9.2: 工作组结构
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- 201016
2。 团体规范、角色和状态系统如何影响员工的行为和绩效？
工作组结构可以用许多不同的方式来表征。 我们研究了几个特征，这些特征有助于描述和理解一个群体与另一个群体的不同之处。 如果将这个变量矩阵组合在一起，将从相对持久的群体属性的角度描绘出工作组的画面。 需要考虑的小组结构方面是（1）工作角色，（2）工作组规模，（3）工作组规范，（4）状态关系和（5）工作组凝聚力。 事实证明，这些因素中的每一个都会影响群组过程，如附录 9.3 所示。 因此，当我们在本文后面重点讨论小组流程时，此处介绍的材料将非常重要。
工作角色
为了实现其目标并保持其规范，一个小组必须区分其成员的工作活动。 一名或多名成员担任领导职务，其他成员负责小组的主要工作，还有一些成员担任辅助职务。 这种活动的专业化通常被称为角色差异。 更具体地说，工作角色是分配或归因于组织中特定职位的预期行为模式。 它代表团体定义了个人责任。
有人建议，在组织环境中，可以根据包含工作角色的活动的性质将工作角色分为三种类型。 6 这些是：
- 以任务为导向的角色。 这些角色侧重于与任务相关的活动，旨在实现小组绩效目标。
- 以@@ 关系为导向的角色。 这些角色强调小组的进一步发展，包括建立团队凝聚力和共识，维护团体和谐，照顾小组成员的福利等等。
- 以自我为导向的角色。 这些角色强调个人成员的特定需求和目标，往往以牺牲小组的利益为代价。
正如我们所预料的那样，单个小组成员通常会同时扮演其中的多个角色。 例如，小组负责人必须将小组注意力集中在任务绩效上，同时保持小组的和谐和凝聚力。 要了解这是如何运作的，请考虑你自己的经验。 你也许能够认出你在小组中扮演的角色。 根据你的经验，你扮演过多个角色还是单一角色？
也许理解工作角色本质的最好方法是研究角色情节。 角色剧集试图解释特定角色是如何学习和采取行动的。 从附录9.4 中可以看出，角色剧集始于成员对一个人在特定位置（第一阶段）应该做什么的期望。 然后，将这些期望传达给个人（第 2 阶段），使个人感知对预期角色的期望（第 3 阶段）。 最后，个人决定根据与角色相关的实际行为对角色采取行动（第 4 阶段）。 换句话说，第 1 阶段和第 2 阶段处理预期角色，而第 3 阶段侧重于感知角色，第 4 阶段侧重于已确立的角色。
请看下面的简单示例。 小组可以确定其最新成员负责在休息时为小组成员喝咖啡（第 1 阶段）。 然后向即将到来的成员（第 2 阶段）解释这个角色，后者会意识到自己的预期角色（第 3 阶段）。 基于这些看法（可能还会得到群体规范的加强），那么个人可能会执行指定的行为（第四阶段）。
应该注意这种角色情节模式的几个方面。 首先，第 1 阶段和第 2 阶段由小组发起，针对个人。 另一方面，阶段3和4代表接受刺激的个人的思想和行为。 此外，阶段1和3代表认知和感知评估，而阶段2和4代表实际行为。 分配给一个人的所有角色的总和称为角色集。
尽管这里介绍的角色剧集看起来很简单，但实际上我们知道它要复杂得多。 例如，个人通常会收到来自不同群体的多条消息，有时甚至相互矛盾，所有这些信息都试图为他们分配特定的角色。 这很容易导致角色冲突。 发送给个人的消息有时可能不清楚，从而导致角色模棱两可。 最后，个人可能只会收到太多与角色相关的消息，从而导致角色过载。 对这些主题的讨论留待以后研究，届时将研究工作心理适应的几个重要方面。
工作组规模
显然，可以找到不同规模的工作组。 早期的管理理论家花了大量的时间和精力试图为各种类型的工作组确定合适的规模，但无济于事。 大多数小组活动根本没有合适的人数。 但是，他们确实发现了很多关于随着团体规模的增加而发生的事情的信息。 7 表 9.2 总结了许多相关的规模结果关系。
群组互动模式。 首先，我们将考虑小组规模的变化对小组互动模式的影响。 Bales和Borgatta进行的一系列经典研究使用一种称为相互作用过程分析的技术研究了这个问题。 8 这种技术记录了谁对谁说了什么；通过使用它，Bales 和他的同事们发现，较小的群体（2-4 人）通常表现出更大的紧张气氛、一致性和寻求意见，而较大的群体（13-16 人）表现出更多的紧张情绪释放和倾向建议和信息。 这表明，在较小的群体中，和谐至关重要，他们中的人有更多的时间发展自己的思想和观点。 另一方面，由于争夺注意力的竞争日益激烈，大型群体中的个人必须更加直接。
工作态度。 人们相当一致地发现，工作组规模的增加与满意度成反比，尽管这种关系并不太牢固。 9 也就是说，在较小工作单位或部门工作的人的满意度要高于在较大单位工作的人员。 这一发现并不奇怪，因为在较小的小组中人们会受到更多的关注，而小组成员通常在诸如角色组合之类的事情上会受到更高的重视。
缺勤和人员流失。 现有研究表明，工作小组规模的增加和缺勤率的增加在蓝领工人中有一定关系，尽管白领之间不存在这种关系。 10 这些发现的一个解释是，工作组规模的增加会导致小组凝聚力降低、任务专业化程度提高和沟通不畅。 结果，在工作中满足更高阶层的需求变得更加困难，工作出勤的吸引力也降低了。 对于蓝领工人，这种解释可能更为重要，他们通常没有什么工作自主权和控制权。 白领通常有更多途径可以满足需求。 在员工流失方面也有类似的发现。 较大群体的离职率更高。 11 同样可以假设，由于较大的群体会使满足需求变得更加困难，因此个人留在组织中的理由就更少了。
生产力。 尚未发现小组规模与生产力之间存在明确的关系。 12 这可能是有充分理由的。 除非我们考虑正在执行的任务类型，否则我们真的无法指望有明确或直接的关系。 米切尔解释如下：
想想一项任务，每位新成员都会增加新的独立生产力（某些计件工资的工作可能适合这里）。 如果我们增加更多的人员，我们将提高生产力。。 另一方面，有些任务是每个人一起工作并汇集资源。 每增加一个新人，新技能或知识的增加量就会减少。 过了一会儿，除了协调和激励问题外，规模的增加不会给小组带来太多好处。 大型团体表现不如小团体。 因此，小组规模和生产力之间的关系将取决于需要完成的任务类型。 13
但是，当我们考虑生产力和小组规模时，重要的是要认识到存在一种叫做社交闲聊的独特因素，14 这是个别小组成员减少小组任务精力的趋势。 这种现象发生在（1）人们认为自己的任务不重要或简单，（2）小组成员认为自己的个人产出无法识别，（3）小组成员期望同事闲逛。 社交活动在较大的群体中比在较小的群体中更为普遍，这可能是因为上述三个因素更加突出。 从管理的角度来看，可以通过赋予员工更大的任务完成责任和更具挑战性的任务来减少这个问题。 以下有关作业设计的章节将解决此问题。
工作组规范
工作组规范的概念代表了一个复杂的话题，其社会心理学研究的历史可以追溯到几十年前。 在本节中，我们将重点介绍规范的几个基本方面以及它们与工作中的人们的关系。 我们将考虑工作组规范的特点和功能以及遵守和偏离这些规范的情况。
工作组规范的特征。 工作组规范可以定义为小组成员共享的标准，它规范组织内部的成员行为。 在典型的课堂环境中可以看到一个例子，当时学生形成了反对在课堂上经常说话的规范。 人们认为，知名度很高的学生会以牺牲他人的利益为代价来提高成绩。 因此，建立了一种规范，试图控制可接受的课堂行为。 我们在工作场所看到了类似的例子。 可能有一种规范，反对产量太多或太少，不要离主管太近，不要上班迟到等等。
工作组规范可能以至少五个因素为特征:15
- 规范总结并简化了群体影响过程。 它们表示团体规范和规范成员行为的过程。
- 规范仅适用于行为，不适用于私人思想和感受。 尽管规范可能以思想和感情为基础，但它们无法支配它们。 也就是说，私人没有必要接受团体规范，只需要公众遵守即可。
- 规范通常仅针对大多数小组成员认为重要的行为制定。
- 规范通常是逐步发展的，但如果成员们愿意，可以加快这一进程。 规范通常由小组成员在需要时制定，例如当出现需要为成员制定新的基本规则以保护团体完整性的情况时。
- 并非所有规范都适用于所有成员。 例如，有些规范仅适用于年轻的初学者（例如喝咖啡），而另一些则基于资历、性别、种族或经济阶层。
工作组规范的功能。 大多数群体都有规范，尽管有些群体可能比其他群体更广泛。 要了解这一点，请检查一下你所属的各个群体中存在的规范。 哪些群体的规范更为完善？ 为什么？ 这些规范起什么作用？ 为了回答这个问题，已经做出了一些努力。 一般而言，工作组规范在组织环境中起到四种作用：16
- 规范促进群体生存。 当一个群体受到威胁时，规范为确保以目标为导向的行为和拒绝对该群体没有目的的异常行为提供了基础。 这本质上是一种 “绕马车” 的现象。
- 规范简化了预期的行为。 规范告诉小组成员对他们的期望（什么是可以接受的和不可接受的），并允许成员预测小组其他成员的行为，并预测自己行为的正面或负面影响。
- 规范有助于避免令人尴尬的情况。 通过识别可接受和不可接受的行为，规范可以告诉小组成员何时某个行为或话题对其他成员造成损害。 例如，禁止咒骂的规范向小组成员发出信号，表明这种行为会对小组中的某人造成伤害，应避免。
- 规范有助于识别群体并向他人表达其核心价值观。 关于服装、语言、举止等的规范有助于告诉其他人谁属于该群体，在某些情况下，还能告诉他人该群体代表什么。 规范通常是小组成员的集合点。
一致性和偏差。 经理们常常想知道为什么员工要遵守工作组的规范和指示，即使他们的工作似乎违背了他们的最大利益。 当工人故意扣留可能导致更高收入的生产率时，这种担忧尤其强烈。 这个问题的答案在于遵守群体规范的概念。 当个人被团体席卷并以他不愿采取的方式行事时，就会出现这种情况。
要了解其运作方式，可以考虑所罗门·阿施进行的一项关于个人适应群体压力的经典研究的结果。 17 Asch 进行了一项实验室实验，将一个本地受试者安置在一个有几个同盟的房间里。 房间里的每个人都被要求将给定线 (X) 的长度与三条不相等线（A、B 和 C）中的一条的长度相匹配。 如附录 9.5 所示。 在实验之前，先说话的同盟国都被指示将 C 线识别为最像 X 的线，尽管 A 显然是答案。 结果令人吃惊。 在超过三分之一的实验中，天真的受试者否认了自己的理智证据，并同意未知同盟国给出的答案。 换句话说，当面对小组中其他人的一致答复时，很大一部分人选择加入该小组，而不是表达相互矛盾的观点，尽管这些人确信自己的答案是正确的。
是什么原因导致如此遵守群体规范？ 而且，在什么条件下，个人会偏离这些规范？ 据信，是否符合群体规范是由至少三个因素造成的。 18 首先，个性起着重要作用。 例如，人们发现顺从与智力、宽容和自我力量之间存在负相关性，而威权主义则被发现呈正相关。 从本质上讲，具有强烈自我认同感的人更有可能坚持自己的规范，在两者之间存在冲突时偏离群体的规范。 其次，引起反应的初始刺激可能会影响合规性。 刺激措施越模棱两可（例如，高层管理层下达的令人困惑的新命令），遵守集团规范的倾向就越大（“我不确定管理层的新秩序到底意味着什么，所以我就同意其他人认为的意思”）。 从这个意义上讲，在新的甚至可能具有威胁性的情况下，合规性提供了一种保护感和安全感。 最后，群体特征本身会影响对群体规范的一致性。 诸如要求小组成员顺从的压力程度、成员对群体的认同程度以及小组成功实现先前目标的程度等因素都可能影响一致性。
当有人偏离群体规范时会发生什么？ 研究表明，群体的反应通常是增加针对异常成员的沟通量。 19 本来文旨在将异常者带入该团体设定的可接受的界限。 这一过程的一个很好的例子可以从贾尼斯对导致猪湾入侵古巴失败的群体过程的经典研究中看出。 20 在一次会议上，肯尼迪总统的顾问亚瑟·施莱辛格表示反对该计划，尽管没有其他人表示类似的疑问。 罗伯特·肯尼迪听了他的反对意见一会之后，把施莱辛格放在一边说：“你可能是对的，也可能是错的，但总统已经下定决心了。 别再推了。 现在是所有人尽其所能帮助他的时候了。” 贾尼斯详细阐述了这个小组决策过程，并称之为 “集体思维”。
当异常成员拒绝听从信息并坚持违反团体规范时，小组成员的回应通常是拒绝或隔离异常者。 从本质上讲，他们告诉异常者，他们将不再容忍这种行为，而是宁愿重组这个团体。 如果异常者不被驱逐出境，则该团体必须不断面对与其认定真实情况相冲突的行为。 该组织没有质疑或重新审视自己的信念，而是发现摆脱危险影响更简单、更安全。
状态系统
工作组的第四个特征或结构特性是状态体系。 身份制度用于根据某种标准或一组标准来区分个人。 地位差异有五个一般依据：出生、个人特征、成就、财产和正式权威。 所有五个基础都可以看作是在工作组中确立地位。 例如，员工之所以获得较高地位，是因为他是老板的儿子（出生）、团队中最聪明或最强的成员（个人特征）、表现最好（成就）、最富有或收入最高（财产），或者是领班或主管（正式授权）。
状态系统的原因。 在大多数组织中都可以看到状态系统。 我们区分蓝领和白领员工（甚至粉领和金领）、熟练的商人和非熟练工人、高级和初级管理人员、成就卓著和成就低的员工，以及受欢迎和不受欢迎的员工。 我们为什么要这样做？ 从本质上讲，组织中的地位差异（及其相关地位标志）有四个目的：21
动机。 我们将身份赋予个人，作为对绩效和成就的奖励或激励。 如果组织将高成就视为积极行为，那么个人更愿意付出努力。
识别。 状态和状态符号为新情况下的可接受行为提供了有用的线索。 例如，在军队中，军衔徽章很快就会告诉成员谁有权力，谁应该服从。 同样，在商业中，头衔的目的相同。
尊严。 人们常常被赋予身份，以此表示他们应得的尊重。 例如，神职人员的着装可以识别教会代表。
稳定。 最后，状态系统和符号通过为连续性提供力量，促进在原本动荡的环境中保持稳定。 权威模式、角色关系和人际交往都受到影响，实际上是由现行地位体系定义的。 因此，减少了工作环境中的许多模糊性。
地位可以通过许多不同的方式授予个人。 组织中常见的一种方法是分配和装饰办公室。 前总统尼克松的律师约翰·迪恩就白宫的地位提供了以下陈述：
[白宫工作人员] 的每个人都在争夺一个接近总统耳边的职位，即使是没有经验的观察者也能感觉到地位的微小变化。 成功与失败可以从办公室的大小、装饰和位置中看出。 任何搬进较小办公室的人都快要倒下了。 如果木匠、橱柜工或墙纸挂架在别人的办公室里忙碌，这肯定是他正在崛起的迹象。 每天，工人们都像蚂蚁一样爬过白宫大楼。 随着人们进入、向上、向下或移出，搬家者忙于不断地将家具从一个办公室转移到另一个办公室。 我们学会了将办公室变动视为内部官僚权力斗争的指数。 这笔费用与哈尔德曼无关。。 在我们讨论是否应该披露这样的开支时，他曾经反驳说：“这个地方是一座国家纪念碑，如果前三位总统让它下地狱，我无能为力。” 实际上，成本与其说与白宫的健康状况有关，不如说与占用者需要看到声望的切实证据有关。 22
希望吸引顶尖人才的现代企业没有让一群员工孤立在自己的封闭式办公室中的办公空间，这些办公室的门已经使用了20年。 23
例如，奥兰多的一家企业在其空间的设计和建设上花费了大约330,000美元。
状态不一致。 组织中地位制度的一个有趣方面是地位不一致的概念。 当一个人的某些价值观很高而在其他方面却很低时，或者当一个人的特点似乎不适合某项工作时，就会出现这种情况。 身份不一致的例子包括夏季从事清洁工作的大学生（通常被其他看门人称为 “大学生”）、在组织等级制度中逐步向上努力的总统儿子（不用说，速度加快），或者年轻的快手晋升到通常由年长员工担任的级别的跟踪经理。
状态不一致会给所有相关人员带来问题。 这个人可能会成为同事的敌意和嫉妒的目标，他们认为自己已经超越了自己的立场。 另一方面，同事可能被迫承认自己缺乏成功或成就。 例如，有人可能会问：“当我有更高的资历时，为什么这个年轻人被提升到我之上？” 对于这种冲突，经理至少有两种补救措施可用。 组织可以 (1) 只选择或晋升那些特征与工作和工作组一致的人员，以及 (2) 尝试改变小组的价值观。 这两种可能性似乎都不现实或公平。 因此，真正奖励高成就（而不是资历）的充满活力的组织必须接受因地位不一致而产生的某种程度的冲突。
在全球扩张
日本企业中的地位体系
在日本，礼节不仅仅是适当社交反应的处方，它是在所有社交互动中表现自己的完整指南。 这种社交互动体系的根源是个人在组织和社会中的地位。
日本地位的影响可以从许多方面看出。 例如，当两个商人第一次见面时，他们甚至在互相打个招呼之前就交换名片。 仔细阅读卡片后，每个人都确切地知道对方在组织层次结构中的等级（和地位），从而知道如何应对。 地位较低的人的弓箭必须低于地位较高的人。
此外，当四名经理上车时，状态决定了每位经理将坐在哪里。 如附录 9.6 所示，从中可以看出，最重要（地位最高）的经理将坐在后座，直接坐在司机的后面。 同样，当四名经理进入电梯时，资历最低的经理站在电梯控制台前，而最高级的经理则站在后面。 在会议室或餐厅里，最受尊敬的座位离门最远，而最不受尊敬的座位离门最近。 即使在会议室本身，沙发也被认为比扶手椅更高。
显然，地位在日本（以及其他几个东亚）社会中起着重要作用。 地位承认年龄（这些社会中重要的文化变量），并告诉所有参与其中的人如何行事。 尽管这种规范性做法对许多西方人来说可能看起来很奇怪，但在日本却很自然。 事实上，许多日本人认为这样的指导方针在定义社交关系、避免尴尬局面以及使商业交易更加舒适和高效方面既有用又方便。 无论这种看法是否准确，状态系统都是生活中的事实，试图在亚洲做生意的西方管理者必须认识到这一点。 不了解这种社交模式会使这位西方经理处于明显的劣势。
资料来源：艾莉森，“给客户或客人留下深刻印象的有用的日本商务礼仪”，Fast Japan，2016 年 10 月 21 日；M. Yazinuma 和 R. Kennedy，“当你知道自己的位置时，生活就这么简单”，Intersect，1986 年 5 月，第 35—39 页。
集团凝聚力
工作组的第五个特征是团队凝聚力。 我们都接触过那些成员感受到高度友情、集体精神和团结的团体。 在这些群体中，个人似乎关心群体其他成员以及整个群体的福利。 有一种 “我们反对他们” 的感觉，使他们之间产生了亲密关系。 这种现象被称为群体凝聚力。 更具体地说，群体凝聚力可以定义为一个群体的个别成员在多大程度上有动力留在群体中。 Shaw认为，“高度凝聚力的团体的成员在小组活动中更有活力，他们缺席小组会议的可能性较小，小组成功时他们会感到高兴，失败时他们会感到悲伤等等，而凝聚力较弱的团体的成员则不太关心小组的活动。” 24
我们将考虑工作组凝聚力的两个主要方面。 首先，我们来看看凝聚力的主要原因。 接下来，我们将研究其后果。 群体凝聚力的决定因素。 为什么有些工作组形成了高度的团队凝聚力，而另一些则没有？ 为了回答这个问题，我们必须研究群体的组成和在确定凝聚力程度方面起作用的几个情境变量。 影响群体凝聚力的主要因素如附录 9.7 所示。 25 其中包括以下内容：
- 群组同质性。 群体越同质——也就是说，具有相似特征和背景的成员越多——凝聚力就越强。
- 小组成熟度。 仅仅因为时间的流逝，团体往往变得更具凝聚力。 长期持续的互动有助于成员在共享体验中建立亲密关系。
- 团体规模。 较小的群体更容易培养凝聚力，这可能是因为人际交往模式不那么复杂。
- 互动频率。 与开会频率较低或成员比较孤立的团体相比，有更多机会定期或频繁互动的团体往往更具凝聚力。
- 清除小组目标。 确切知道自己想要实现什么目标的团体会增强凝聚力，部分原因是他们具有共同的使命感和在使命问题上没有冲突。
- 竞争或外部威胁。 当团体感觉到外部威胁或敌意时，他们往往会更紧密地团结起来。 确实有 “数字安全”。
- 成功。 小组在之前的任务上取得成功通常有助于增强凝聚力和 “我们一起做” 的感觉。
换句话说，各种各样的因素会影响工作组的凝聚力。 这些过程发生的确切方式尚不清楚。 即便如此，管理者要了解组织中群体动态的本质，就必须认识到某些群体凝聚力的存在。 管理者必须理解的集团凝聚力的第二个方面与他们的后果有关。
团体凝聚力的后果。 如附录 9.7 所示，也可以确定群体凝聚力的几个后果。 第一个也是最明显的后果是维持成员资格。 如果该群体的吸引力足够强于替代群体的吸引力，那么我们预计该个人会留在群体中。 因此，更替率应该很低。
此外，高度的团体凝聚力通常会使小组对小组成员拥有相当大的权力。 小组对成员的权力取决于成员期望从小组中获得的结果水平与他们通过其他方式可以获得的结果的比较。 当小组被视为对实现个人目标起到重要作用时，个人通常会服从小组的意愿。
第三，高度凝聚力的群体的成员往往表现出更大的参与度和忠诚度。 多项研究表明，随着凝聚力的增强，成员之间的沟通更加频繁，参与小组活动的程度更高，缺勤率也有所降低。 此外，高度凝聚力的群体的成员往往更加合作和友好，其行为方式通常旨在促进成员之间的融合。
第四，高度凝聚力的群体的成员普遍表示满意度很高。 事实上，群体凝聚力的概念几乎要求所有这一切都是如此，因为成员们不太可能想留在他们不满意的群体中。
最后，群体凝聚力对生产力有什么影响？ 这里不存在明确的关系。 相反，研究表明，凝聚力和生产力的关联程度受到小组成员接受组织目标的程度的调节。 如附录 9.8 所示。 具体而言，当组织目标的凝聚力和接受度很高时，业绩可能会很高。 当接受度很高但凝聚力低时，小组表现通常会适中。 最后，无论团队凝聚力有多大，当目标接受度较低时，表现通常都会很低。 换句话说，当高度凝聚力的团队接受组织的目标时，最有可能产生高绩效。 目前，两种性能力量是一致的。
管理变更
集团凝聚力
在快速发展的创新汽车行业中，考虑改进并在竞争中保持领先地位总是很重要的。 但是，对于福特和雪佛兰来说，他们拥有如此受欢迎的汽车——分别是 F-150 和混合动力Volt，因此找到在不影响其受欢迎品质的情况下对其进行改进的方法是关键。
凭借 F-150，福特拥有 30 多年来最畅销的汽车之一，但在最受欢迎的汽车基础上进行改进却带来了挑战。 2015 年，该团队希望推出经济实惠的六缸 ecoBoost 发动机和全铝车身。 该团队对市场感到担忧，希望客户接受他们心爱的卡车的更换。
该计划是在18个月前开始的，在项目的各个部分以并行工作组的形式开展工作。 每个团队都负责整个项目的一部分，他们经常聚集在一起，确保他们团结一致，共同创造出可行的工具。 福特最成功的动力是车队分享反馈的能力。 皮特·雷耶斯表达了团队合作心态：“每个人都跨越国界，他们带回了所有影响我们要做的事情的反馈。”
拥有团队凝聚力最终是福特走向终点线的原因。 整个团队中有 1,000 多名成员，员工得以完成一辆重量减轻 700 磅的真正可行的车辆，以及无数其他创新，使卡车的燃油经济性提高了 29%。
“我们坚持共同的目标。。 我想我再也不会在一个如此紧张的团队中工作了。” 雷耶斯谈到他的发展经理团队时说。 由于他们密切的团队合作，福特宣布第三季度收益为19亿美元，比2014年增加了11亿美元。
问题：
- 像福特的 F-150 项目这样的大型项目要取得成功，必须考虑哪些挑战？
- 福特在整个项目中雇用了什么样的工作团队来取得最佳结果？
- 福特的成功能否转化为其他规模较小的车队？ 您将如何将其最佳实践应用于自己的工作环境？
资料来源：J. Motivalli，“5 家依靠团队合作取得成功的鼓舞人心的公司”，《成功》，2016 年 2 月 16 日，https://www.success.com/5-inspiring-...be-successful/；“2015 年全新 F-150 福特历史上专利最多的卡车 — 新创新支持下一代轻型卡车Pickup，” 福特媒体中心，2014 年 5 月 23 日，media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/en/ news/2014/05/23/all-news-2015-f-150-body-of-work.html。
概念检查
- 解释什么是工作角色。
- 小组规模在小组成员的互动中起什么作用？
- 什么是群体规范？它们对群体凝聚力起什么作用？