9.4：群体间行为和表现
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4。 团体间合作的障碍有哪些？如何采取行动最大限度地减少此类障碍，并了解如何最大限度地利用组织中团体的集体行动，以提高工业竞争力？
我们现在准备着手研究群体间的行为。 也就是说，当组织中的一个小组必须与另一个小组互动时会发生什么？ 显然，在任何公司中，高度的群体间互动对组织成功至关重要。 即使在小型公司中，生产组也必须与销售组互动，两者都必须容纳财务和会计组。 没有顺畅的集团间关系，组织效率和产业竞争力几乎是不可能的。
组际绩效的决定因素
要了解各群体是如何相互作用的，必须确定代表群体间行为的主要变量。27 我们可以通过提出群体间绩效模型来做到这一点。 附录 9.10 中概述了此模型。 如图所示，当两个组相交时，就会发生组间行为。 每个群体都有自己的特点和独特性，但两者都在组织政策、文化、奖励制度等更大范围内运作。 在这种情况下，性能在很大程度上受三种类型的交互要求的影响：相互依存需求、信息流要求和集成要求。 小组间表现的质量受互动各方在多大程度上能够满足这些要求的影响。
相互依存要求。 相互依存要求涉及群体之间互动的频率和质量；成功完成任务需要高质量的互动。 要成功实现企业目标，组织必须实现足够的群组间互动，以协调资源分配和利用。 所需的互动量由各群体相互依存的程度和性质决定。 群体相互依存有三种主要形式（见附录 9.11）：
- 汇集相互依存关系。 当各个团体在很大程度上相互独立时，即便每个团体都为大型组织作出贡献并得到其支持，就会形成汇集相互依存关系。 例如，尽管物理系和音乐系可能不经常互动，但两者都为大学的更大目标做出了贡献，并且都使用大学资源。 在工厂环境中，一家公司有两个不同的制造部门，例如，一个用于消费品，一个用于工业产品，一个用于工业产品，可以看到汇集的相互依存关系。 尽管是分开生产的，但这两种产品都集中在运输部门，并且都代表同一家公司的产品。
- 顺序相互依存。 当一个单位或组的输出成为另一个单位或组的输入时，就存在顺序相互依存关系。 例如，一家公司的制造部门显然依赖于采购部门才能成功运营，而采购部门对制造业的依赖要少得多。
- 互惠相互依存。 当两个或多个群体相互依赖输入时，就会出现相互依存的情况。 例如，如果没有产品工程，营销部门就没有什么可卖的。 另一方面，如果没有来自市场营销的消费者信息，产品工程可能不知道要制造什么。 这两个单元高度相互依赖，因此需要高度的相互作用。
总之，相互依存的类型在很大程度上决定了两个或更多群体之间发展的相互关系的程度。 高度相互依存通常需要高度的群体间互动，而低相互依存关系通常需要相对较低的群体间互动。
信息流要求。 成功实现组间绩效的第二个要求是最佳信息流。 为了取得成功，小组需要适当数量的信息。 信息流在很大程度上受到任务不确定性程度的影响。 当小组正在处理高度不确定的任务（例如，新产品、实验或新环境中的旧产品）时，沟通的需求就会增加。 当任务不确定性较低时，通常需要的信息较少。
反过来，任务的不确定性受两个因素的影响。 第一，任务清晰度，是指在多大程度上清楚地理解了小组的要求和职责。 在组织中使用标准操作程序就是团体要求的一个例子。 另一个考虑因素是任务环境，即组织内部和外部可能影响小组绩效的因素。 任务环境有两个方面：必须处理的群组数量和环境的相对稳定性。 显然，必须互动的群体越多，环境越活跃，任务的不确定性就越大。 在动态环境中，各团体倾向于扩大信息收集工作，以发现和应对环境变化。 因此，任务的不确定性越大，对全面信息流系统的需求就越大。
集成要求。 成功实现小组间表现的最后一个要求是整合。 整合要求侧重于确保成功所需的团体之间的协作、合作或结构性关系的程度。 通常，组织内的各个部门有不同的目标和时间取向。 例如，技术研究部门通常从科学角度看待自己的目标，并具有长远的眼光。 另一方面，同一家公司的营销部门将目标集中在市场考虑上，通常会有短期方向。 关注技术目标的生产部门可能会努力保持适度的时间导向，以便利用与延长生产运行时间相关的规模经济。
一个成功的组织会找到整合团体的方法，以便他们协调工作，实现企业目标。 诀窍在于实现一些普遍接受的协调机制，而不是所有单位都有相同目标和时间方向的状态。 例如，如果研究部门寻找短期结果，或者营销部门忽视市场的短期变化，那将证明是灾难性的。 通过整合，各个单位可以满足彼此的需求，同时保持其个性。 通过这种方式，可以利用所有群体的优势来解决组织问题。
当我们将这些不同的要求及其前提条件放在一起时，我们可以明白为什么要实现小组间的协调和绩效不是一件容易的事。 表 9.3 显示了组织中四个典型单位的决定性特征：研究、开发、销售和制造。 显示了每个单元的相互依存关系、任务不确定性以及时间和目标方向。 考虑一下管理人员在试图高效和高效地领导这样一个组织时所面临的复杂性。 事实上，商业杂志上充斥着企业倒闭的例子，这些例子可以追溯到这些单位协调不力。 这些例子指出了无穷无尽的潜在冲突来源，这些冲突可能会降低公司在不断变化的环境中成功竞争的能力。
管理群组间行为和表现
当我们分析管理小组间行为和绩效的挑战时，管理者面临的关键问题是协调问题。 在大多数情况下，组织中的各个单位或部门都有确保完成任务所需的人才。 但是，每个单位都有自己的文化、目标、规范等等。 因此，管理人员面临的挑战是如何利用和协调这种人才，在实现组织目标的同时保持团队和谐。
有几种管理组间关系和绩效的技巧。 这些技巧包括使用规则和程序、成员交换、关联角色、任务组和分离。 让我们简要考虑一下每一项与小组间协调和绩效的关系。
规则和程序。 管理小组间关系的一种常见方法是，高级管理层制定管理两个或多个部门或单位互动的规则和程序。 例如，如果各单位一直无法相互沟通，从而导致协调不力，公司可能会制定一项新政策，要求所有团体定期发布某些类型的信息，或者将拟议的新活动或变化通知其他部门负责人。 只要增加沟通流量，就应该提高小组协调能力。
会员交流。 在某些情况下，组织最好暂时将成员从一个小组转移到另一个团体。 此类交流为员工提供了更好地了解另一个群体的问题和程序的机会。 回到原来的群组后，员工可以共享其他群组的信息。 此外，调动的员工通常会与其他部门建立更好的人际交往，从而加强沟通和协调。 当一家公司将生产工程师调到质量保证部门时，可以看到这方面的一个例子。 因此，员工亲眼目睹了质量控制小组的问题，可以将知识带回生产工程。
链接角色。 关联角色是组织内负责监督和协调两个或更多团体活动的职位或单位。 一个很好的例子是负责协调特定产品线的制造、销售、质量控制和产品研究的产品经理（参见附录 9.12）。 从本质上讲，这些联系角色职位旨在加强各职能部门之间的沟通，并确保设计、制造和销售正确的产品。 我们将更多地介绍产品经理在 “理解和管理工作团队” 中的作用。
工作队。 任务组的作用与关联角色大致相同，唯一的不同是该角色是临时的，而不是永久的。 在工作队中，来自多个单位的人员聚集在一起以解决特定的问题，通常是在很短的时间内。 人们认为，每个单位都有可以贡献的专门知识，通过协调这些努力，可以找到更好的解决办法。 典型的工作队安排可以在附录 9.14 中看到。 例如，面临重大财务削减的公司可能会成立一个由公司各成员组成的工作组，以确定解决危机的方法。 或者，一家公司可以成立一个特别工作组来考虑外国公司的合资要约。 在这两种情况下，问题在于，要获得最佳解决方案，都需要即时和多样化的技能。
去钩。 最后，在某些情况下，两个或更多密切相关的小组根本无法有效地合作。 在这种情况下，解耦可能是答案。 28 脱钩涉及在物理上或管理上将两个小组分开，这样就可以在最大限度地减少两个小组之间的互动的同时完成组织必需的任务。 例如，理想情况下，硬件和软件工程师应紧密合作设计新的计算系统。 但是有时候这些人对问题和解决方案的看法截然不同，这可能会导致明显的敌意和不合作的行为。 一种解决方案是在物理上将这两个组分开，然后让一个小组（例如硬件工程师）概述产品规格。 然后，软件工程师可以更多地依靠自己的力量来设计符合这些规范的软件。 显然，需要进行一些协调。 即便如此，这种方法可以保留两组有价值的工程师的服务，他们对问题的看法截然不同，这对高科技公司来说是一种明智的折衷策略。
从本质上讲，有几种策略可以帮助管理者协调相互依存群体的不同才能，从而有助于实现组织目标。 选择合适的技巧取决于经理面临的独特情况。 通用汽车公司在土星的设计和制造过程中采用了这样一种管理组际协调的方法。
在全球扩张
参与全球工作团队：IBM
自 2008 年以来，IBM 越来越关注成为全球一体化企业。 IBM 雇用了来自不同国家和背景的 200,000 多名员工，在如此大规模的全球范围内管理其工作团队时面临重大挑战。
这些主要组成部分之一是时区管理。 IBM 决定实施以结果为导向的工作环境 (ROWE)，而不是对工作时间过于严格，让员工全天候待在团队中。 这种策略允许员工在他们居住的地方通过虚拟团队工作，并根据自己的日程安排安排工作时间。 ROWE 允许员工在他们自然认为最高效的时间工作。
管理全球工作团队的另一个关键要素是清晰的沟通。 IBM 的领导团队由来自多个地区的四到五名高级管理人员组成。 他们必须并肩工作，以了解彼此的文化差异，并就其总体团队目标提供意见，以促进该国的业务增长。 他们能够适应局部差异，从彼此的差异中吸取教训，并由于偏远的位置差异而达成共同的目标，从而获得更好的结果。 此外，这些领导者更有能力了解当地的细微差别，因为他们对团队成员的全球和文化细微差别有了更深入的了解。
IBM 通过提供获得全球领导经验的机会以及提供获得新技能的机会，继续专注于培养 “全球 IBM 员工”。 该公司专注于三项关键行动：
- 通过一致的方法在本地和全球范围内实现增长。 使业务战略与国家优先事项和社会目标保持一致，建立本地专业知识并扩大市场相关性。
- 培养领导力。 为更多员工提供提高技能的机会，并在职业生涯早期提供更多样化的全球经验。
- 实现全球一体化企业 (GIE) 愿景。 加速企业范围的协作和基于共同价值观的组织文化。
这些关键行动由 IBM 明确传达，并由领导层予以证明，以帮助员工参与这些方法的支持。 利用最佳技术改善协作可以提高工作效率并增强员工能力。 如果领导层参与进来，员工还将参与工作和工作场所，这有助于提高团队的整体凝聚力。
问题：
- 由于员工群的规模和全球影响力，IBM 面临哪些挑战？
- 列举至少三种策略，经理和领导者可以采用这些策略来帮助保持员工的参与度，即使在远程工作团队中工作也是如此。
资料来源：K. White，“通过全球赋能团队实现增长”，IBM 思想领导力，2019 年 1 月 3 日访问，https://ibm.com/services/us/gbs/thou...l-leaders.html；“通过全球赋能团队实现增长”，IBM 思想领导力，1 月 3 日访问2019，https://ibm.com/services/us/gbs/bus/...workforce.html; T. Neely，《全球工作团队》，《哈佛商业评论》，2015 年 10 月，hbr.org/2015/10/global-teams-that-work；D. deRosa，“三家拥有高绩效团队的公司”，Onpo int Consulting，2017 年 10 月 3 日，www.onpointconsultingll.com... -虚拟团队。
概念检查
- 与传统安排相比，在复杂任务中运转良好的团队或小组的工作效率是否更高，员工更满意？
- 有效管理小组的任务要求和流程或维护方面的能力对于他们正常运转的重要性是什么？