9.3：管理有效的工作组
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3。 管理者如何培养团队凝聚力，从而促进组织目标的实现？
我们已经详细研究了工作组的性质和结构，注意到工作组在规模、规范和角色等方面存在差异。 有些群体比其他群体更具凝聚力。 鉴于这些差异，问一下经理如何促进工作组效率的提高很有趣。 为了回答这个问题，我们将使用哈克曼的团体效率模型。 26 根据附录 9.9 所示的这个模型，工作组的效率受环境因素、设计因素和与任务相关的人际关系过程的影响。 这三个因素共同影响了所谓的中间标准，而中间标准反过来又与工作技术的性质相结合，以确定最终的小组效率。
什么是工作组效率？
要提出的关于工作组效率的第一个问题是我们所说的概念本身的意思。 根据哈克曼的模型，有效性是根据三个标准来定义的：
- 生产性产出。 该集团的生产产出必须达到或超过组织规定的定量和定性标准。
- 满足个人需求。 如果成员资格有助于提高员工的满意度，则小组是有效的。
- 未来合作的能力。 有效的群体采用社交流程来维持或增强其成员在后续任务上共同努力的能力。 避免了破坏性的社交过程，因此成员可以建立长期的凝聚力和有效性。
工作组效率的决定因素
小组效率在很大程度上由三个被称为中间标准的因素决定。 这些因素如下：
- 集体努力。 小组成员为完成任务所付出的努力量。
- 分组知识和技能。 小组成员拥有的可用于小组工作和表现的知识和技能量。
- 任务绩效策略。 小组的任务绩效策略（即如何分析和尝试解决问题）的适当程度。
尽管这三个中间因素的相对重要性可能有所不同，但这三个因素都很重要。 如果没有大量的小组努力、适当的技能和知识以及明确的任务完成策略，小组就不可能取得成效。
对这三个变量相对重要性的一个重要影响是工作技术的性质。 这包括制造中使用的设备和材料、规定的工作程序以及工作场所的物理布局。 例如，如果工作高度常规化，则个人技能和知识可能不如简单的努力重要。 但是，在研究和开发等更复杂的任务上，如果没有相应的技能和知识，光靠努力将无济于事。 因此，尽管这三个变量的相对重要性可能因工作技术而异，但在了解特定情况下工作组效率的决定因素时，都应考虑所有因素。
最后，必须认识到，这些有效性的决定因素本身受到三组因素的影响（如附录9.9 的左侧所示）。 首先，我们必须认识到一系列环境背景因素，例如公司的奖励制度、培训计划、职位描述等。 其次是几个设计因素，包括群组结构、成员组成和绩效规范。 最后，必须认识到人际关系过程的作用，例如小组成员和管理层之间为减少冲突、促进承诺和共享知识所做的努力。 因此，这三组因素在很大程度上决定了所谓的中间标准，而中间标准反过来又与适当的工作技术相结合，以确定工作组的效率。
对集团管理的影响
基于对工作组织中小组流程的分析，我们可以确定经理可以采取的几项行动，以帮助小组提高效率。
提高管理意识。 首先，经理可以让自己更加了解小组的性质和小组为个人履行的职能。 例如，通过了解个人加入小组的原因，管理者应该能够更好地理解小组动态的激励意义。 特定群体的高度凝聚力是由于对组织及其目标的高度承诺的结果，还是与组织疏远的结果？
对群组范数的敏感度。 管理者可能对小组规范及其促进或抑制小组和组织绩效的程度很敏感。 群体规范的效力已经明确确立。 研究还表明，公司的行动可以增加或减少规范对组织有利的可能性。 当前组织发展工作的主要重点是使用流程咨询技巧来制定与公司目标相符的小组规范。
了解合规压力。 关于群体对个人合规性和偏差的影响，研究文献中已经说了很多。 团体经常对个人施加巨大压力，要求他们顺从，并通过排斥等手段惩罚异常者。 从管理的角度来看，合规可能是喜忧参半。 一方面，在许多工作环境中，经理通常希望员工遵守标准操作程序（这称为可靠的角色绩效）。 另一方面，员工必须有足够的自由来代表组织利用他们认为是独特或重要的机会（创新和自发的行为）。 如果合规的压力过大，这种自发性可能会丧失，组织也将失去独特的机会。
利用团队凝聚力。 在需要建立高度凝聚力的团队的地方，经理可以向员工展示小组成员如何通过合作来互相帮助。 但是，必须指出，集团凝聚力本身并不能保证提高团体效率。 相反，经理必须带头向小组成员展示他们为什么会从努力实现组织目标中受益。 实现这一目标的一种方法是通过组织使用的奖励系统。
简而言之，这里有几个关于团队动态对绩效和效率的影响的经验教训可供经理们学习。 教训是显而易见的：管理者必须对工作场所的小组流程保持敏感和处理。 如果不这样做，经理和公司充其量注定要取得平庸的业绩。
概念检查
- 为什么管理者必须对工作场所的小组流程保持敏感和处理