14: تحفيز العمل من أجل الأداء

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192726

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

بعد قراءة هذا الفصل، يجب أن تكون قادرًا على الإجابة على هذه الأسئلة:

تحديد الدافع، وتمييز اتجاه وشدة التحفيز.
وصف نظرية المحتوى للتحفيز، وقارن وقارن بين نظريات المحتوى الرئيسية للتحفيز: نظرية الاحتياجات الواضحة، ونظرية الاحتياجات المكتسبة، وتسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات، ونظرية ERG لألدرفر، ونظرية النظافة التحفيزية لهيرزبرغ، ونظرية تقرير المصير.
وصف نظريات عملية التحفيز، وقارن وقارن بين نظريات العملية الرئيسية للتحفيز: نظرية التكييف الفعال، ونظرية الإنصاف، ونظرية الهدف، ونظرية التوقع.
وصف التطورات الحديثة في دراسة الدوافع البشرية.

استكشاف المهن الإدارية

بريجيت أندرسون

اعتقدت بريدجيت أندرسون أن الحياة ستكون مثالية في «العالم الحقيقي». بعد حصولها على شهادتها في علوم الكمبيوتر، حصلت على وظيفة جيدة الأجر كمبرمج لمنظمة كبيرة غير ربحية كانت تؤمن بمهمتها بشدة. و - في البداية - كانت سعيدة بعملها.

لكن في الآونة الأخيرة، تشعر بريدجيت بشعور مريض في معدتها كل صباح عندما ينطلق المنبه. لماذا هذا الشعور بالبؤس؟ بعد كل شيء، تعمل في المجال الذي اختارته في بيئة تتوافق مع قيمها. ماذا يمكن أن تريد غير ذلك؟ إنها في حيرة أكثر من أي شخص آخر.

إنها نهاية عامها الثاني مع المنظمة، وتقوم بريدجيت بجدولة تقييم أدائها السنوي بشكل مخيف. إنها تعرف أنها مبرمجة مختصة، لكنها تعرف أيضًا أنها في الآونة الأخيرة كانت متحمسة للقيام بالحد الأدنى المطلوب فقط للتغلب عليها. قلبها ليس فقط في عملها مع هذه المنظمة. ليس بالضبط كما اعتقدت أن الأمور ستسير، هذا أمر مؤكد.

يفاجئها مدير Bridget Kyle Jacobs عندما يبدأ التقييم من خلال الاستفسار عن أهدافها المهنية. تعترف بأنها لم تفكر كثيرًا في مستقبلها. تسأل كايل عما إذا كانت راضية عن منصبها الحالي وما إذا كانت تشعر أن هناك أي شيء مفقود. فجأة، أدركت بريدجيت أنها تريد المزيد من الاحتراف.

سؤال: هل مشاكل بريدجيت التحفيزية جوهرية أم خارجية؟ أي من احتياجاتها لا يتم تلبيتها حاليًا؟ ما الخطوات التي يجب أن تتخذها هي ومديرها لتحسين دوافعها وأدائها في نهاية المطاف؟

النتيجة: بمجرد أن تعترف بريدجيت بأنها غير راضية عن منصبها كمبرمج كمبيوتر، فإنها مستعدة لاستكشاف إمكانيات أخرى. تقوم هي وكايل بتبادل الأفكار حول المهام التي ستحفزها وتجلب لها المزيد من الرضا الوظيفي. تخبر بريدجيت كايل أنها بينما تستمتع بالبرمجة، فإنها تشعر بالعزلة وتفتقد التفاعل مع المجموعات الأخرى في المنظمة. تدرك أيضًا أنها بمجرد أن أتقنت منحنى التعلم الأولي، شعرت بالملل. بريدجيت جاهزة للتحدي.

يوصي كايل بأن تنتقل بريدجيت إلى فريق أنظمة المعلومات كممثل فني لها. يمكن للفريق استخدام معرفة Bridget بالبرمجة، وستتمكن Bridget من التعاون بشكل متكرر مع الآخرين في المؤسسة.

وضعت بريدجيت وكايل أهدافًا محددة لتلبية احتياجاتها لتحقيقها والعمل بشكل تعاوني. أحد أهداف Bridget هو أخذ دروس الدراسات العليا في الإدارة ونظم المعلومات. وتأمل أن يؤدي ذلك إلى الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال، وفي النهاية، إلى منصب قائد فريق. فجأة لا تبدو احتمالية الذهاب إلى العمل قاتمة جدًا - ومؤخرًا، كانت بريدجيت تدق ناقوس الخطر!

إذا سبق لك أن عملت مع مجموعة من الأشخاص، وكلنا فعلنا ذلك، فلا شك أنك لاحظت اختلافات في أدائهم. لقد فكر الباحثون في هذه الاختلافات لسنوات عديدة. في الواقع، درس جون بي واتسون هذه المسألة لأول مرة في أوائل القرن العشرين. يعد الأداء، بالطبع، قضية مهمة للغاية لأصحاب العمل لأن المنظمات ذات الموظفين ذوي الأداء العالي ستكون دائمًا أكثر فعالية.

لفهم سبب أداء الأشخاص على مستويات مختلفة بشكل أفضل، ينظر الباحثون في المحددات الرئيسية للأداء: القدرة والجهد (التحفيز) وتصورات الأدوار الدقيقة والعوامل البيئية (انظر الشكل 14.2). كل محدد للأداء مهم، والعجز في أحدهما يمكن أن يؤثر بشكل خطير على الآخرين. الأشخاص الذين لا يفهمون ما هو متوقع منهم سيكونون مقيدين بتصوراتهم غير الدقيقة للأدوار، حتى لو كانت لديهم قدرات قوية ودوافع وموارد ضرورية لأداء عملهم. لا يمكن لأي من محددات الأداء تعويض النقص في أي من المحددات الأخرى. وبالتالي، لا يمكن للمدير تعويض نقص المهارات والقدرات لدى الموظف من خلال تعزيز دوافعه.

يوضح الرسم التوضيحي محددات الأداء، مجمعة تحت عنواني «الشخص» و «الموقف».