8.5 : Plans d'intéressement individuels et collectifs

5. Comment les managers et les organisations utilisent-ils efficacement les incitations et les récompenses pour garantir les meilleures performances possibles de leurs employés ?

Nous passons maintenant à l'examen des divers programmes d'encouragement des employés utilisés par les organisations. Tout d'abord, nous examinons les avantages relatifs des programmes d'incitation individuels par rapport aux programmes d'incitation collectifs. Ensuite, nous nous concentrons sur plusieurs approches relativement nouvelles en matière de motivation et de compensation. Enfin, nous proposons plusieurs lignes directrices pour des systèmes d'incitation efficaces.

Incitatifs individuels ou collectifs

Les entreprises ont généralement le choix entre différents plans de rémunération et doivent décider lequel est le plus efficace pour leur situation. Les systèmes d'incitation dans les organisations sont généralement divisés en deux catégories selon que l'unité d' analyse (et le bénéficiaire de la récompense) est l'individu ou un groupe. Parmi les plans d'incitation individuels, plusieurs approches peuvent être identifiées, notamment la rémunération basée sur le mérite (communément appelée compensation au mérite), les programmes d'incitation à la pièce (où les personnes sont rémunérées en fonction de la quantité de production), les systèmes de bonus de toutes sortes et les commissions. Dans chaque cas, les récompenses sont liées assez directement au niveau de performance de l'individu.

Bien que les systèmes d'incitation individuels aboutissent souvent à une amélioration des performances, certaines réserves ont été exprimées. En particulier, ces programmes peuvent parfois amener les employés à se faire concurrence les uns avec les autres, avec des résultats indésirables. Par exemple, les vendeurs de grands magasins à commission peuvent se disputer des clients, les chassant ainsi. Après tout, les clients ne se soucient pas de la personne avec qui ils traitent, mais seulement de la qualité du service. Ensuite, ces plans se heurtent généralement à la résistance des syndicats, qui préfèrent que la rémunération soit basée sur l' ancienneté ou la classification des emplois. Troisièmement, lorsque les systèmes de contrôle de la qualité sont laxistes, des incitations individuelles telles que les tarifs à la pièce peuvent amener les employés à maximiser les unités de production tout en sacrifiant la qualité. Enfin, pour que ces programmes soient couronnés de succès, une atmosphère de confiance et de coopération est nécessaire.

Afin de surmonter certaines de ces lacunes, de nombreuses entreprises se sont tournées vers des plans d'incitation collectifs ou organisationnels. Les programmes d'incitation de groupe basent au moins certaines des récompenses d'un employé sur les performances du groupe ou de l'organisation. Par conséquent, les employés sont encouragés à coopérer entre eux et avec l'entreprise afin que tous les employés puissent en bénéficier. Des programmes tels que les plans de participation aux bénéfices ou aux gains (voir ci-dessous) sont conçus pour lier les récompenses et la prospérité futures des employés à celles de l'entreprise et réduire l'antagonisme séculaire entre les deux. Les résultats sont souvent spectaculaires.

Pratiques salariales créatives

Récemment, nous avons assisté à plusieurs innovations dans la manière dont les entreprises abordent les systèmes de récompenses. Ces efforts visent à faciliter l'intégration des intérêts des employés et de l'entreprise de manière à maximiser à la fois la productivité et la qualité de vie au travail. Cinq de ces pratiques salariales créatives doivent être notées : (1) des plans de partage des gains, (2) des incitations basées sur les compétences, (3) des augmentations de salaire forfaitaires, (4) des décisions salariales participatives et (5) des programmes d' avantages sociaux flexibles. Ces approches, ainsi que leurs principaux avantages et inconvénients, sont résumés dans le tableau 8.7.

Tableau 8.7 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Plans de partage des gains. Il est courant d'accorder des primes aux cadres supérieurs et aux cadres supérieurs pour refléter leur contribution à l'efficacité organisationnelle. En fait, dans certaines entreprises, les primes des dirigeants sont souvent supérieures aux salaires. Récemment, les entreprises ont de plus en plus appliqué ce même principe à tous leurs employés sous la forme de plans d'intéressement (participation aux bénéfices). Ici, les employés ont la possibilité de profiter des gains de productivité de l'entreprise grâce à l'augmentation de leurs revenus. Plus les gains de productivité sont importants, plus les revenus sont élevés. Plusieurs variantes de ce thème peuvent être trouvées, notamment le plan Scanlon, l' IMPROSHARE, le plan Ruker et le plan Lincoln Electric. Quel que soit le titre, le plan de base est similaire.

Par exemple, dans le cadre du plan Scanlon (probablement le plus ancien programme de ce type), trois directives opérationnelles sont utilisées : (1) chaque département ou division est traité comme une unité commerciale aux fins de la mesure de la performance, (2) des mesures de coûts spécifiques associées au processus de production sont identifiées et accepté par toutes les parties, et (3) des primes sont versées à tous les employés selon une formule prédéterminée liant le montant de la prime aux économies de coûts réelles réalisées au cours de la période. Dans le cadre d'un tel plan, il est clairement dans l'intérêt des employés de contribuer à des économies de coûts, augmentant ainsi leurs propres revenus.

se développer dans le monde entier

Fournir des commentaires dans différents pays

Les lieux de travail mondiaux se multiplient au sein des entreprises du monde entier, et il est devenu de plus en plus courant que des cadres d'un seul pays, probablement du pays dans lequel le siège social est établi, gèrent des employés à l'étranger. Un élément important à prendre en compte lors de la gestion globale est la manière dont les différences culturelles peuvent avoir un impact profond sur les évaluations de performance, les négociations et les critiques.

Par exemple, souvent aux États-Unis, une méthode de feedback critique est la « méthode hamburger » (Étape 1 : Identifier les tâches). En tant que groupe, identifiez les étapes techniques qui seraient nécessaires à la mise en œuvre. Étape 2 : Identifier les options pour les tâches Divisez l'équipe en plusieurs petits groupes. Étape 3 : Combiner les résultats.) est acceptable, tandis que d'autres pays donnent leur avis uniquement sur le repas. Cette stratégie aux Pays-Bas et en Allemagne peut être décourageante pour d'autres cultures, et lorsque vous interprétez la technique d'une autre culture avec votre propre objectif de référence, vous pouvez vous sentir mal.

Gérer à l'échelle mondiale signifie que vous devez faire des recherches pour savoir quelle approche de feedback est la mieux adaptée aux différences culturelles des employés. Par exemple, il est essentiel d'être direct lorsque vous communiquez avec un Néerlandais. En revanche, en Angleterre ou aux États-Unis, les critiques ne sont pas émises directement, mais elles sont assorties de points positifs. Dans les pays asiatiques, les commentaires sont souvent évités ou le message est flou afin de « sauver la face ». Compte tenu de toutes ces complications et de ces considérations, il est de plus en plus important de bien comprendre la culture, la compréhension culturelle des employés qui sont des subordonnés directs, ainsi que le prisme à travers lequel les commentaires sont également perçus.

Des questions :

1. Comment une nouvelle directrice qui travaille avec des employés internationaux peut-elle s'assurer qu'elle fournit des évaluations de manière appropriée ?
2. Quelles méthodes un manager peut-il utiliser pour se préparer à la réussite de l' examen lorsqu'il fournit des commentaires à des employés de cultures différentes ?

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Sources : C. Solbach. « Des commentaires à travers un miroir culturel. » Krauthammer, 16 septembre 2015, www.krauthammer.com/en/publi... 2/07/feedback- à travers un miroir culturel ; M. Abadi. « La même phrase de la part de votre patron peut signifier « oui », « non » ou « peut-être » selon le pays dans lequel vous travaillez. » Business Insider, 7 décembre 2017, https://www.businessinsider.com/dire...ulture-2017-12 ; J. Windust. « Une approche internationale pour un feedback à 360 degrés. » Cognology, 26 juillet 2016, https://www.cognology.com.au/interna...gree-feedback/ ; « Donner du feedback aux employés à une main-d'œuvre culturellement diversifiée ». Impraise Blog, consulté le 26 janvier 2019, blog.impraise.com/360-feedba... ences-between- branchescountries-in-feedback-behavior-performance-review.

Incitatifs basés sur les compétences Les programmes de rémunération typiques sont liés à l'évaluation des emplois. Dans ce cadre, les emplois sont analysés pour évaluer leurs caractéristiques, puis des niveaux de salaire sont attribués à chaque emploi en fonction de facteurs tels que la difficulté de l'emploi et la rareté du marché du travail. En d'autres termes, les niveaux de rémunération sont fixés en fonction de l'emploi et non de l'individu. Cette approche n' encourage pas les employés à améliorer leurs compétences sur le lieu de travail, car cette amélioration n'est pas récompensée. Cette façon de penser permet également à tous les employés de rester à leur place et de minimiser les possibilités de transferts entre emplois.

Dans le cadre du programme d'incitation basé sur les compétences, les employés sont rémunérés en fonction de leur niveau de compétence (c'est-à-dire du nombre de tâches qu'ils peuvent effectuer), quelles que soient les tâches réelles qu'ils sont autorisés à effectuer. Cette approche s'est révélée efficace dans des organisations telles que Procter & Gamble et General Foods. Les employés sont encouragés à acquérir des compétences supplémentaires et sont récompensés de manière appropriée. L'organisation dispose d'une main-d'œuvre plus qualifiée et plus flexible. Cependant, les coûts de formation et de rémunération sont nécessairement augmentés, de sorte que le programme n'est approprié que dans certaines situations. La technique est le plus souvent considérée comme faisant partie d'un programme plus large de qualité de vie au travail, où elle est associée à des efforts de refonte des tâches.

Augmentations de salaire forfaitaires. Une autre technique qui a fait l'objet d'une certaine attention consiste à permettre aux employés de décider de la manière (c'est-à-dire de quel montant) ils souhaitent recevoir leurs augmentations de salaire pour l'année à venir. Dans le cadre du programme traditionnel, les augmentations de salaire sont versées en montants égaux sur chaque chèque de paie au cours de l'année. Dans le cadre du plan alternatif, les employés peuvent choisir de recevoir des montants égaux au cours de l'année, ou ils peuvent choisir de percevoir la totalité de l'augmentation sous forme d'une augmentation de salaire forfaitaire. Ce plan donne aux employés une plus grande discrétion sur leurs propres questions financières. Si un employé souhaite utiliser la totalité de l'augmentation de salaire pour des vacances, elle peut être versée sous forme de somme forfaitaire en juin. Ensuite, si l'employé quitte ses fonctions avant la fin de l'année, la partie non gagnée de l'augmentation de salaire est soustraite du salaire final. Ce plan augmente la visibilité de la récompense pour le salarié. L'employé reçoit, par exemple, une augmentation de salaire de 600$ (un montant assez important) au lieu de douze augmentations de salaire mensuelles de 50$. Comme dans le cas du système de récompenses flexible décrit ci-dessous, les coûts d' administration du plan forfaitaire sont toutefois supérieurs à ceux de la méthode traditionnelle.

Décisions salariales participatives. En outre, de nombreux cadres s'inquiètent de la mesure dans laquelle les employés devraient être impliqués dans les décisions concernant les augmentations de salaire. C'est la question des décisions salariales participatives. Récemment, plusieurs organisations ont expérimenté la possibilité d'impliquer les employés dans les décisions d'augmentation de salaire, et les résultats semblent très positifs. En permettant aux employés de participer soit à la conception du système de récompense, soit aux décisions d'augmentation de salaire réelles (peut-être par le biais d'un comité), on fait valoir que les décisions de meilleure qualité sont prises sur la base d'informations plus complètes. De plus, les employés ont alors davantage de raisons de croire en l'équité des décisions. Sur le plan négatif, cette approche nécessite beaucoup plus de temps à la fois pour le manager et pour les subordonnés participants. Les coûts doivent être comparés aux avantages afin de déterminer l'approche la mieux adaptée à l'organisation et à ses objectifs.

Systèmes d'avantages sociaux flexibles. Un ensemble d' avantages sociaux typique fournit les mêmes avantages et le même nombre d' avantages à tous les employés. Par conséquent, les différences ou les préférences individuelles sont largement ignorées. Les études de Lawler indiquent des variations dans les préférences en matière de prestations. ¹⁸ Par exemple, les jeunes hommes célibataires préfèrent davantage de vacances, alors que les jeunes hommes mariés préfèrent renoncer à leurs vacances pour obtenir un salaire plus élevé. Les employés plus âgés souhaitent des prestations de retraite plus élevées, tandis que les jeunes préfèrent des revenus plus élevés. Grâce à un programme d' avantages sociaux flexible (également appelé «  programme d'avantages sociaux de cafétéria »), les employés ont une certaine latitude dans la détermination de leurs propres forfaits et peuvent faire des compromis, dans certaines limites. Des organisations telles que PepsiCo, TRW et le Educational Testing Service utilisent déjà de tels programmes. Bien que les programmes présentent certains problèmes d'administration, les efforts déployés dans ce sens peuvent accroître la satisfaction des besoins des employés.

Nous avons vu différentes solutions créatives au dilemme de la rémunération. Quelles sont les approches les plus efficaces pour motiver les employés ? Il est évidemment difficile de répondre à cette question. Cependant, l'un des moyens d'obtenir des informations pertinentes sur cette question est de voir ce que les entreprises utilisent réellement. L'une de ces études a demandé aux principaux employeurs quelles approches, parmi les différentes, avaient été utilisées avec le plus de succès. Les résultats sont présentés dans le tableau 8.8. Comme on peut le constater, la rémunération basée sur les compétences, les congés acquis et le partage des gains ont tous reçu des notes élevées de la part des cadres du personnel, bien que d'autres programmes soient également largement soutenus. Il ressort de ces résultats que de nombreuses approches peuvent être utiles ; le choix de celle à utiliser dépendra de la situation et des objectifs de chaque organisation.

Lignes directrices pour des programmes d'incitation efficaces

Quel que soit le plan d'incitation choisi, il faut veiller à ce qu'il soit adapté à l'organisation et à la main-d'œuvre en question. En fait, un simple test de l'efficacité d'un plan d' incitation serait le suivant : ¹⁹

• Le plan capte-t-il l'attention ? Les employés discutent-ils du plan et sont-ils fiers de leurs premiers succès ?
• Les employés comprennent-ils le plan ? Les employés peuvent-ils expliquer comment fonctionne le plan et comprennent-ils ce qu'ils doivent faire pour bénéficier de l'incitatif ?
• Le plan améliore-t-il la communication ? Grâce au plan, les employés comprennent-ils mieux la mission, les buts et les objectifs de l'entreprise ?
• Le plan paie-t-il quand il le devrait ? Des incitations sont-elles versées pour obtenir les résultats souhaités et sont-elles refusées en cas de résultats indésirables ?
• L'entreprise obtient-elle de meilleurs résultats grâce à ce plan ? Les bénéfices ou la part de marché sont-ils en hausse ou en baisse ? Des gains ont-ils été réalisés en partie grâce au plan d'incitation ?

Tableau 8.8 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Si un plan de rémunération nouveau (ou existant) peut répondre à ces critères, il est probablement assez efficace pour motiver les employés à la performance et devrait être conservé par l'organisation. Si ce n'est pas le cas, il faudrait peut-être essayer une autre approche. Sur la base d'un tel test, plusieurs directives spécifiques peuvent être identifiées pour accroître l'efficacité des programmes. Il s'agit notamment des éléments suivants : ²⁰

• Tout système de récompense ou plan d'incitation doit être aussi étroitement lié que possible à la performance professionnelle réelle. Ce point a été abordé plus haut dans ce chapitre.
• Dans la mesure du possible, les programmes d'incitation devraient tenir compte des différences individuelles. Ils doivent reconnaître que différentes personnes souhaitent obtenir des résultats différents d'un emploi. Les programmes d'avantages sociaux flexibles tels que ceux dont il est question ici font un effort pour y parvenir.
• Les programmes d'incitation doivent refléter le type de travail effectué et la structure de l'organisation. Cela signifie simplement que le programme doit être adapté aux besoins, aux objectifs et aux structures particuliers d'une organisation donnée. Les programmes d'incitation individuels, par exemple, seraient probablement moins efficaces pour le personnel syndiqué que les programmes de groupe tels que le plan Scanlon. Ce point a été clairement démontré par une étude de Lawler, qui souligne que les organisations ayant une gestion traditionnelle et celles qui ont une gestion plus participative peuvent aborder les systèmes de récompense de manière très différente pour être efficaces.21 Comme le montre le tableau 8.9, les deux les types d'entreprises peuvent être efficaces tant que leurs systèmes de récompenses sont conformes à leur approche globale de la gestion.
• Le programme d'incitation doit être conforme à la culture et aux contraintes de l'organisation. Lorsque les niveaux de confiance sont faibles, par exemple, des efforts considérables peuvent être nécessaires pour qu' un programme fonctionne. Dans un secteur qui se caractérise déjà par des niveaux élevés d'efficacité, fonder un système d'incitation sur l'amélioration de l'efficacité risque d'avoir peu d'effet, car les employés peuvent considérer la tâche comme quasiment impossible.
• Enfin, les programmes d'incitation devraient faire l'objet d'un suivi minutieux au fil du temps afin de s'assurer qu'ils sont administrés de manière équitable et qu'ils reflètent fidèlement les conditions technologiques et organisationnelles actuelles. Par exemple, il peut être approprié d'inciter les vendeurs d'un grand magasin à vendre des articles périmés parce que les articles de mode actuels se vendent tout seuls. Il incombe aux gestionnaires de ne pas choisir le programme d'incitation qui est en vogue ou utilisé « à côté », mais plutôt de tenir compte des situations et des besoins uniques de leur propre organisation. Ensuite, sur la base de cette compréhension, un programme peut être développé et mis en œuvre qui facilitera la performance axée sur les objectifs.

Tableau 8.9 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Tableau 8.9 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

vérification du concept

• Quelles sont les différences entre les incitations individuelles et collectives ?
• Quelle est la variété des récompenses incitatives disponibles pour les organisations ?