2.5 : Personnalité et organisation : un conflit fondamental ?

5. Comment les managers savent-ils comment tirer le meilleur parti de chaque employé ?

La plupart des théories de la personnalité insistent sur le fait que la personnalité d'un individu ne devient complète que lorsque l'individu interagit avec d'autres personnes ; la croissance et le développement ne se produisent pas dans le vide. Les personnalités humaines sont les expressions individuelles de notre culture, et notre culture et notre ordre social sont les expressions collectives de personnalités individuelles. Cela étant, il est important de comprendre comment les organisations du travail influencent la croissance et le développement de l'employé adulte.

Un modèle de relations personne-organisation a été proposé par Chris Argyris.22 Ce modèle, appelé thèse de base de l'incongruité, comprend trois parties : ce que les individus attendent des organisations, ce que les organisations attendent des individus et comment ces deux éléments sont potentiellement contradictoires les ensembles de désirs sont harmonisés.

Argyris commence par examiner comment les individus en bonne santé évoluent à mesure qu'ils mûrissent. Sur la base de travaux antérieurs, Argyris suggère qu'à mesure que les personnes atteignent la maturité, sept changements fondamentaux se produisent dans les besoins et les intérêts :

1. Les gens passent d'un état de passivité lorsqu'ils sont enfants à un état d'activité croissante à l'âge adulte.
2. Les gens passent d'un état de dépendance à l'égard des autres à un état d'indépendance relative.
3. Les gens passent de quelques manières seulement de se comporter à de nombreuses façons de se comporter.
4. Les gens passent d'intérêts superficiels, occasionnels et erratiques à des intérêts moins nombreux mais plus profonds.
5. Les gens passent d'une perspective temporelle courte (c'est-à-dire que le comportement est déterminé par les événements présents) à une perspective temporelle plus longue (le comportement est déterminé par une combinaison d'événements passés, présents et futurs).
6. Les personnes passent de postes subordonnés à des postes supérieurs (de l'enfant au parent ou du stagiaire au manager).
7. Les gens passent d'une faible compréhension ou d'une faible conscience d'eux-mêmes à une meilleure compréhension et à une plus grande maîtrise d'eux-mêmes à l'âge adulte.

Bien qu'Argyris reconnaisse que ces évolutions peuvent varier d'une personne à l'autre, les tendances générales de l'enfance à l'âge adulte sont considérées comme assez courantes.

Argyris porte ensuite son attention sur les caractéristiques qui définissent les organisations de travail traditionnelles. Il soutient notamment que, dans un souci d'efficience et d'efficacité, les organisations créent des situations de travail visant davantage à accomplir le travail qu'à atteindre les objectifs personnels des employés. Les exemples incluent une spécialisation accrue des tâches, l'unité de commandement, l'orientation des règles et d'autres éléments visant à créer un produit standardisé avec des personnes standardisées. Selon Argyris, dans la poursuite de cette standardisation, les organisations créent souvent des situations de travail présentant les caractéristiques suivantes :

1. Les employés n'ont qu'un minimum de contrôle sur leur travail ; le contrôle est souvent transféré aux machines.
2. On s'attend à ce qu'ils soient passifs, dépendants et subordonnés.
3. Ils n'ont droit qu'à un horizon de travail à court terme.
4. Ils sont affectés à des tâches répétitives qui ne nécessitent qu'un minimum de compétences et d'aptitudes.
5. Sur la base des quatre premiers articles, les personnes sont censées produire dans des conditions conduisant à un échec psychologique.

Argyris soutient donc de manière convaincante que de nombreux emplois dans notre société technologique sont structurés de telle sorte qu'ils entrent en conflit avec les besoins de croissance fondamentaux d'une personnalité en bonne santé. Ce conflit est illustré à la figure 2.3. L'ampleur de ce conflit entre personnalité et organisation est fonction de plusieurs facteurs. On peut s'attendre à ce que le conflit soit le plus fort lorsque les employés sont très mûrs, que l'organisation est très structurée, que les règles et les procédures sont formalisées et que les emplois sont fragmentés et mécanisés. Par conséquent, nous pouvons nous attendre à ce que le conflit le plus grave se situe aux niveaux inférieurs de l'organisation, parmi les ouvriers et les employés de bureau. Les cadres ont tendance à avoir des emplois moins mécanisés et à être moins soumis à des règles et procédures formalisées.

Figure 2.3 Conflits fondamentaux entre les employés et les organisations

Lorsqu'il existe de forts conflits entre les personnalités et les organisations ou, plus précisément, lorsqu'il existe de forts conflits entre ce que les employés et les organisations attendent les uns des autres, les employés sont confrontés à des choix difficiles. Ils peuvent choisir de quitter l'organisation ou de travailler dur pour gravir les échelons supérieurs de la direction. Ils peuvent défendre leur propre conception et s'adapter en utilisant des mécanismes de défense. Se dissocier psychologiquement de l'organisation (par exemple, perte d'intérêt pour leur travail, abaissement de leurs normes de travail, etc.) et se concentrer plutôt sur les récompenses matérielles disponibles auprès de l'organisation est une autre réponse possible. Ils peuvent également trouver des alliés parmi leurs collègues et, de concert, s'adapter davantage en tant que groupe par des activités telles que des restrictions de quotas, des efforts de syndicalisation, des grèves et des sabotages.

Malheureusement, bien que de telles activités puissent aider les employés à se sentir réintégrés dans l'organisation, elles n'atténuent pas la situation de base qui est à l'origine du problème. Pour ce faire, il faut examiner la nature du travail et le climat de travail. La personnalité représente une force puissante dans la détermination du comportement au travail et doit être reconnue avant que des changements significatifs puissent être mis en œuvre par les gestionnaires pour améliorer l'efficacité de leurs organisations.

gestion du changement

Intégrer les objectifs des employés et ceux de l'organisation

À bien des égards, le scénario ci-dessus brosse un sombre portrait de la relation entre de nombreux travailleurs et leurs employeurs. Cependant, il convient de noter que de nombreuses entreprises tentent de changer cette relation et de créer un partenariat entre les employés et l'entreprise dans lequel les objectifs des deux sont atteints. Ce faisant, ces entreprises prennent soin de sélectionner et d'embaucher uniquement les employés susceptibles de s'intégrer à la culture unique de l'entreprise. Kayak, une agence de voyages basée sur Internet à Stamford, dans le Connecticut, en est un bon exemple. L'entreprise s'efforce de créer la satisfaction de ses clients, en commençant par sa propre culture et ses employés dans les murs de son bâtiment. L'objectif du cofondateur et ancien directeur technique Paul English était d'apporter un flux constant de « nouvelles idées » et de s'entourer de « personnes créatives enfantines » pour animer l'espace et être en mesure de promouvoir l'inspiration.

Kayak n'embauche pas sur la base de compétences techniques ; sa philosophie est d'embaucher un employé sur la base du fait d'être la personne la plus intelligente que quelqu'un connaisse. Les employés sont constamment poussés à mettre leurs idées à l'épreuve, et l'entreprise met l'accent sur un équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui place ses employés au premier plan, ce qui crée un environnement de travail productif.

La capacité de Kayak à prendre des décisions rapides provient de la capacité de ses employés à mettre leurs idées à l'épreuve. L'actuel directeur technique Giorgos Zacharia est fier de sa capacité à maintenir les commandes et à respecter les délais. « N'importe qui, dans n'importe quelle équipe, peut proposer l'idée, la prototyper, puis nous voyons ce que l'utilisateur en pense. Si cela fonctionne, tant mieux ! Mais il n'y a pas de design grandiose ; il est très organique et nous y voyons une force », explique Zacharia.

En encourageant et en récompensant la prise de risques, Kayak est capable de prendre des décisions rapides, d'échouer rapidement, puis de faire demi-tour et de proposer quelque chose de plus innovant qui sera meilleur que la dernière idée. Dans l'ensemble, l'entreprise souhaite offrir à ses employés un environnement de travail qui leur permette de s'épanouir et de satisfaire leurs besoins de manière considérable. En bref, l'entreprise vise à réduire la possibilité qu'une incongruité fondamentale se développe entre les objectifs des employés et ceux de l'organisation.

---

Sources : Hawkes, Jocelyn, « KAYAK sur la création d'une culture de l'innovation », Fast Company, 4 avril 2012. (https://www.fastcompany.com/1827003/...ure-innovation) ; Hickey, Matt, « Comment faire du kayak

Convertit le bien-être des employés en satisfaction client », Forbes, 4 octobre 2015. www.forbes.com/sites/matthic... ll-being-into- customer-satisfaction/ #6c97f519b7a4.

Personnalité et sélection des employés

Ces dernières années, l'utilisation de tests de dépistage préalable à l'emploi a suscité un intérêt croissant. Plusieurs hypothèses clés sous-tendent l'utilisation de tests de personnalité comme méthode de sélection des employés potentiels : (1) les individus ont des personnalités et des traits de caractère différents, (2) ces différences affectent leur comportement et leurs performances, et (3) différents emplois ont des exigences différentes. Par conséquent, les tests peuvent être utilisés pour sélectionner des personnes qui correspondent à l'ensemble de l'entreprise ainsi que pour associer des types particuliers de personnes à des emplois spécifiques. Toutefois, les gestionnaires doivent faire preuve de prudence dans leur utilisation de ces instruments de sélection. Légalement, tous les tests de sélection doivent respecter les directives de non-discrimination énoncées dans les directives uniformes sur les procédures de sélection des employés de la Commission pour l'égalité des chances en matière d'emploi. Plus précisément, en 1971, la Cour suprême a statué (Griggs c. Duke Power Company) que « la bonne intention ou l'absence d'intention discriminatoire ne rembourse pas... des mécanismes de test qui fonctionnent comme des « vents contraires » intégrés pour les groupes minoritaires et qui ne sont pas liés à la mesure de la capacité de l'emploi ». Cette décision a donné lieu à deux affaires importantes dans lesquelles la discrimination pouvait s'appliquer aux pratiques de sélection. Tout d'abord, le « traitement disparate » implique la discrimination intentionnelle contre une personne en raison de sa race, de sa couleur, de son sexe, de sa religion ou de son origine nationale. Deuxièmement, un « impact disparate » implique l'effet négatif des pratiques de sélection (ainsi que d'autres pratiques) sur les minorités, que ces pratiques aient été censées avoir un impact négatif ou non. Par conséquent, bien que les tests de personnalité puissent être un moyen important de sélectionner des employés potentiels et de les mettre en relation avec des emplois appropriés, il faut veiller à démontrer que les caractéristiques mesurées prédisent réellement les performances professionnelles.

vérification du concept

1. Que peuvent faire les managers pour favoriser l'harmonie organisationnelle afin d'obtenir les meilleurs résultats de la part de tous les employés ?

---

22 C. Argyris, « La théorie de la personnalité et de l'organisation revisitée », Administrative Science Quarterly, 1973, 18, p. 141 à 167.

Figure 2.3 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)