2.2 : Capacités et compétences des employés
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2. Comment des personnes ayant des capacités, des compétences et des personnalités différentes peuvent-elles constituer des équipes de travail efficaces ?
Nous commençons par examiner les capacités et les compétences des employés. Les capacités et les compétences représentent généralement les caractéristiques physiques et intellectuelles qui sont relativement stables dans le temps et qui aident à déterminer la capacité d'un employé à réagir. Il est important de les reconnaître pour comprendre le comportement organisationnel, car ils limitent souvent la capacité d'un employé à faire son travail. Par exemple, si un commis dactylographe n'a tout simplement pas la dextérité manuelle nécessaire pour maîtriser les bases de la saisie ou de la saisie au clavier, ses performances en pâtiront probablement. De même, un représentant commercial qui a de la difficulté à effectuer de simples calculs numériques ne s'en sortira probablement pas bien au travail.
Capacités mentales
Il est possible de diviser notre discussion sur les capacités et les compétences en deux sections : les capacités mentales et les capacités physiques. Les capacités mentales sont les capacités intellectuelles d'un individu et sont étroitement liées à la façon dont une personne prend des décisions et traite l'information. Des facteurs tels que la compréhension verbale, le raisonnement inductif et la mémoire sont inclus ici. Un résumé est présenté dans le tableau 2.1.
Du point de vue de la gestion, la complexité cognitive est un aspect clé de la capacité mentale. La complexité cognitive représente la capacité d'une personne à acquérir et à trier diverses informations provenant de l'environnement et à les organiser de manière à ce qu'elles aient du sens. Les personnes présentant une complexité cognitive élevée ont tendance à utiliser plus d'informations (et à voir les relations entre les aspects de ces informations) que les personnes présentant une faible complexité cognitive. Par exemple, si un problème particulier était confié à une gestionnaire, aurait-elle la capacité de décomposer le problème en ses différentes facettes et de comprendre comment ces différentes facettes sont liées les unes aux autres ? Un gestionnaire ayant une faible complexité cognitive aurait tendance à ne voir qu'un ou deux aspects saillants du problème, alors qu'un gestionnaire dont la complexité cognitive est plus élevée comprendrait mieux les nuances et les subtilités du problème dans la mesure où elles sont liées les unes aux autres et à d'autres problèmes.
Les personnes ayant une faible complexité cognitive présentent généralement les caractéristiques suivantes : 2
Ils ont tendance à être catégoriques et stéréotypés. Structures cognitives qui dépendent de règles simples et fixes de
l'intégration tend à réduire la possibilité de penser en termes de diplômes.
Les conflits internes semblent être minimisés grâce à des structures simples. Comme peu de relations alternatives sont générées, la fermeture est rapide.
Le comportement est apparemment ancré dans les conditions extérieures. Il y a moins de contribution personnelle dans les structures simples.
Moins de règles couvrent un plus large éventail de phénomènes. Il y a moins de distinction entre des situations distinctes.
D'autre part, les personnes présentant des niveaux élevés de complexité cognitive se caractérisent généralement par les caractéristiques suivantes3 :
Leur système cognitif est moins déterministe. De nombreuses relations alternatives sont générées et envisagées.
L'environnement est suivi de nombreuses manières. Il y a moins de cloisonnement de l'environnement.
L'individu utilise davantage de processus internes. Le soi en tant qu'individu agit sur le processus.
La recherche sur la complexité cognitive s'est concentrée sur deux domaines importants du point de vue de la gestion :
style de leadership et prise de décisions. Dans le domaine du leadership, il a été constaté que les cadres dont la complexité cognitive est élevée sont mieux à même de gérer des situations complexes, telles que les changements rapides de l'environnement externe. De plus, ces gestionnaires ont également tendance à utiliser davantage de ressources et d'informations pour résoudre un problème et ont tendance à être un peu plus prévenants et consultatifs dans leur approche de la gestion de leurs subordonnés. 4 Dans le domaine de la prise de décisions, des résultats assez cohérents montrent que les personnes présentant une complexité cognitive élevée (1) recherchent plus d'informations pour prendre une décision, (2) traitent ou utilisent réellement plus d'informations, (3) sont mieux à même d'intégrer des informations divergentes, (4) considèrent un plus grand nombre de solutions possibles au problème, et (5) utiliser des stratégies de décision plus complexes que les personnes ayant une faible complexité cognitive. 5
Capacités physiques
Le deuxième ensemble de variables concerne les capacités physiques d'une personne. Sont incluses ici à la fois les capacités physiques de base (par exemple, la force) et les capacités psychomotrices (telles que la dextérité manuelle, la coordination œil-main et les compétences de manipulation). Ces facteurs sont résumés dans le tableau 2.2. 6 La prise en compte des capacités mentales et physiques permet de comprendre le comportement des personnes au travail et de mieux les gérer. La reconnaissance de ces capacités, et la reconnaissance du fait que les individus ont des capacités différentes, a des implications claires pour les décisions de recrutement et de sélection des employés ; elle met en évidence l'importance de faire correspondre les personnes aux emplois. Par exemple, Florida Power a un processus de sélection de 16 heures qui comprend 12 tests de performance. Au cours de la période d'essai de deux ans, 640 personnes ont postulé à des postes de « personne de ligne ». De ce nombre, 259 ont été embauchés. À la suite des nouveaux tests de performance et du nouveau processus de sélection, le taux de rotation est passé de 43 % à 4,5 %, et le programme a permis d'économiser 1 million de dollars nets. 7 Outre la sélection, la connaissance des exigences du poste et des différences individuelles est également utile pour évaluer les besoins de formation et de développement. Les ressources humaines étant importantes pour la direction, il est impératif que les gestionnaires se familiarisent davantage avec les caractéristiques de base de leur personnel.
vérification du concept
1. Pourquoi les aptitudes et les compétences devraient-elles être prises en compte lors de la sélection des employés ?
2. Décrivez les composantes des capacités mentales, de la complexité cognitive, des capacités physiques et des capacités psychomotrices.
2 R.J. Ebert et T.R. Mitchell, Organization Decision Processes : Concepts and Analysis (New York : Crane, Russak, 1975), p. 81.
3 Ibidem.
4 T.R. Mitchell, « Cognitive Complexity and Leadership Style », Journal of Personality and Social Psychology, 1970, 16, p. 166 à 174.
5 H. M. Schroder, M.H. Driver et S. Streufert, Human Information Processing (New York : Holt, Rinehart et Winston, 1967).
6 E. J. McCormick et J. Tiffin, Psychologie industrielle (Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, 1976).
7 Dale Feuer et Chris Lee. 1988. La connexion Kaizen : comment les entreprises choisissent les travailleurs de demain. Entraînement. Du 23 au 35 mai.
Tableau 2.1 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Tableau 2.2 (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)