2.4 : Personnalité et comportement au travail
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4. Comment les organisations peuvent-elles favoriser un environnement de travail qui donne aux employés la possibilité de se développer et de se développer ?
Les théories de la personnalité qui utilisent l'approche des traits se sont révélées populaires parmi les chercheurs sur le comportement des employés dans les organisations. Il y a plusieurs raisons à cela. Pour commencer, les théories des traits se concentrent largement sur l'adulte normal et en bonne santé, contrairement aux théories psychanalytiques et autres théories de la personnalité qui se concentrent principalement sur un comportement anormal. Les théories des traits identifient plusieurs caractéristiques qui décrivent les personnes. Allport a insisté sur le fait que notre compréhension du comportement individuel ne pouvait progresser qu'en décomposant les modèles de comportement en une série d'éléments (traits). 13 « La seule chose que vous pouvez faire pour une personnalité totale, c'est de lui envoyer des fleurs », a-t-il dit un jour. Ainsi, dans l'étude des personnes au travail, nous pouvons discuter de la fiabilité, de la stabilité émotionnelle ou de la complexité cognitive d'un employé. Pris ensemble, ces traits forment une grande mosaïque qui donne un aperçu des individus. Une troisième raison de la popularité des théories des traits dans l'étude du comportement organisationnel est que les traits identifiés sont mesurables et ont tendance à rester relativement stables au fil du temps. Il est beaucoup plus facile de faire des comparaisons entre les employés en utilisant ces qualités tangibles plutôt que les théories psychanalytiques quelque peu mystiques ou les auto-théories très abstraites et volatiles.
Le nombre de traits que les gens sont censés présenter varie selon la théorie que nous utilisons. Une recherche exhaustive permet d'en identifier plus de 17 000. De toute évidence, ce chiffre est si élevé qu'il est impossible de procéder à une analyse raisonnable des effets de la personnalité sur le lieu de travail. Pour que cela ait un sens, il est nécessaire de nous concentrer sur un petit nombre de variables de personnalité qui ont un impact direct sur le comportement au travail. Si nous faisons cela, nous pouvons identifier six traits qui semblent relativement importants pour nos objectifs ici. On notera que certains de ces traits (par exemple, l'estime de soi ou le lieu de contrôle) sont liés à la façon dont nous nous percevons, tandis que d'autres (par exemple, introversion-extraversion ou fiabilité) ont trait à la façon dont nous interagissons avec les autres. De plus, ces traits sont largement influencés par le développement de la personnalité et, à leur tour, influencent les attitudes et les comportements réels au travail, comme le montre la figure 2.2.
Estime
L'estime de soi de l'employé est un trait qui est récemment devenu une variable clé pour déterminer le comportement et l'efficacité au travail. L'estime de soi peut être définie comme l'opinion ou la croyance d'une personne à propos de soi et de son estime de soi. C'est ainsi que nous nous percevons en tant qu'individus. Avons-nous confiance en nous ? Pensons-nous réussir ? Attrayant ? Digne du respect ou de l'amitié des autres ?
Des recherches ont montré qu'une haute estime de soi chez les enfants d'âge scolaire améliore l'assertivité, l'indépendance et la créativité. Les personnes ayant une grande estime de soi trouvent souvent plus facile de donner et de recevoir de l'affection, de se fixer des objectifs plus élevés pour leur réussite personnelle et de déployer de l'énergie pour essayer d'atteindre les objectifs qui leur sont fixés. De plus, les personnes ayant une grande estime de soi seront plus susceptibles de rechercher des emplois de haut niveau et de prendre plus de risques dans leur recherche d'emploi. Par exemple, une étude a révélé que les étudiants ayant une meilleure estime de soi étaient mieux notés par les recruteurs universitaires, recevaient plus d'offres d'emploi et étaient plus satisfaits de leur recherche d'emploi que les étudiants ayant une faible estime de soi14. Par conséquent, des traits de personnalité tels que celui-ci peuvent affecter votre travail et votre carrière avant même vous commencez à travailler !
Lieu de contrôle
Le locus de contrôle fait référence à la tendance des individus à attribuer les événements qui affectent leur vie soit à leurs propres actions, soit à des forces extérieures ; il s'agit d'une mesure de la mesure dans laquelle vous pensez contrôler votre propre destin. Deux types d'individus sont identifiés. Les personnes ayant un lieu de contrôle interne ont tendance à attribuer leurs succès, et leurs échecs, à leurs propres capacités et à leurs propres efforts. Ainsi, une étudiante s'attribuerait le mérite d'avoir réussi un examen ; de même, elle accepterait la responsabilité de son échec.
En revanche, les personnes ayant un lieu de contrôle externe ont tendance à attribuer les choses qui leur arrivent comme étant causées par quelqu'un ou quelque chose d'autre. Ils ne s'attribuent aucun mérite ni aucun blâme. Ainsi, la réussite à un examen peut être rejetée en disant que c'était « trop facile », alors que l'échec peut être excusé en se convainquant que l'examen était « injuste ».
Si vous souhaitez déterminer votre propre lieu de contrôle, complétez l'auto-évaluation dans les devoirs de fin de chapitre. Il s'agit d'une version abrégée et adaptée de la balance développée à l'origine par Rotter. Lorsque vous aurez terminé, référez-vous à cette référence pour les procédures de notation.
Des recherches récentes sur le lieu de contrôle suggèrent que les personnes ayant un lieu de contrôle interne (1) sont plus motivées au travail, (2) s'attendent davantage à ce que l'effort se traduise par des performances professionnelles réellement élevées, (3) obtiennent de meilleurs résultats dans les tâches nécessitant un apprentissage ou la résolution de problèmes, (4) reçoivent généralement des salaires et augmentations de salaire, et (5) présentent moins d'anxiété liée à l'emploi que les employés externes. 15 Le lieu de contrôle a de nombreuses implications pour la gestion. Par exemple, considérez ce qui se passerait si vous placiez un « interne » sous une supervision étroite ou un « externe » sous une supervision lâche. Les résultats ne seraient probablement pas très positifs. Ou que se passerait-il si vous inscriviez à la fois les éléments internes et externes dans un plan de rémunération fondé sur le mérite ? Qui serait probablement le plus performant ? Qui pourrait obtenir de meilleurs résultats dans le cadre d'un système à la pièce ?
Introversion-Extraversion
La troisième dimension de la personnalité à prendre en compte se concentre sur la mesure dans laquelle les gens ont tendance à être timides et à prendre leur retraite ou à être socialement grégaires. Les introvertis (introversion) ont tendance à concentrer leur énergie vers l'intérieur et sont plus sensibles aux sentiments abstraits, tandis que les extravertis (extravertis) concentrent davantage leur attention sur d'autres personnes, objets et événements. Les recherches indiquent que les deux types de personnes ont un rôle à jouer au sein des organisations. 16 Les extravertis réussissent plus souvent à occuper des postes de direction de première ligne, où seules des « compétences relationnelles » superficielles sont requises ; ils obtiennent également de meilleurs résultats sur le terrain, par exemple en tant que représentants commerciaux. Les introvertis, quant à eux, ont tendance à réussir dans des positions qui nécessitent plus de réflexion, d'analyse et de sensibilité aux sentiments et aux qualités intérieurs des gens. Ces postes sont inclus dans divers services au sein des organisations, tels que la comptabilité, le personnel et les opérations informatiques. Compte tenu de la nature complexe des organisations modernes, les deux types de personnes sont clairement nécessaires.
Autoritarisme et dogmatisme
L'autoritarisme fait référence à l'orientation d'un individu vers l'autorité. Plus précisément, une orientation autoritaire se caractérise généralement par la conviction dominante qu'il est juste et approprié qu'il y ait des différences claires de statut et de pouvoir entre les personnes. 17 Selon T.W. Adorno, une autoritaire de haut niveau est généralement (1) exigeante, directive et contrôlante envers ses subordonnés ; (2) soumise et déférente envers ses supérieurs ;
(3) intellectuellement rigide ; (4) craignant le changement social ; (5) très critique et catégorique dans ses réactions à l'égard des autres ; (6) méfiant ; et (7) hostile en réponse à la modération. Les non-autoritaires, quant à eux, pensent généralement que les différences de pouvoir et de statut doivent être minimisées, que le changement social peut être constructif et que les gens devraient être plus tolérants et moins critiques envers les autres.
Sur le lieu de travail, les conséquences de ces différences peuvent être considérables. Des recherches ont montré, par exemple, que les employés fortement autoritaires obtiennent souvent de meilleurs résultats sous un contrôle de supervision strict, tandis que ceux dont la note est inférieure à cette caractéristique obtiennent de meilleurs résultats dans le cadre d'une supervision plus participative. 18 Pouvez-vous imaginer d'autres conséquences qui pourraient découler de ces différences ?
Le trait du dogmatisme est lié à cet autoritarisme. Le dogmatisme fait référence à un style cognitif particulier caractérisé par la fermeture d'esprit et l'inflexibilité. 19 Cette dimension a des implications particulièrement profondes pour la prise de décisions managériales ; on constate que les gestionnaires dogmatiques ont tendance à prendre des décisions rapidement, sur la base d'informations limitées et avec un degré élevé de confiance dans la justesse de leurs décisions. 20 Connaissez-vous des managers (ou des professeurs) qui ont tendance à être dogmatiques ? Comment ce comportement affecte-t-il leur entourage ?
Fiabilité
Enfin, les personnes peuvent être différenciées en fonction de leur cohérence comportementale ou de leur fiabilité. Les personnes considérées comme autonomes, responsables, cohérentes et fiables sont généralement considérées comme des collègues ou des membres du groupe souhaitables qui coopéreront et travailleront avec détermination pour atteindre les objectifs du groupe. 21 Les responsables du personnel recherchent souvent un large éventail d'informations concernant la fiabilité avant d'embaucher des candidats. Malgré cela, les dirigeants contemporains se plaignent souvent du fait que de nombreux travailleurs d'aujourd'hui n'ont tout simplement pas le sentiment de responsabilité personnelle nécessaire à l'efficacité des opérations. Reste à savoir si cela est dû à des défaillances personnelles des individus ou à un manque de motivation appropriée de la part des supérieurs.
De toute évidence, les facteurs de personnalité tels que ceux abordés ici peuvent jouer un rôle majeur dans la détermination du comportement au travail, à la fois dans l'atelier et dans la suite exécutive. Les événements qui ont mené à la disparition de l'un des plus grands et des plus anciens cabinets d'architecture américains en sont un bon exemple. Observez le rôle de la personnalité dans les événements qui suivent.
gestion du changement
Personality Clash : design contre défaut
Philip Johnson, âgé de 86 ans, était considéré comme le doyen de l'architecture américaine et était connu pour des monuments tels que le bâtiment AT&T à New York et le Pennzoil Center à Houston, mais il a également été contraint de quitter l'entreprise qu'il a construite, pour la voir tomber en défaut de paiement et faire faillite.
En 1969, Johnson a invité John Burgee, qui n'avait que 35 ans, à devenir son seul partenaire pour gérer la gestion de l'entreprise et lui permettre ainsi de se concentrer sur le côté créatif. « J'ai choisi John Burgee comme bras droit. Chaque architecte de design a besoin d'un Burgee. Plus il faisait preuve de leadership, plus j'étais heureuse », a déclaré Johnson. La personnalité de Burgee était parfaitement adaptée aux tâches de gestion de l'entreprise et de supervision des projets jusqu'à la construction.
Malgré tous ses efforts de gestion, Burgee a estimé que seul le nom de Johnson apparaissait dans la presse. « Cela a toujours été difficile pour moi d'être un homme plus jeune et moins flamboyant », a commenté Burgee. Burgee a finalement réussi à convaincre Johnson de changer le nom de l'entreprise, d'abord en Philip Johnson & John Burgee Architects, puis en Johnson/Burgee Architects, et enfin en John Burgee Architects, avec Philip Johnson. Bien que Burgee souhaitait s'impliquer dans tous les aspects de l'entreprise, Johnson n'était pas disposé à céder le contrôle du design à Burgee.
En 1988, Burgee a envoyé une note de quatre pages à Johnson dans laquelle il énumérait chacun des 24 projets de l'entreprise et décrivait ceux pour lesquels Johnson pouvait initier des conceptions, entrer en contact avec des clients ou travailler de manière indépendante à domicile. Burgee a également demandé à Johnson de ne pas s'impliquer auprès des jeunes architectes ni de les conseiller sur leurs dessins.
Le choc entre la personnalité créative de Johnson et la personnalité dominante de Burgee a atteint son paroxysme lorsque Burgee a demandé à Johnson de quitter l'entreprise. Malheureusement, Burgee a sous-estimé la réaction des clients et a perdu de nombreux contrats clés. Burgee a finalement dû déclarer faillite et Johnson a continué à travailler seul, y compris sur un projet pour Estée Lauder.
Source : Michelle Pacelle, « Défaut de conception ». Wall Street Journal, 2 septembre 1992, p. A1, A5.
vérification du concept
1. Que peuvent faire les managers pour créer un environnement dans lequel les employés peuvent s'épanouir et s'épanouir sur le plan personnel ?
13. G.W. Allport, Schéma et croissance de la personnalité (New York : Holt, Rinehart et Winston, 1961).
14. R. A. Ellis et M. S. Taylor, « Le rôle de l'estime de soi dans le processus de recherche d'emploi », Journal of Applied Psychology, 1983, 68, p. 632 à 640.
15. P. Spector, « Behavior in Organizations as a Function of Locus of Control », Psychological Bulletin, mai 1982, p. 482 à 497 ; P. Nystrom, « Managers' Salaries and Their Beliefs About Reinforce Control », Journal of Social Psychology, août 1983, p. 291 à 292.
16. L. R. Morris, Extraversion et introversion : une perspective interactionnelle (New York : Hémisphère, 1979), p. 8.
17. T. W. Adorno, E. Frenkel-Brunswik et D.J. Levinson, La personnalité autoritaire (New York : Harper & Row, 1950).
18. V. H. Vroom, Some Personality Determinants of the Effects of Participation (Englewood Cliffs, N.J. : Prentice- Hall, 1960).
19. M. Rokeach, L'esprit ouvert et fermé (New York : Basic Books, 1960).
20. R. N. Taylor et M. D. Dunnette, « Influence du dogmatisme, de la propension à prendre des risques et de l'intelligence sur les stratégies de prise de décision pour un échantillon de directeurs industriels », Journal of Applied Psychology, 1974, 59, p. 420 à 423.
Figure 2.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)