de base pour les membres afin de protéger l'intégrité du groupe.
5. Toutes les normes ne s'appliquent pas à tous les membres. Certaines normes, par exemple, ne s'appliquent qu'aux jeunes initiés (comme le fait de prendre un café), tandis que d'autres sont basées sur l'ancienneté, le sexe, la race ou la classe économique.

Fonctions des normes des groupes de travail. La plupart des groupes ont des normes, même si certaines peuvent être plus étendues que d'autres. Pour ce faire, examinez les normes qui existent dans les différents groupes auxquels vous appartenez. Quels sont les groupes qui ont développé des normes plus complètes ? Pourquoi ? Quelles sont les fonctions de ces normes ? Plusieurs efforts ont été déployés pour répondre à cette question. En général, les normes des groupes de travail remplissent quatre fonctions dans les contextes organisationnels : ¹⁶

1. Les normes facilitent la survie des groupes. Lorsqu'un groupe est menacé, les normes fournissent une base pour garantir un comportement ciblé et rejeter les comportements déviants qui ne sont pas intentionnels pour le groupe. Il s'agit essentiellement d'un phénomène du « cercle des chariots ».
2. Les normes simplifient les comportements attendus. Les normes indiquent aux membres du groupe ce que l'on attend d'eux, ce qui est acceptable et inacceptable, et permettent aux membres d'anticiper les comportements des autres membres du groupe et d'anticiper les conséquences positives ou négatives de leur propre comportement.
3. Les normes permettent d'éviter les situations embarrassantes. En identifiant les comportements acceptables et inacceptables, les normes indiquent aux membres du groupe lorsqu'un comportement ou un sujet est préjudiciable à un autre membre. Par exemple, une norme interdisant de prêter serment indique aux membres du groupe qu'une telle action serait préjudiciable à un membre du groupe et doit être évitée.
4. Les normes aident à identifier le groupe et à exprimer ses valeurs fondamentales aux autres. Les normes concernant les vêtements, le langage, les manières, etc. aident à indiquer aux autres qui appartient au groupe et, dans certains cas, ce que le groupe représente. Les normes servent souvent de point de ralliement aux membres du groupe.

Conformité et déviance. Les managers se demandent souvent pourquoi les employés se conforment aux normes et aux directives de leur groupe de travail, même s'ils semblent aller à l'encontre de leurs meilleurs intérêts. Cette préoccupation est particulièrement forte lorsque les travailleurs freinent intentionnellement leur productivité, ce qui pourrait entraîner une hausse des revenus. La réponse à cette question réside dans le concept de conformité aux normes du groupe. Des situations se présentent lorsque l'individu est emporté par le groupe et agit d'une manière qu'il préférerait ne pas faire.

Pour voir comment cela fonctionne, examinez les résultats d'une étude classique de la conformité individuelle aux pressions de groupe menée par Solomon Asch. ¹⁷ Asch a mené une expérience en laboratoire au cours de laquelle un sujet natif a été placé dans une pièce avec plusieurs confédérés. Chaque personne présente dans la pièce a été invitée à faire correspondre la longueur d'une ligne donnée (X) à celle de l'une des trois lignes inégales (A, B et C). C'est ce que montre la figure 9.5. Les Confédérés, qui ont pris la parole en premier, ont tous reçu pour instruction avant l'expérience d'identifier la ligne C comme étant la droite la plus proche de X, même si A était clairement la réponse. Les résultats ont été étonnants. Dans plus du tiers des essais de l'expérience, le sujet naïf a nié les preuves de ses propres sens et a accepté les réponses données par les confédérés inconnus. En d'autres termes, face à une réponse unanime des autres membres du groupe, un grand pourcentage de personnes ont choisi de suivre le groupe plutôt que d'exprimer une opinion contradictoire, même si ces personnes étaient convaincues que leurs propres réponses étaient correctes.

Quelles sont les causes d'une telle conformité aux normes du groupe ? Et dans quelles conditions un individu s'écartera-t-il de ces normes ? On pense que la conformité aux normes du groupe est due à au moins trois facteurs. ¹⁸ Tout d'abord, la personnalité joue un rôle majeur. Par exemple, des corrélations négatives ont été trouvées entre la conformité et l'intelligence, la tolérance et la force de l'ego, alors que l'autoritarisme s'est révélé être positivement lié. Essentiellement, les personnes qui ont une forte identité personnelle sont plus susceptibles de s'en tenir à leurs propres normes et de s'écarter de celles du groupe en cas de conflit entre les deux. Deuxièmement, le stimulus initial qui provoque des réponses peut influencer la conformité. Plus le stimulus est ambigu (par exemple, un nouvel ordre confus de la part de la haute direction), plus grande est la propension à se conformer aux normes du groupe (« Je ne suis pas sûr de ce que signifie réellement le nouvel ordre émanant de la direction, alors je vais simplement accepter ce que les autres pensent qu'il signifie »). En ce sens, la conformité procure un sentiment de protection et de sécurité dans une situation nouvelle et peut-être menaçante. Enfin, les caractéristiques du groupe elles-mêmes peuvent influencer la conformité aux normes du groupe. Des facteurs tels que l'ampleur de la pression exercée sur les membres du groupe pour qu'ils se conforment, la mesure dans laquelle un membre s'identifie au groupe et la mesure dans laquelle le groupe a réussi à atteindre les objectifs précédents peuvent influencer la conformité.

Figure 9.5 L'expérience d'Asch sur la pression de groupe et le jugement individuel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Que se passe-t-il lorsqu'une personne s'écarte des normes du groupe ? Les recherches indiquent que les groupes réagissent souvent en augmentant la quantité de communication dirigée vers le membre déviant. ¹⁹ Cette communication vise à amener le déviant dans les limites acceptables fixées par le groupe. Un bon exemple de ce processus peut être vu dans l'étude classique de Janis sur les processus de groupe qui ont mené à l'invasion avortée de la baie des Cochons à Cuba. ²⁰ Lors d'une réunion, Arthur Schlesinger, conseiller du président Kennedy, a exprimé son opposition au plan, même si personne d'autre n'a exprimé de doutes similaires. Après avoir écouté son opposition pendant un certain temps, Robert Kennedy a pris Schlesinger à part et a déclaré : « Vous avez peut-être raison ou tort, mais le président a une décision prise. Ne poussez pas plus loin. Le moment est venu pour chacun de l'aider autant que possible. » Janis a développé ce processus décisionnel de groupe et l'a appelé « pensée de groupe ».

Lorsqu'un membre déviant refuse de tenir compte du message et persiste à enfreindre les normes du groupe, les membres du groupe répondent souvent en rejetant ou en isolant le déviant. Ils disent au déviant, en substance, qu'ils ne toléreront plus un tel comportement et qu'ils préfèrent reconstituer le groupe. Si le déviant n'est pas expulsé, le groupe doit continuellement faire face à un comportement contraire à ce qu'il considère comme vrai. Plutôt que de remettre en question ou de réexaminer ses croyances, le groupe trouve qu'il est plus simple et plus sûr de se débarrasser des influences dangereuses.

Systèmes d'état

Une quatrième caractéristique, ou propriété structurelle, des groupes de travail est le système de statut. Les systèmes de statut servent à différencier les individus sur la base d'un critère ou d'un ensemble de critères. Les différenciations de statut sont fondées sur cinq bases générales : naissance, caractéristiques personnelles, réussite, possessions et autorité officielle. Les cinq bases peuvent être considérées comme établissant un statut au sein des groupes de travail. Par exemple, un employé peut atteindre un statut élevé parce qu'il est le fils du patron (naissance), le membre le plus brillant ou le plus fort du groupe (caractéristiques personnelles), le plus performant (réussite), le plus riche ou le mieux payé (biens), ou le contremaître ou le superviseur (autorité officielle).

Raisons des systèmes de statut. Les systèmes de statut sont visibles dans la plupart des organisations. Nous faisons la différence entre les employés de bureau et les employés de bureau (et même les employés roses et dorés), les ouvriers qualifiés et non qualifiés, les cadres supérieurs et subalternes, les personnes très performantes et les personnes peu performantes, et les employés populaires et impopulaires. Pourquoi faisons-nous cela ? Essentiellement, la différenciation des statuts dans les organisations (et les symboles de statut associés) répond à quatre objectifs : ²¹

Motivation. Nous attribuons un statut aux personnes en tant que récompenses ou incitations à la performance et à la réussite. Si un rendement élevé est reconnu comme un comportement positif par une organisation, les individus sont plus enclins à faire des efforts.

Identification. Le statut et les symboles de statut fournissent des indications utiles pour un comportement acceptable dans de nouvelles situations. Dans l'armée, par exemple, les insignes de grade indiquent rapidement aux membres qui a autorité et à qui il faut obéir. De même, en affaires, les titres ont le même objectif.

Dignité. On attribue souvent à des personnes un statut en signe de respect qui leur est dû. La tenue vestimentaire d'un membre du clergé, par exemple, permet d'identifier un représentant de l'église.

Stabilisation. Enfin, les systèmes d'état et les symboles facilitent la stabilisation dans un environnement autrement turbulent en fournissant une force de continuité. Les modèles d'autorité, les relations entre les rôles et les interactions interpersonnelles sont tous affectés et, en fait, définis par le système de statut en vigueur. En conséquence, beaucoup d'ambiguïté dans la situation de travail est réduite.

Le statut peut être conféré à un individu de nombreuses manières différentes. L'attribution et la décoration des bureaux sont une méthode courante dans les organisations. John Dean, conseiller de l'ancien président Nixon, fournit le compte rendu suivant concernant le statut à la Maison-Blanche :

Tous [les membres du personnel de la Maison Blanche] se disputaient un poste proche de l'oreille du président, et même un observateur non expérimenté pouvait percevoir de minuscules changements de statut. Le succès et l'échec se reflètent dans la taille, la décoration et l'emplacement des bureaux. Tous ceux qui ont emménagé dans un bureau plus petit étaient en train de descendre. Si un menuisier, un ébéniste ou un présentateur de papier peint était occupé dans le bureau de quelqu'un, c'était le signe certain qu'il était en plein essor. Chaque jour, des ouvriers parcouraient le complexe de la Maison Blanche comme des fourmis. Les déménageurs s'occupaient de mélanger continuellement le mobilier d'un bureau à l'autre au fur et à mesure que les gens entraient, montaient, descendaient ou sortaient. Nous avons appris à interpréter les changements de bureau comme un indice des luttes de pouvoir bureaucratiques internes. La dépense n'était pas pertinente pour Haldeman... Il a répliqué un jour lorsque nous avons discuté de la question de savoir si nous devions révéler de telles dépenses : « Cet endroit est un monument national, et je n'y peux rien si les trois derniers présidents le laissent aller en enfer ». En fait, les coûts étaient moins liés à la condition physique de la Maison Blanche qu'à la nécessité pour ses occupants de voir des preuves tangibles de leur prestige. ²²

Les entreprises modernes qui cherchent à attirer les meilleurs talents n'ont pas d'espaces de bureaux où un groupe de travailleurs est cloisonné dans leurs propres bureaux clos dont les portes datent de 20 ans. ²³

Une entreprise d'Orlando, par exemple, a dépensé environ 330 000 dollars pour la conception et la construction de ses locaux.

Incongruence de statut. Un aspect intéressant des systèmes de statuts dans les organisations est la notion d'incongruence de statut. Cette situation se produit lorsqu'une personne est élevée sur certaines dimensions de valeur mais faible sur d'autres, ou lorsque les caractéristiques d'une personne semblent inappropriées pour un emploi en particulier. Parmi les exemples d'incongruence de statut, citons l'étudiant qui prend un travail de concierge pendant l'été (généralement appelé « collégien » par les autres concierges), le fils du président qui gravit les échelons de la hiérarchie organisationnelle (à un rythme accéléré, il va sans dire) ou le jeune fast- gestionnaire de piste promu à un niveau généralement occupé par les employés plus âgés.

L'incongruence de statut pose des problèmes à toutes les personnes concernées. L'individu peut devenir la cible d'hostilité et de jalousie de la part de collègues qui ont l'impression qu'il a dépassé sa position. Les collègues, en revanche, peuvent être contraints de reconnaître leur propre échec ou leur échec. On pourrait se demander, par exemple, « Pourquoi ce jeune a-t-il été promu plutôt que moi alors que j'ai plus d'ancienneté ? » Au moins deux solutions à ce conflit sont à la disposition des gestionnaires. Une organisation peut (1) sélectionner ou promouvoir uniquement les personnes dont les caractéristiques correspondent à l'emploi et au groupe de travail, et (2) tenter de modifier les valeurs du groupe. Aucune de ces possibilités ne semble réaliste ou juste. Par conséquent, les organisations dynamiques qui récompensent véritablement les résultats élevés (au lieu de l'ancienneté) doivent accepter un certain niveau de conflit résultant d'une incongruence de statut.

en expansion dans le monde entier

Systèmes de statut dans les entreprises japonaises

Au Japon, l'étiquette n'est pas simplement une prescription pour des réponses sociales appropriées, c'est un guide complet pour se comporter dans toutes les interactions sociales. À la base de ce système d'interaction sociale se trouve le statut de chacun au sein de l'organisation et de la société.

Les effets du statut au Japon peuvent être perçus de nombreuses manières. Par exemple, lorsque deux hommes d'affaires se rencontrent pour la première fois, ils échangent des cartes de visite, avant même de se dire bonjour. Après avoir lu attentivement les fiches, chacun connaît précisément le rang (et le statut) de l'autre dans la hiérarchie organisationnelle et, par conséquent, comment réagir. La personne ayant le statut inférieur doit s'incliner plus bas que la personne ayant le statut supérieur.

De plus, lorsque quatre managers montent dans une voiture, le statut détermine où chacun va s'asseoir. C'est ce que montre le tableau 9.6, où l'on peut voir que le cadre le plus important (le plus haut placé) sera assis sur la banquette arrière, directement derrière le conducteur. De même, lorsque quatre cadres entrent dans un ascenseur, le moins âgé se tient devant les commandes de l'ascenseur, le plus âgé derrière. Dans une salle de réunion ou un restaurant, le siège le plus apprécié est le plus éloigné de la porte, tandis que le siège le moins honoré est le plus proche de la porte. Même dans la salle de réunion elle-même, un canapé est considéré comme étant de rang supérieur à celui des fauteuils.

Figure 9.6 La place d'honneur au Japon (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

De toute évidence, le statut joue un rôle important dans les sociétés japonaises (et dans plusieurs autres sociétés d'Asie de l'Est). Le statut reconnaît l'âge (une variable culturelle importante dans ces sociétés) et indique à toutes les personnes concernées comment se comporter. Bien que de telles pratiques prescriptives puissent sembler étranges à de nombreux Occidentaux, elles sont tout à fait naturelles au Japon. En fait, de nombreux Japonais estiment que ces directives sont utiles et pratiques pour définir les relations sociales, éviter les situations délicates et rendre les transactions commerciales plus confortables et plus productives. Que cette perception soit exacte ou non, les systèmes de statuts sont une réalité qui doit être reconnue par les dirigeants occidentaux qui tentent de faire des affaires en Asie. Le fait de ne pas comprendre de tels modèles sociaux désavantage nettement le manager occidental.

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Sources : Allison, « Des manières d'affaires japonaises utiles pour impressionner un client ou un invité », Fast Japan, 21 octobre 2016 ; M. Yazinuma et R. Kennedy, « La vie est si simple lorsque vous connaissez votre place », Intersect, mai 1986, p. 35 à 39.

Cohésion du groupe

Une cinquième caractéristique des groupes de travail est leur cohésion. Nous avons tous été en contact avec des groupes dont les membres ressentent un haut degré de camaraderie, d'esprit de groupe et d'unité. Dans ces groupes, les individus semblent se préoccuper du bien-être des autres membres du groupe ainsi que de celui du groupe dans son ensemble. Il existe un sentiment de « nous contre eux » qui crée une proximité entre eux. Ce phénomène s'appelle la cohésion du groupe. Plus précisément, la cohésion du groupe peut être définie comme la mesure dans laquelle les membres individuels d'un groupe sont motivés à rester dans le groupe. Selon Shaw, « les membres de groupes très soudés sont plus dynamiques dans les activités de groupe, ils sont moins susceptibles de s'absenter des réunions de groupe, ils sont heureux lorsque le groupe réussit et tristes lorsqu'il échoue, etc., tandis que les membres des groupes moins soudés sont moins préoccupés par les activités du groupe ». ²⁴

Nous examinerons deux aspects principaux de la cohésion des groupes de travail. Tout d'abord, nous examinons les principales causes de la cohésion. Ensuite, nous examinons ses conséquences. Déterminants de la cohésion d'un groupe. Pourquoi certains groupes de travail développent-ils un degré élevé de cohésion alors que d'autres ne le font pas ? Pour répondre à cette question, nous devons examiner à la fois la composition du groupe et plusieurs variables situationnelles qui jouent un rôle dans la détermination du degré de cohésion. Les principaux facteurs qui influencent la cohésion du groupe sont présentés dans le tableau 9.7. ²⁵ Il s'agit notamment des éléments suivants :

Figure 9.7 Déterminants et conséquences de la cohésion d'un groupe (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

• Homogénéité du groupe. Plus le groupe est homogène, c'est-à-dire que plus les membres ont des caractéristiques et des antécédents similaires, plus la cohésion est grande.
• Maturité du groupe Les groupes ont tendance à devenir plus cohésifs simplement à la suite du passage du temps. Une interaction continue sur de longues périodes aide les membres à développer une proximité née d'expériences partagées.
• Taille du groupe. Les petits groupes ont plus de facilité à développer leur cohésion, peut-être en raison des modèles d'interactions interpersonnelles moins complexes.
• Fréquence d'interaction. Les groupes qui ont plus de possibilités d'interagir régulièrement ou fréquemment ont tendance à devenir plus cohésifs que les groupes qui se réunissent moins fréquemment ou dont les membres sont plus isolés.
• Des objectifs de groupe clairs. Les groupes qui savent exactement ce qu'ils essaient d'accomplir développent une plus grande cohésion, en partie grâce à un sens commun de la mission et à l'absence de conflits liés à la mission.
• Concurrence ou menace extérieure. Lorsque les groupes ressentent une menace ou une hostilité extérieure, ils ont tendance à se regrouper plus étroitement. Il y a, en effet, « la sécurité dans le nombre ».
• Succès. La réussite d'une tâche précédente en groupe contribue souvent à renforcer la cohésion et à donner l'impression que « nous l'avons fait ensemble ».

En d'autres termes, une grande variété de facteurs peuvent influencer la cohésion des groupes de travail. La manière précise dont ces processus se produisent n'est pas connue. Toutefois, les dirigeants doivent reconnaître l'existence de certaines forces de cohésion s'ils veulent comprendre la nature de la dynamique de groupe dans les organisations. Le deuxième aspect de la cohésion d'un groupe qui doit être compris par les managers concerne leurs conséquences.

Conséquences de la cohésion du groupe. Comme le montre la figure 9.7, plusieurs conséquences de la cohésion du groupe peuvent également être identifiées. La première conséquence, et la plus évidente, est le maintien de l'adhésion. Si l'attractivité du groupe est suffisamment plus forte que celle des autres groupes, on peut s'attendre à ce que l'individu reste dans le groupe. Les taux de rotation devraient donc être faibles.

En outre, une forte cohésion confère généralement au groupe un pouvoir considérable sur les membres du groupe. Le pouvoir d'un groupe sur ses membres dépend du niveau de résultats que les membres attendent du groupe par rapport à ce qu'ils pourraient obtenir par d'autres moyens. Lorsque le groupe est considéré comme jouant un rôle très important dans la réalisation d'objectifs personnels, les individus se soumettent généralement à la volonté du groupe.

Troisièmement, les membres de groupes très soudés ont tendance à faire preuve de plus de participation et de loyauté. Plusieurs études ont montré qu'à mesure que la cohésion augmente, il y a une communication plus fréquente entre les membres, une plus grande participation aux activités de groupe et une diminution de l'absentéisme. En outre, les membres de groupes très soudés ont tendance à se montrer plus coopératifs et plus amicaux et se comportent généralement de manière à favoriser l'intégration entre les membres.

Quatrièmement, les membres de groupes très soudés font généralement état de niveaux de satisfaction élevés. En fait, le concept de cohésion de groupe exige presque que tout cela soit le cas, car il est peu probable que les membres aient envie de rester dans un groupe dont ils ne sont pas satisfaits.

Enfin, quel est l'effet de la cohésion du groupe sur la productivité ? Aucune relation claire n'existe ici. Les recherches montrent plutôt que la mesure dans laquelle la cohésion et la productivité sont liées est modérée par la mesure dans laquelle les membres du groupe acceptent les objectifs de l'organisation. C'est ce que montre la figure 9.8. Plus précisément, lorsque la cohésion et l'acceptation des objectifs organisationnels sont élevées, les performances seront probablement élevées. Lorsque l'acceptation est élevée mais que la cohésion est faible, les performances du groupe seront généralement modérées. Enfin, les performances seront généralement faibles lorsque l'acceptation des objectifs est faible, quel que soit le degré de cohésion du groupe. En d'autres termes, une performance élevée est plus susceptible d'être atteinte lorsque des équipes très soudées acceptent les objectifs de l'organisation. À l'heure actuelle, les deux forces de performance sont congruentes.

Figure 9.8 Cohésion du groupe, accord d'objectifs et performance (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

gestion du changement

Cohésion du groupe

Dans l'industrie automobile innovante qui évolue rapidement, il est toujours important de penser à s'améliorer et à garder une longueur d'avance sur la concurrence. Cependant, Ford et Chevrolet possèdent des véhicules tellement populaires, respectivement le F-150 et la Volt hybride, qu'il est essentiel de trouver des moyens de les améliorer sans leur ôter les qualités qui les rendent populaires.

Avec le F-150, Ford possédait l'un des véhicules les plus vendus depuis plus de 30 ans, mais l'amélioration de son véhicule le plus populaire comportait des défis. En 2015, l'équipe souhaitait introduire un moteur six cylindres EcoBoost économique et une carrosserie entièrement en aluminium. L'équipe s'inquiétait du marché et espérait que les clients accepteraient de changer leur camion préféré.

La planification a débuté 18 mois auparavant, en travaillant en équipes de travail parallèles sur différentes parties du projet. Chaque équipe était responsable d'une partie de l'ensemble du projet et se réunissait fréquemment pour s'assurer de travailler de manière cohérente à la création d'un véhicule viable. L'élément le plus réussi de la dynamique de Ford a été la capacité des équipes à partager leurs commentaires. Pete Reyes exprime la mentalité du travail d'équipe : « Tout le monde dépasse les limites, et ils sont revenus avec tous les commentaires qui ont façonné ce que nous allons faire. »

La cohésion de l'équipe a finalement permis à Ford d'atteindre la ligne d'arrivée. Avec plus de 1 000 membres au sein de l'équipe, les employés ont pu réaliser un véhicule vraiment viable pesant 700 livres de moins, ainsi que d'innombrables autres innovations qui ont permis au camion de réaliser 29 % d'économie de carburant en plus.

« Nous nous en sommes tenus à des objectifs communs... Je ne pense pas que je travaillerai à nouveau dans une équipe aussi serrée », a déclaré Reyes à propos de son équipe de responsables du développement. Grâce à leur étroite collaboration, Ford a annoncé un bénéfice de 1,9 milliard de dollars pour le troisième trimestre, soit une augmentation de 1,1 milliard par rapport à 2014.

Des questions :

1. Quels défis un projet d'envergure comme le projet F-150 de Ford doit-il prendre en compte pour réussir ?
2. Quels types d'équipes de travail Ford a-t-elle employés tout au long de son projet pour obtenir les meilleurs résultats ?
3. Les succès de Ford peuvent-ils se traduire dans d'autres équipes plus petites ? Comment appliqueriez-vous ses meilleures pratiques à votre propre environnement de travail ?

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Sources : J. Motivalli, « 5 entreprises inspirantes qui s'appuient sur le travail d'équipe pour réussir », Success, 16 février 2016, https://www.success.com/5-inspiring-...be-successful/ ; « Le tout nouveau camion F-150 2015 le plus breveté de l'histoire de Ford — De nouvelles innovations renforcent les véhicules légers de nouvelle génération Pickup », Ford Media Center, 23 mai 2014, media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/fr/ news/2014/05/23/all-new-2015-f-150-most-patented-truck-in-ford-history—new-inno.html ; P. Friedman, « Body of Work », site Web de Ford, consulté le 13 décembre 2018, corporate.ford.com/ innovation/f-150-body-of- work.html.

vérification du concept

• Expliquez ce que sont les rôles professionnels.
• Quel rôle joue la taille du groupe dans les interactions entre les membres du groupe ?
• Que sont les normes d'un groupe et quel rôle jouent-elles dans la cohésion du groupe ?