14.1: التحفيز - الاتجاه والكثافة

أهداف التعلم

1. تحديد الدافع وتمييز اتجاه وشدة التحفيز.

تشير القدرة إلى المعرفة والمهارات والتقبل للتعلم الذي يجلبه الشخص إلى مهمة أو وظيفة. المعرفة هي ما يعرفه الشخص. المهارة هي قدرتهم على أداء بعض الأنشطة المعينة (مثل اللحام أو المحاسبة)، بما في ذلك معرفة ما هو متوقع منهم (يسمى تصورات الأدوار الدقيقة). إن التقبل للتعلم هو دالة على مدى سرعة اكتساب الشخص للمعرفة الجديدة. يتمتع بعض الأشخاص بقدرة أكبر من غيرهم، ويكون أداء الأشخاص ذوي القدرات العالية عمومًا أفضل من الأشخاص ذوي القدرات المنخفضة (على الرغم من أننا سنرى أن هذا ليس هو الحال دائمًا). ¹

تشير تصورات الأدوار الدقيقة إلى مدى فهم الفرد لدوره التنظيمي. يتضمن ذلك الأهداف (النتائج) التي يتوقع من الشخص تحقيقها والعملية التي سيتم من خلالها تحقيق الأهداف. يعرف الموظف الذي لديه تصورات دقيقة للأدوار النتائج المتوقعة وكيفية جعل هذه النتائج حقيقة واقعة. تحد تصورات الأدوار غير المكتملة أو غير الدقيقة من قدرة الموظفين على تلبية التوقعات، بغض النظر عن قدراتهم ودوافعهم.

تشير بيئة الأداء إلى تلك العوامل التي تؤثر على أداء الموظفين ولكنها في الأساس خارجة عن سيطرتهم. تؤثر العديد من العوامل البيئية على الأداء. بعض العوامل تسهل الأداء، بينما تقيده عوامل أخرى. من المؤكد أن معالج النصوص الذي يجب أن يعمل مع جهاز كمبيوتر شخصي معيب لن يعمل عند مستويات الذروة، بغض النظر عن القدرة أو الرغبة. الطلاب الذين يعملون بدوام كامل ويحملون عددًا كبيرًا من الفصول الدراسية قد لا يحققون نتائج جيدة في الاختبار كما لو كان بإمكانهم خفض ساعات عملهم، على الرغم من حقيقة أنهم يتمتعون بقدرة عالية ودوافع عالية.

الدافع هو العامل الرئيسي الرابع الذي يحدد ما إذا كان الشخص سيؤدي المهمة بشكل جيد. الدافع هو قوة داخل الجسم أو خارجه تعمل على تنشيط السلوك البشري وتوجيهه والحفاظ عليه. داخل الجسم، قد تكون الأمثلة هي الاحتياجات والقيم الشخصية والأهداف، بينما قد يُنظر إلى الحافز كقوة خارج الجسم. تنبع الكلمة من محرك الجذر اللاتيني، والذي يعني «التحرك». بشكل عام، ينشأ الدافع نتيجة رغبة الشخص في (1) تلبية الاحتياجات غير الملباة أو (2) حل الأفكار المتضاربة التي تنتج القلق (تجربة غير سارة). هناك العديد من الطرق لوصف وتصنيف الاحتياجات البشرية، كما سنرى لاحقًا في هذا الفصل. بعض الاحتياجات أساسية لوجودنا، مثل الحاجة إلى الغذاء والماء. عندما نشعر بالجوع، يتم تنشيطنا لتلبية هذه الحاجة من خلال تأمين الطعام وتناوله. احتياجاتنا الأخرى تعمل بطريقة مماثلة. عندما لا تتحقق الحاجة، فإننا متحمسون للانخراط في السلوكيات التي ترضيها. وينطبق الشيء نفسه على المواقف التي نواجه فيها أفكارًا متضاربة. عندما نجد أنفسنا في مواقف لا تتفق مع معتقداتنا أو قيمنا أو توقعاتنا، فإننا نسعى للقضاء على التناقض. إما أن نغير الوضع، أو نغير تصورنا له. في كلتا الحالتين، ينشأ الدافع من تفاعلنا مع حالة معينة وتصورنا لها. نحن ندرك أن الوضع يلبي احتياجاتنا، أم لا. وبالتالي فإن الدافع هو نتيجة تفاعلنا مع المواقف لتلبية الاحتياجات غير الملباة أو لحل التنافر المعرفي.

الشكل\(\PageIndex{1}\): في جامعة ميشيغان، كان توم برادي دائمًا احتياطيًا للاعبي الوسط ذوي الإمكانات العالية وكان اختيارًا للدور السادس بعد مسيرته الجامعية. وعلق قائلاً: «الكثير من الناس لا يؤمنون بك. من الواضح الآن أنه تم اختيار ستة لاعبين آخرين في الوسط و198 اختيارًا آخر. وظننت دائمًا: «أتعلم ماذا، بمجرد حصولي على فرصتي، سأكون جاهزًا. سأستفيد حقًا من ذلك.» بدلاً من الاستسلام، استأجر طبيبًا نفسيًا رياضيًا لمساعدته في التعامل مع الإحباطات المستمرة. سيصبح برادي في النهاية لاعب وسط النخبة ويعتبر الآن أحد أعظم اللاعبين على الإطلاق. «أعتقد بمعنى ما أنني كنت دائمًا أضع شريحة على كتفي. إذا كنت في المرتبة 199، فقد كنت الاختيار رقم 199 لسبب: لأن شخصًا ما لم يعتقد أنك جيد بما فيه الكفاية.» ساعده شغفه ودوافعه على تحقيق هذه المكانة. (مصدر الصورة: بروك وارد/فليكر/أتراكشن 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

ببساطة، دافع العمل هو مقدار الجهد الذي يبذله الشخص لتحقيق مستوى معين من الأداء الوظيفي. يحاول بعض الأشخاص جاهدين أداء وظائفهم بشكل جيد. إنهم يعملون لساعات طويلة، حتى لو كان ذلك يتعارض مع حياتهم العائلية. يذهب الأشخاص ذوو الدوافع العالية إلى «الميل الإضافي». يتأكد أصحاب الدرجات العالية في الاختبار من أنهم يعرفون مواد الاختبار بأفضل ما لديهم من قدرات، بغض النظر عن كمية الزيت التي يتعين عليهم حرقها في منتصف الليل. قد يرغب الطلاب الآخرون الذين لا يفعلون ذلك أيضًا فقط في تجاوز الأمر - فألعاب كرة القدم والحفلات أكثر متعة، بعد كل شيء.

الدافع ذو أهمية كبيرة لأصحاب العمل: يريد جميع أصحاب العمل أن يؤدي موظفيهم أفضل ما لديهم من قدرات. إنهم يبذلون جهدًا كبيرًا لفحص المتقدمين للتأكد من أن لديهم القدرات والدافع اللازمين للأداء الجيد. إنهم يسعون لتوفير جميع الموارد اللازمة وبيئة عمل جيدة. ومع ذلك، لا يزال الدافع عاملاً صعبًا للإدارة. ونتيجة لذلك، فإنها تحظى بأكبر قدر من الاهتمام من المنظمات والباحثين على حد سواء، الذين يطرحون السؤال الدائم «ما الذي يحفز الناس على الأداء الجيد؟»

في هذا الفصل، ننظر إلى الإجابات الحالية لهذا السؤال. ما هي ظروف العمل التي تعزز التحفيز؟ كيف يمكن لنظريات التحفيز أن تساعدنا على فهم المبادئ العامة التي توجه السلوك التنظيمي؟ بدلاً من تحليل سبب دراسة طالب معين بجد للاختبار، سننظر في المبادئ الأساسية لسلوكنا العام في مجموعة متنوعة من المواقف (بما في ذلك إجراء الاختبار). نناقش أيضًا النظريات الرئيسية للتحفيز، إلى جانب آثارها على الإدارة والسلوك التنظيمي. في نهاية هذا الفصل، يجب أن يكون لديك فهم أفضل لسبب تحفيز بعض الأشخاص أكثر من غيرهم. يعرف الموظفون الناجحون ما يريدون تحقيقه (الاتجاه)، ويستمرون حتى يحققوا أهدافهم (الكثافة).

تشير مناقشتنا حتى الآن إلى أن الدافع هو مسألة جهد. هذا صحيح جزئيًا فقط. يحتوي الدافع على عنصرين رئيسيين: الاتجاه والكثافة. الاتجاه هو ما يريد الشخص تحقيقه، وما ينوي القيام به. إنه يعني هدفًا يحاول الأشخاص المحفزون «ضربه». قد يكون هذا الهدف هو الأداء الجيد في الاختبار. أو قد يكون الأداء أفضل من أي شخص آخر في مجموعة العمل. الكثافة هي مدى صعوبة محاولة الناس لتحقيق أهدافهم. الكثافة هي ما نعتبره جهدًا. إنها تمثل الطاقة التي ننفقها لإنجاز شيء ما. إذا لم تصل جهودنا إلى أي مكان، فهل سنجرب استراتيجيات مختلفة لتحقيق النجاح؟ (الأشخاص الذين لديهم دوافع عالية الكثافة مستمرون!)

من المهم التمييز بين جوانب الاتجاه والشدة للتحفيز. في حالة عدم وجود أي منهما، سيعاني الأداء. الشخص الذي يعرف ما يريد تحقيقه (التوجيه) ولكن لا يبذل الكثير من الجهد (الشدة) لن ينجح. (لن يحدث الحصول على 100 بالمائة في الاختبار - هدفك - إلا إذا كنت تدرس!) على العكس من ذلك، فإن الأشخاص الذين ليس لديهم اتجاه (ما يريدون تحقيقه) ربما لن ينجحوا أيضًا. (في مرحلة ما، يتعين عليك اتخاذ قرار بشأن التخصص إذا كنت ترغب في التخرج، حتى لو كنت حاصلًا على درجة البكالوريوس).

لا تتطابق أهداف الموظفين دائمًا مع ما يريده أصحاب العمل. يعد التغيب عن العمل (يسمي بعض الموظفين هذا «الاتصال الجيد») مثالًا رئيسيًا. ² ممارسة هوايتك المفضلة (هدفك) في يوم عمل (هدف صاحب العمل) هي صراع في الاتجاه؛ أدناه، سوف ندرس بعض النظريات حول سبب حدوث هذا التعارض.

هناك سبب آخر يجعل أهداف الموظفين تتعارض أحيانًا مع أهداف أصحاب العمل - في بعض الأحيان لا يضمن أصحاب العمل أن الموظفين يفهمون ما يريده صاحب العمل. يمكن للموظفين الحصول على كثافة كبيرة ولكن توجيه ضعيف. إن مهمة الإدارة هي توفير التوجيه: هل يجب أن نؤكد على الجودة وكذلك الكمية؟ العمل بشكل مستقل أو كفريق؟ الوفاء بالمواعيد النهائية على حساب التكاليف؟ يتعثر الموظفون بدون توجيه. يؤدي توضيح الاتجاه إلى تصورات دقيقة للأدوار، والسلوكيات التي يعتقد الموظفون أنه من المتوقع أن يؤدوها كأعضاء في المنظمة. يفهم الموظفون الذين لديهم تصورات دقيقة للأدوار هدفهم في المنظمة وكيف يساهم أداء واجباتهم الوظيفية في الأهداف التنظيمية. يفترض بعض منظري التحفيز أن الموظفين يعرفون الاتجاه الصحيح لوظائفهم. البعض الآخر لا يفعل ذلك. يتم تسليط الضوء على هذه الاختلافات في مناقشة نظريات التحفيز أدناه.

في هذه المرحلة، عندما نبدأ مناقشتنا لنظريات التحفيز المختلفة، من المعقول أن نسأل «لماذا لا توجد نظرية تحفيز واحدة فقط؟» الجواب هو أن النظريات المختلفة مدفوعة بفلسفات مختلفة من التحفيز. يفترض بعض المنظرين أن البشر مدفوعون بالاحتياجات والغرائز أكثر من الإجراءات المنطقية. تركز نظريات تحفيز المحتوى الخاصة بهم على محتوى ما يحفز الناس. يركز المنظرون الآخرون على العملية التي يتم من خلالها تحفيز الناس. تتناول نظريات تحفيز العمليات كيفية تحفيز الناس - أي كيف يدرك الناس ويفكرون في الموقف. تسعى نظريات المحتوى والعملية إلى التنبؤ بالدوافع في مجموعة متنوعة من المواقف. ومع ذلك، لا يمكن لأي من هذه النظريات التنبؤ بما سيحفز الفرد في موقف معين بنسبة 100 بالمائة من الوقت. نظرًا لتعقيد السلوك البشري، ربما لن يتم تطوير «النظرية الكبرى» للتحفيز أبدًا.

السؤال المعقول الثاني في هذه المرحلة هو «ما هي النظرية الأفضل؟» إذا كان من الممكن الإجابة على هذا السؤال بسهولة، فسيكون هذا الفصل قصيرًا جدًا. الإجابة البسيطة هي أنه لا توجد «نظرية واحدة أفضل». تم دعم كل ذلك من خلال أبحاث السلوك التنظيمي. كل منهم لديه نقاط قوة ونقاط ضعف. ومع ذلك، فإن فهم شيء ما عن كل نظرية هو خطوة رئيسية نحو ممارسات الإدارة الفعالة.

فحص المفهوم

1. اشرح محركي التحفيز: الاتجاه والشدة.
2. ما هي الاختلافات بين المحتوى ونظريات عملية التحفيز؟
3. هل ستكون هناك نظرية كبيرة للتحفيز؟