8.4 : Systèmes de récompenses dans les organisations

4. Comment les organisations choisissent-elles le meilleur système d'évaluation pour leur organisation ?

Une fois qu'une entreprise a conçu et mis en œuvre un système d'évaluation systématique des performances et fourni un retour d'information adéquat à ses employés, l'étape suivante consiste à réfléchir à la manière de lier les récompenses d'entreprise disponibles aux résultats de l'évaluation. Les recherches comportementales démontrent régulièrement que les niveaux de performance sont les plus élevés lorsque les récompenses dépendent de la performance. Ainsi, dans cette section, nous examinerons cinq aspects des systèmes de récompenses dans les organisations : (1) les fonctions assurées par les systèmes de récompenses, (2) les bases de la distribution des récompenses, (3) les récompenses intrinsèques par rapport aux récompenses extrinsèques, (4) la relation entre l'argent et la motivation et, enfin, (5) le secret salarial.

Fonctions des systèmes de récompenses

Les systèmes de récompenses dans les organisations sont utilisés pour diverses raisons. Il est généralement admis que les systèmes de récompenses influencent les éléments suivants :

• Effort et performance au travail. Selon la théorie des attentes, les efforts et les performances des employés devraient augmenter s'ils estiment que les récompenses dépendent d'une bonne performance. Les systèmes de récompenses ont donc une fonction de motivation très élémentaire.
• Assiduité et rétention. Il a également été démontré que les systèmes de récompenses influencent la décision d'un employé de venir travailler ou de rester au sein de l'organisation. Cela a été discuté dans le chapitre précédent.
• Engagement des employés envers l'organisation. Il a été constaté que les systèmes de récompenses influencent de manière non négligeable l'engagement des employés envers l'organisation, principalement par le biais du processus d'échange. ⁹ En d'autres termes, les employés nouent des liens avec les organisations lorsqu'ils ont l'impression que l'organisation s'intéresse à leur bien-être et qu'elle est prête à protéger leurs intérêts. Ce processus d'échange est illustré dans la figure 8.6. Dans la mesure où les besoins et les objectifs des employés sont satisfaits par l'entreprise, nous pouvons nous attendre à ce que l'engagement augmente.
• Satisfaction professionnelle. Il a également été démontré que la satisfaction au travail est liée aux récompenses, comme indiqué dans le chapitre précédent. Edward E. Lawler, chercheur renommé sur la rémunération des employés, a tiré quatre conclusions concernant la relation entre les récompenses et la satisfaction : (1) la satisfaction à l'égard d'une récompense dépend à la fois du montant reçu et de ce que l'individu estime avoir dû recevoir ; (2) satisfaction est influencé par des comparaisons avec ce qui arrive aux autres, en particulier à ses collègues ; (3) les gens diffèrent en ce qui concerne les récompenses qu'ils valorisent ; et (4) certaines récompenses sont satisfaisantes parce qu'elles mènent à d'autres récompenses. ¹⁰
• Choix professionnel et organisationnel. Enfin, le choix d'une profession par une personne, ainsi que la décision de rejoindre une organisation particulière au sein de cette profession, sont influencés par les récompenses qui sont censées être disponibles dans la profession ou l'organisation. Pour le prouver, il suffit de consulter la section des petites annonces de votre journal local et de noter combien d'emplois mettent en avant les salaires de départ.

Figure 8.6 Le processus d'échange entre employé et organisation (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Les systèmes de récompenses dans les organisations ont de profondes conséquences à la fois sur la satisfaction individuelle et sur l'efficacité organisationnelle. Malheureusement, on peut facilement citer des cas où les systèmes de récompenses ont été déformés pour sanctionner de bonnes performances ou inhiber la créativité. Prenons l'exemple du chauffeur de la Greyhound Bus Company qui a été suspendu pendant 10 jours sans salaire pour avoir enfreint une règle de la société interdisant l'utilisation d'une radio CB dans son bus. Le chauffeur du bus avait utilisé la radio pour avertir la police que son bus, avec 32 passagers à bord, était détourné par un homme armé. La police a arrêté le pirate de l'air et le chauffeur du bus a été suspendu pour avoir enfreint les règles de l'entreprise. ¹¹ De tels incidents n'encouragent guère les employés à concentrer leurs efforts sur une performance responsable.

Bases de la distribution des récompenses

Une réalité courante dans de nombreuses organisations professionnelles contemporaines est l'inégalité qui existe dans la distribution des récompenses disponibles. On constate souvent peu de corrélation entre ceux qui obtiennent de bons résultats et ceux qui reçoivent les plus grandes récompenses. À l'extrême, il est difficile de comprendre comment une entreprise pourrait payer à son président de 10 à 20 millions de dollars par an (comme le font de nombreuses grandes entreprises) alors qu'elle paie ses secrétaires et ses commis moins de 15 000 dollars. Chacun travaille environ 40 heures par semaine, et les deux sont importants pour la performance organisationnelle. Est-il vraiment possible que le président soit 1 000 fois plus important que le secrétaire, comme le suggère l'écart salarial ?

Comment les organisations décident-elles de la distribution des récompenses disponibles ? Au moins quatre mécanismes peuvent être identifiés. Dans un plus grand nombre de cas que nous choisissons de l'admettre, les récompenses vont à ceux qui ont le plus de pouvoir (pouvoir de marché ou pouvoir personnel). Dans de nombreuses entreprises dont les présidents gagnent des revenus à huit chiffres, nous constatons que ces mêmes personnes sont soit des actionnaires majeurs de l'entreprise, soit qu'elles ont certaines capacités, relations ou statut souhaités par l'entreprise. En effet, la menace de démission d'un dirigeant important ou très performant entraîne souvent une augmentation des récompenses.

Une deuxième base possible pour la distribution des récompenses est l'égalité. Dans ce cas, toutes les personnes appartenant à une même catégorie d'emploi recevraient les mêmes récompenses, ou du moins des récompenses similaires. L'exemple le plus courant se trouve chez les travailleurs syndiqués, où les taux de rémunération sont établis et standardisés avec peu ou pas de référence au niveau de performance réel. Au lieu de l'aptitude ou de la performance, ces systèmes reconnaissent généralement l'ancienneté comme le facteur clé des augmentations de salaire ou des promotions.

Figure 8.7 Récompenses basées sur l'équipe Les évaluations du rendement, qu'elles soient collectives ou individuelles, fournissent une rétroaction aux travailleurs ou aux équipes organisationnelles. Traditionnellement, les évaluations de performance fournissent des informations permettant d'améliorer les performances individuelles, d'accroître l'efficacité et de définir les attentes de la direction. Les évaluations du rendement comparent le travail effectué par rapport à des objectifs mesurables convenus entre l'employé et le superviseur au début de la période d'évaluation. Le travail étant de plus en plus axé sur l'équipe, les évaluations de performance mesurent désormais la performance d'une équipe de travailleurs plutôt que simplement la manière dont une personne exécute son travail. (Attribution ; Deb Nystrom/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

La base du système de récompenses sociales dans ce pays est nécessaire. Dans une large mesure, plus le besoin est grand, plus le niveau de soutien est élevé. Il n'est pas rare de voir des situations dans des entreprises commerciales où les besoins sont pris en compte lors de situations de licenciement, c'est-à-dire qu'une employée n'est pas licenciée parce qu'elle est la seule personne à subvenir aux besoins d'une famille.

Un quatrième mécanisme utilisé par les organisations pour attribuer des récompenses est la justice distributive. Selon cette approche, les employés reçoivent (au moins une partie) de leurs récompenses en fonction de leur niveau de contribution à l'organisation. Plus la contribution (telle que la performance) est importante, plus la récompense est importante. Ce mécanisme est particulièrement important dans les programmes d'incitation fondés sur le mérite, où les salaires et les primes sont déterminés par les niveaux de performance.

Des récompenses extrinsèques et intrinsèques

Les diverses récompenses que les employés peuvent recevoir en échange de leur temps et de leurs efforts peuvent être classées comme des récompenses extrinsèques ou intrinsèques. Les récompenses extrinsèques sont externes à l'œuvre elle-même. Ils sont administrés de l'extérieur, c'est-à-dire par quelqu'un d'autre (généralement de la direction). Des exemples de récompenses extrinsèques incluent les salaires et traitements, les avantages sociaux, les promotions, ainsi que la reconnaissance et les éloges des autres.

D'autre part, les récompenses intrinsèques représentent les récompenses directement liées à l'exécution du travail. En ce sens, elles sont souvent décrites comme des récompenses « auto-administrées », car le fait de s'engager dans la tâche elle-même aboutit à leur réception. Les exemples de récompenses intrinsèques incluent le sentiment d'accomplissement des tâches, d'autonomie et de croissance et de développement personnels qui découlent du travail.

Dans la littérature sur la motivation des employés, la corrélation possible entre ces deux types de récompenses fait l'objet d'une controverse considérable. Il a été soutenu (avec certains éléments de recherche) que les récompenses extrinsèques ont tendance à neutraliser les effets positifs de certaines récompenses intrinsèques et peuvent mener à un comportement contraire à l'éthique. ¹² Pensez, par exemple, à l'enfant d'à côté qui vous supplie de la laisser vous aider à laver votre voiture. Pour un jeune enfant, cette tâche peut susciter beaucoup d'enthousiasme (et de motivation intrinsèque). Maintenant, considérez ce qui se passe un samedi après-midi lorsque vous devez laver votre voiture mais que l'enfant a d'autres options. Que faites-vous ? Vous proposez de la payer cette fois pour aider à laver votre voiture. Que pensez-vous qu'il se passera la prochaine fois que vous demanderez au voisin de vous aider à laver la voiture gratuitement ? En d'autres termes, lorsque des récompenses extrinsèques telles que la rémunération sont étroitement liées à la performance (ce que l'on appelle la contingence performance-récompense), la motivation intrinsèque, c'est-à-dire le désir d'accomplir une tâche parce que cela vous plaît, peut diminuer.

Il est également important de garder à l'esprit que, comme les récompenses extrinsèques sont administrées par des sources extérieures à l'individu, leur efficacité repose sur un suivi, une évaluation et une administration exacts et équitables. La mise en œuvre peut être coûteuse et le calendrier des performances et des récompenses n'est pas toujours proche. Par exemple, vous pouvez réussir une tâche, mais à moins qu'il n'existe un moyen de la remarquer, de l'évaluer, de l'enregistrer et de la récompenser dans un délai raisonnable, une récompense extrinsèque peut ne pas avoir d'impact significatif. Les récompenses intrinsèques sont fonction de l'autosurveillance, de l'évaluation et de l'administration ; par conséquent, ces récompenses sont souvent moins coûteuses et gérées de manière plus efficace. Par exemple, même si personne d'autre ne vous remarque ou ne vous récompense pour votre performance supérieure dans une tâche, vous pouvez toujours vous récompenser par une tape mentale dans le dos pour un travail bien fait ou par un sentiment de satisfaction pour avoir surmonté un défi. Les implications de cette constatation apparaîtront lors de l'exploration des efforts visant à enrichir les emplois des employés.

Argent et motivation : un examen plus approfondi

Un débat récurrent parmi les dirigeants se concentre sur la question de savoir si l'argent est un facteur de motivation principal. Certains soutiennent que la plupart des comportements dans les environnements organisationnels sont motivés par l'argent (ou du moins par des facteurs monétaires), tandis que d'autres soutiennent que l'argent n'est que l'un des nombreux facteurs qui motivent la performance. Quel que soit le groupe qui convient, nous devons reconnaître que l'argent peut avoir d'importantes conséquences sur la motivation de nombreuses personnes dans de nombreuses situations. En fait, l'argent remplit plusieurs fonctions importantes dans les milieux de travail. ¹³ Il s'agit notamment de servir de (1) un objectif ou une incitation, (2) une source de satisfaction, (3) un instrument pour obtenir d'autres résultats souhaités, (4) une norme de comparaison pour déterminer la position ou la valeur relative, et (5) un renforçateur conditionnel lorsque sa réception est subordonnée à un un certain niveau de performance. Malgré tout, l'expérience nous montre que l'efficacité de la rémunération en tant que facteur de motivation varie considérablement. Parfois, il semble y avoir une relation presque directe entre la rémunération et l'effort, alors que d'autres fois, aucune relation de ce type n'est constatée. Pourquoi ? Lawler suggère que certaines conditions doivent être réunies pour que la rémunération soit un puissant facteur de motivation : ¹⁴

• Les niveaux de confiance entre les managers et leurs subordonnés doivent être élevés.
• Les performances individuelles doivent pouvoir être mesurées avec précision.
• Les récompenses salariales des personnes les plus performantes doivent être nettement plus élevées que celles des personnes peu performantes.
• Peu de conséquences négatives, voire aucune, d'une bonne performance doivent être perçues.

Dans ces conditions, un climat ou une culture est créé dans lequel les employés ont des raisons de croire qu'il existe réellement d'importantes éventualités liées à la performance et à la récompense. Compte tenu de cette perception (et en supposant que la récompense soit valorisée), nous pouvons nous attendre à une augmentation des performances. ¹⁵

Secret salarial

Le secret sur les taux de rémunération semble être une pratique largement acceptée dans les organisations professionnelles, en particulier parmi le personnel de direction. On soutient que le salaire est une affaire personnelle et que nous ne devons pas empiéter sur la vie privée d'autrui. Les données disponibles suggèrent toutefois que le secret salarial peut avoir plusieurs effets secondaires négatifs. Tout d'abord, il a été constamment constaté qu'en l'absence de connaissances réelles, les gens ont tendance à surestimer le salaire de leurs collègues et de ceux qui les dépassent dans la hiérarchie. En conséquence, une grande partie du potentiel de motivation d'un système de récompenses différentielles est perdu. ¹⁶ Même si une employée reçoit une augmentation de salaire relativement importante, elle peut tout de même percevoir une injustice par rapport à ce que reçoivent les autres. Ce problème est mis en évidence dans les résultats d'une étude menée par Lawler. En examinant les effets du secret salarial sur la motivation, Lawler a noté :

Presque indépendamment de la performance individuelle du manager, il avait l'impression d'obtenir une augmentation inférieure à la moyenne. Ce problème était particulièrement grave chez les personnes les plus performantes, car elles croyaient qu'elles s'en sortaient bien tout en recevant peu de récompenses. Ils ne croyaient pas que la rémunération était en fait fondée sur le mérite. C'était ironique, puisque leur salaire reflétait leur performance... Ainsi, même si la rémunération était liée à la performance, ces managers n'étaient pas motivés parce qu'ils ne voyaient pas le lien. ¹⁷

Le secret salarial affecte également la motivation via le feedback. Plusieurs études ont montré la valeur du feedback pour motiver les performances (voir discussion précédente). Le problème est que pour les managers, l'argent représente l'une des formes de feedback les plus significatives. Le secret salarial élimine les commentaires.

Lorsque les informations salariales sont ouvertes (ou du moins lorsque la fourchette des augmentations en pourcentage au sein d'une classification professionnelle est portée à la connaissance des personnes appartenant à ce groupe), les employés sont généralement mieux reconnus pour leurs performances satisfaisantes et sont souvent plus motivés à effectuer des tâches ultérieures. Il est plus facile d'établir un sentiment d'équité salariale et de confiance dans le système d'administration des salaires. D'autre part, la publication des taux de rémunération et des augmentations de salaire peut susciter de la jalousie chez les employés et inciter les cadres à réduire les inégalités perçues dans le système. Il n'existe pas de position correcte quant à savoir si les taux de rémunération doivent être secrets ou ouverts. Le fait est que les managers ne devraient pas partir du principe a priori que le secret salarial, ou l'ouverture des salaires, est une bonne chose. Il convient plutôt d'examiner attentivement les conséquences possibles de l'une ou l'autre approche compte tenu de la situation particulière de l'organisation à ce moment-là.

vérification du concept

• Quel est le meilleur système d'évaluation que les organisations peuvent adopter ?
• Comment les récompenses sont-elles liées aux évaluations de performance ?