14.3: نظريات عملية التحفيز

أهداف التعلم

1. وصف نظريات عملية التحفيز، وقارن وقارن بين نظريات العملية الرئيسية للتحفيز: نظرية التكييف الفعال، ونظرية الإنصاف، ونظرية الهدف، ونظرية التوقع.

تحاول نظريات عملية التحفيز شرح سبب بدء السلوكيات. تركز هذه النظريات على الآلية التي نختار بها الهدف، والجهد الذي نبذله «لضرب» الهدف. هناك أربع نظريات عملية رئيسية: (1) التكييف الفعال، (2) الإنصاف، (3) الهدف، (4) التوقع.

نظرية التكييف الفعال

نظرية التكييف الفعال هي أبسط نظريات التحفيز. وينص بشكل أساسي على أن الناس سيفعلون تلك الأشياء التي يكافئون عليها وسيتجنبون القيام بأشياء يعاقبون عليها. تسمى هذه الفرضية أحيانًا «قانون التأثير». ومع ذلك، إذا كان هذا هو مجموع نظرية التكييف، فلن نناقشها هنا. تقدم نظرية التكييف الفعال رؤى أكبر من «مكافأة ما تريد ومعاقبة ما لا تريده»، ويمكن أن تؤدي معرفة مبادئها إلى ممارسات إدارية فعالة.

يركز التكييف الفعال على تعلم السلوكيات التطوعية. ¹⁸ يشير مصطلح التكييف الفعال إلى أن التعلم ينتج عن «العمل على» البيئة. بعد أن «نعمل على البيئة» (أي نتصرف بطريقة معينة)، تنجم العواقب. تحدد هذه العواقب احتمالية السلوك المماثل في المستقبل. يحدث التعلم لأننا نفعل شيئًا للبيئة. تتفاعل البيئة بعد ذلك مع عملنا، ويتأثر سلوكنا اللاحق برد الفعل هذا.

نموذج التشغيل الأساسي

وفقًا لنظرية التكييف الفعال، نتعلم التصرف بطريقة معينة بسبب العواقب التي نتجت عن سلوكياتنا السابقة. ¹⁹ تتضمن عملية التعلم ثلاث خطوات متميزة (انظر الجدول 14.2). تتضمن الخطوة الأولى حافزًا (S). الحافز هو أي موقف أو حدث ندرك أننا نستجيب له بعد ذلك. الواجبات المنزلية هي حافز. تتضمن الخطوة الثانية الاستجابة (R)، أي أي سلوك أو إجراء نتخذه كرد فعل على التحفيز. البقاء حتى وقت متأخر للحصول على واجبك المنزلي في الوقت المحدد هو استجابة. (نحن نستخدم كلمتي الاستجابة والسلوك بالتبادل هنا.) أخيرًا، النتيجة (C) هي أي حدث يتبع استجابتنا ويجعل الاستجابة أكثر أو أقل احتمالًا لحدوثها في المستقبل. إذا تلقت كولين سوليفان الثناء من رئيسها لعملها الجاد، وإذا كان الحصول على هذا الثناء حدثًا ممتعًا، فمن المحتمل أن تعمل كولين بجد مرة أخرى في المستقبل. من ناحية أخرى، إذا تجاهل الرئيس أو انتقد استجابة كولين (العمل الجاد)، فمن المحتمل أن تجعل هذه النتيجة كولين تتجنب العمل الجاد في المستقبل. إن النتيجة المحنكة (الإيجابية أو السلبية) هي التي تؤثر على ما إذا كانت الاستجابة ستتكرر في المرة التالية التي يتم فيها تقديم الحافز.

نظريات عملية التحفيز
نموذج التشغيل العام: S → R → C
طرق لتقوية رابط S → R
1. S ← أو ← C+	(التعزيز الإيجابي)
2. S → R → C—	(التعزيز السلبي)
3. S ← R ← (بدون C—)	(تعلم التجنب)
طرق لإضعاف رابط S → R
1. ← ← R ← (بدون قرص مضغوط)	(عدم التعزيز)
2. S → R → C—	(العقوبة)

الجدول 14.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

يحدث التعزيز عندما تزيد النتيجة من احتمالية تكرار الاستجابة/السلوك في المستقبل. في المثال السابق، يعتبر الثناء من رئيس كولين معززًا. يحدث الانقراض عندما تؤدي النتيجة إلى تقليل احتمالية تكرار الاستجابة/السلوك في المستقبل. قد يؤدي النقد من مشرف كولين إلى توقفها عن العمل الجاد في أي مهمة.

هناك ثلاث طرق لزيادة احتمالية تكرار الاستجابة: التعزيز الإيجابي والتعزيز السلبي والتعلم التجنبي. بالإضافة إلى ذلك، هناك طريقتان لتقليل احتمالية تكرار الاستجابة: عدم التعزيز والعقاب.

جعل الاستجابة أكثر احتمالاً

وفقًا لمنظري التعزيز، يمكن للمديرين تشجيع الموظفين على تكرار السلوك إذا قدموا نتيجة مرغوبة أو مكافأة بعد تنفيذ السلوك. التعزيز الإيجابي هو نتيجة مرغوبة تلبي حاجة نشطة أو تزيل حاجزًا للحاجة إلى الرضا. يمكن أن تكون بسيطة مثل كلمة لطيفة أو رئيسية مثل الترويج. تستخدم الشركات التي تقدم «عشاء لشخصين» كجوائز لأولئك الموظفين الذين يبذلون جهدًا إضافيًا التعزيز الإيجابي. من المهم ملاحظة أن هناك اختلافات كبيرة في ما يعتبره الناس معززًا إيجابيًا. قد يكون الثناء من المشرف معززًا قويًا لبعض العمال (مثل الأفراد ذوي الكفاءة العالية) ولكن ليس للآخرين.

يُعرف أسلوب آخر لجعل الاستجابة المرغوبة أكثر عرضة للتكرار باسم التعزيز السلبي. عندما يتسبب السلوك في إزالة شيء غير مرغوب فيه، فمن المرجح أن يتكرر السلوك في المستقبل. يستخدم المديرون التعزيز السلبي عندما يزيلون شيئًا مزعجًا من بيئة عمل الموظف على أمل أن يشجع ذلك السلوك المطلوب. لا يحب تيد أن يتم تذكيره باستمرار من قبل فيليب بالعمل بشكل أسرع (يعتقد تيد أن فيليب يزعجه)، لذلك يعمل بشكل أسرع على أرفف التخزين لتجنب التعرض للانتقاد. تذكيرات فيليب هي تعزيز سلبي لتيد.

النهج باستخدام التعزيز السلبي بحذر شديد. غالبًا ما يتم الخلط بين التعزيز السلبي والعقاب. تهدف العقوبة، على عكس التعزيز (السلبي أو الإيجابي)، إلى التخلص من سلوك معين (لا يتكرر). يهدف التعزيز السلبي، مثل التعزيز الإيجابي، إلى جعل السلوك أكثر عرضة للتكرار في المستقبل. في المثال السابق، أدت تذكيرات فيليب في نفس الوقت إلى معاقبة سلوك واحد (التخزين البطيء) وتعزيز سلوك آخر (التخزين السريع). غالبًا ما يكون الفرق جيدًا، لكنه يصبح أكثر وضوحًا عندما نحدد السلوكيات التي نحاول تشجيعها (التعزيز) أو تثبيط (العقاب).

الشكل\(\PageIndex{1}\): عامل يكدس البيض على الرفوف في السوبر ماركت. ضع في اعتبارك التبادل بين تيد وفيليب فيما يتعلق بتسريع عملية إعادة تخزين الرف. ما الخطأ الذي يمكن أن يحدث؟ (مصدر الصورة: أليكس بارث/فليكر/الإحالة 2.0 جينيريك (CC BY 2.0))

تتضمن الطريقة الثالثة لزيادة احتمالية حدوث الاستجابة عملية تعرف باسم تعلم التجنب. يحدث تعلم التجنب عندما نتعلم التصرف بطريقة معينة لتجنب مواجهة عواقب غير مرغوب فيها أو غير سارة. قد نتعلم الاستيقاظ لمدة دقيقة أو نحو ذلك قبل رنين المنبه حتى نتمكن من إيقاف تشغيله وعدم سماع الجرس المزعج. يتعلم بعض العمال العمل في الوقت المحدد لتجنب الكلمات القاسية أو الإجراءات العقابية لمشرفيهم. تعتمد العديد من أنظمة الانضباط التنظيمي بشكل كبير على تجنب التعلم باستخدام التهديد بالعواقب السلبية لتشجيع السلوك المطلوب. عندما يحذر المديرون الموظف من التأخر مرة أخرى، أو عندما يهددون بطرد عامل مهمل، أو عندما ينقلون شخصًا إلى منصب غير مرغوب فيه، فإنهم يعتمدون على قوة التعلم التجنبي.

تقليل احتمالية الاستجابة

في بعض الأحيان يكون من الضروري تثبيط العامل عن تكرار سلوك غير مرغوب فيه. تتضمن التقنيات التي يستخدمها المديرون لتقليل احتمالية حدوث السلوك القيام بشيء يحبط تلبية احتياجات الفرد أو يزيل ظروفًا مرضية حاليًا. العقوبة هي نتيجة مكروهة تتبع السلوك وتجعله أقل عرضة للتكرار.

لاحظ أن المديرين لديهم بديل آخر، يُعرف باسم عدم التعزيز، حيث لا يقدمون أي نتيجة على الإطلاق بعد استجابة العامل. يؤدي عدم التعزيز في النهاية إلى تقليل احتمالية تكرار هذه الاستجابة، مما يعني أن المديرين الذين يفشلون في تعزيز السلوك المرغوب فيه للعامل من المرجح أيضًا أن يروا هذا السلوك المرغوب فيه بشكل أقل. إذا لم يكافئ فيليب تيد أبدًا عندما ينتهي من التخزين في الوقت المحدد، على سبيل المثال، فمن المحتمل أن يتوقف تيد عن محاولة التغلب على الساعة. يمكن أن يقلل عدم التعزيز أيضًا من احتمالية تكرار الموظفين للسلوكيات غير المرغوب فيها، على الرغم من أنه لا يؤدي إلى نتائج بنفس سرعة العقوبة. علاوة على ذلك، في حالة وجود عواقب تعزيزية أخرى، فمن غير المرجح أن يكون عدم التعزيز فعالاً.

في حين أن العقوبة تعمل بشكل واضح بسرعة أكبر من عدم التعزيز، إلا أنها تنطوي على بعض الآثار الجانبية غير المرغوب فيها. على الرغم من أن العقاب يخبر الشخص بشكل فعال بما لا يجب فعله ويوقف السلوك غير المرغوب فيه، إلا أنه لا يخبره بما يجب عليه فعله. بالإضافة إلى ذلك، حتى عندما يعمل العقاب على النحو المنشود، غالبًا ما يطور العامل الذي تتم معاقبته مشاعر سلبية تجاه الشخص الذي يقوم بالعقاب. على الرغم من أنه في بعض الأحيان يكون من الصعب جدًا على المديرين تجنب استخدام العقوبة، إلا أنها تعمل بشكل أفضل عند استخدام التعزيز أيضًا. وجدت تجربة أجراها باحثان في جامعة كانساس أن استخدام التعزيز غير النقدي بالإضافة إلى الإجراءات التأديبية العقابية كان وسيلة فعالة لتقليل الغياب في بيئة صناعية. ²⁰

جداول التعزيز

عندما يتعلم الشخص سلوكًا جديدًا، مثل كيفية أداء وظيفة جديدة، فمن المستحسن تعزيز السلوكيات الفعالة في كل مرة يتم فيها إثباتها (وهذا ما يسمى التشكيل). ولكن في المنظمات، ليس من الممكن عادةً تعزيز السلوكيات المرغوبة في كل مرة يتم فيها تنفيذها، لأسباب واضحة. علاوة على ذلك، تشير الأبحاث إلى أن التعزيز المستمر للسلوكيات المرغوبة، والتي تسمى التعزيز المستمر، يمكن أن يكون ضارًا على المدى الطويل. يتم إخماد السلوكيات التي يتم تعلمها في ظل التعزيز المستمر بسرعة (تتوقف عن الظهور). هذا لأن الناس يتوقعون مكافأة (التعزيز) في كل مرة يعرضون فيها السلوك. عندما لا يتلقونها بعد بضع مرات فقط، يفترضون بسرعة أن السلوك لن يُكافأ بعد الآن، ويتوقفون عن القيام بذلك. يمكن لأي صاحب عمل تغيير سلوك الموظفين ببساطة عن طريق عدم الدفع لهم!

إذا كان لا يمكن (ولا ينبغي) تعزيز السلوكيات في كل مرة يتم فيها عرضها، فكم مرة يجب تعزيزها؟ هذا سؤال حول جداول التعزيز، أو التكرار الذي يجب أن يتم فيه تعزيز سلوكيات الموظفين الفعالة. ركزت الكثير من الأبحاث المبكرة حول التكييف الفعال على أفضل طريقة للحفاظ على أداء السلوكيات المرغوبة. أي أنها حاولت تحديد عدد المرات التي يجب فيها مكافأة السلوكيات حتى لا يتم إخمادها. ركز البحث على أربعة أنواع من جداول التعزيز:

النسبة الثابتة: مع هذا الجدول، يجب عرض عدد ثابت من الردود (دعنا نقول خمسة) قبل تعزيز أي من الردود. إذا كانت الاستجابة المطلوبة تأتي للعمل في الوقت المحدد، فإن منح الموظفين مكافأة قدرها 25 دولارًا مقابل الالتزام بالمواعيد كل يوم من الاثنين إلى الجمعة سيكون نسبة ثابتة من التعزيز.

النسبة المتغيرة: يعزز جدول النسب المتغيرة السلوكيات، في المتوسط، عددًا ثابتًا من المرات (مرة أخرى دعنا نقول خمسة). في بعض الأحيان يتم تعزيز السلوك العاشر، وأحيانًا أخرى الأول، ولكن في المتوسط يتم تعزيز كل استجابة خامسة. الأشخاص الذين يؤدون أعمالهم وفقًا لجداول النسب المتغيرة مثل هذه لا يعرفون متى ستتم مكافأتهم، لكنهم يعرفون أنه سيتم مكافأتهم.

الفاصل الزمني الثابت: في جدول زمني ثابت، يجب أن يمر مقدار معين من الوقت قبل تعزيز السلوك. من خلال جدول زمني ثابت مدته ساعة واحدة، على سبيل المثال، تزور المشرفة محطة عمل الموظف وتعزز السلوك الأول المطلوب الذي تراه. تعود بعد ساعة واحدة وتعزز السلوك المرغوب التالي. لا يعني هذا الجدول أنه سيتم استلام التعزيز تلقائيًا بعد مرور الفترة الزمنية. يجب أن يمر الوقت ويجب إجراء استجابة مناسبة.

الفاصل الزمني المتغير: يختلف الفاصل الزمني المتغير عن جداول الفواصل الزمنية الثابتة في أن الفاصل الزمني المحدد يمر في المتوسط قبل تعزيز استجابة مناسبة أخرى. في بعض الأحيان تكون الفترة الزمنية أقصر من المتوسط؛ وأحيانًا تكون أطول.

أي نوع من جدول التعزيز هو الأفضل؟ بشكل عام، يكون التعزيز المستمر هو الأفضل أثناء تعلم الموظفين وظائفهم أو واجباتهم الجديدة. بعد ذلك، تكون جداول التعزيز ذات النسب المتغيرة متفوقة. في معظم الحالات، ينتج جدول الفاصل الزمني الثابت النتائج الأقل فعالية، حيث تقع النسبة الثابتة والفاصل الزمني المتغير بين النقيضين. ولكن تذكر أنه يجب تعزيز السلوكيات الفعالة بنوع من الجدول الزمني، وإلا فقد تنطفئ.

نظرية الأسهم

لنفترض أنك عملت في شركة لعدة سنوات. لقد كان أدائك ممتازًا، وحصلت على زيادات منتظمة في الأجور، وتتوافق مع رئيسك وزملائك في العمل. في يوم من الأيام تأتي إلى العمل لتجد شخصًا جديدًا قد تم تعيينه للعمل في نفس الوظيفة التي تقوم بها. أنت سعيد بالحصول على المساعدة الإضافية. ثم تكتشف أن الشخص الجديد يكسب 100 دولار أسبوعيًا أكثر منك، على الرغم من خدمتك الطويلة وخبرتك الأكبر. كيف تشعر؟ إذا كنت مثل معظمنا، فأنت غير سعيد تمامًا. لقد تبخر رضاك للتو. لم يتغير شيء في وظيفتك - فأنت تحصل على نفس الأجر، وتقوم بنفس الوظيفة، وتعمل لدى نفس المشرف. ومع ذلك، فإن إضافة موظف جديد قد حولتك من موظف سعيد إلى موظف غير سعيد. هذا الشعور بالظلم هو أساس نظرية الإنصاف.

تنص نظرية الإنصاف على أن الدافع يتأثر بالنتائج التي نتلقاها مقابل مدخلاتنا مقارنة بنتائج ومدخلات الآخرين. ²¹ تهتم هذه النظرية بردود فعل الناس على النتائج التي يتلقونها كجزء من «التبادل الاجتماعي». وفقًا لنظرية الإنصاف، تعتمد ردود أفعالنا على النتائج التي نتلقاها من الآخرين (صاحب العمل) على كيفية تقييمنا لهذه النتائج بالمعنى المطلق وعلى الظروف المحيطة باستلامها. تشير نظرية الإنصاف إلى أن ردود أفعالنا ستتأثر بتصوراتنا عن «المدخلات» المقدمة من أجل الحصول على هذه النتائج («هل استفدت من هذا بقدر ما وضعته فيه؟»). والأهم من ذلك هو مقارنة مدخلاتنا بما نعتقد أن الآخرين تلقوه مقابل مدخلاتهم («هل حصلت على نفس القدر من المدخلات التي حصل عليها زملائي في العمل مقابل مدخلاتهم؟»).

نموذج الأسهم الأساسي

الفرضية الأساسية لنظرية الإنصاف هي أننا نراقب باستمرار الدرجة التي تكون بها بيئة العمل لدينا «عادلة». عند تحديد درجة الإنصاف، نأخذ في الاعتبار مجموعتين من العوامل والمدخلات والنتائج (انظر الشكل 14.3.2). المدخلات هي أي عوامل نساهم بها في المنظمة ونشعر أنها ذات قيمة وذات صلة بالمنظمة. لاحظ أن القيمة المرفقة بالمدخلات تستند إلى تصورنا لمدى ملاءمتها وقيمتها. سواء وافق أي شخص آخر على أن المدخلات ذات صلة أو قيمة أم لا، فهذا أمر غير مهم بالنسبة لنا. تشمل المدخلات المشتركة في المنظمات الوقت والجهد ومستوى الأداء ومستوى التعليم ومستويات المهارة والفرص التي تم تجاوزها. نظرًا لأن أي عامل نعتبره مناسبًا يتم تضمينه في تقييمنا للمساواة، فليس من غير المألوف تضمين العوامل التي قد ترى المنظمة (أو حتى القانون) أنها غير مناسبة (مثل العمر أو الجنس أو الخلفية العرقية أو الحالة الاجتماعية).

الشكل\(\PageIndex{2}\): مقارنة نظرية الأسهم (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

النتائج هي أي شيء نعتبره عائدًا من المنظمة مقابل مدخلاتنا. ومرة أخرى، فإن القيمة المرتبطة بالنتيجة تستند إلى تصوراتنا وليس بالضرورة إلى الواقع الموضوعي. تشمل النتائج الشائعة من المنظمات الأجور وظروف العمل والحالة الوظيفية ومشاعر الإنجاز وفرص الصداقة. تؤثر كل من النتائج الإيجابية والسلبية على تقييمنا للإنصاف. الإجهاد والصداع والتعب هي أيضًا نتائج محتملة. نظرًا لأن أي نتيجة نعتبرها ذات صلة بالتبادل تؤثر على تصورنا للأسهم، فإننا كثيرًا ما نقوم بتضمين عوامل غير مقصودة (رفض الأقران وردود الفعل العائلية).

تتنبأ نظرية الإنصاف بأننا سنقارن نتائجنا بمدخلاتنا في شكل نسبة. على أساس هذه النسبة، نتخذ قرارًا أوليًا بشأن ما إذا كان الوضع عادلاً أم لا. إذا رأينا أن النتائج التي نتلقاها تتناسب مع مدخلاتنا، فإننا نشعر بالرضا. وإذا كنا نعتقد أن النتائج لا تتناسب مع مدخلاتنا، فإننا غير راضين. يمكن أن يؤدي عدم الرضا هذا إلى سلوكيات غير فعالة للمؤسسة إذا استمرت. الميزة الرئيسية لنظرية الإنصاف هي أنها تتوقع أننا سنقارن نسبنا بنسب الأشخاص الآخرين. هذه المقارنة بين النسبتين هي التي لها أقوى تأثير على تصوراتنا للأسهم. يُطلق على هؤلاء الأشخاص الآخرين اسم أشخاص مرجعيين لأننا «نشير إليهم» عندما نحكم على الإنصاف. عادةً ما يكون الآخرون المرجعيون هم الأشخاص الذين نعمل معهم والذين يؤدون عملًا ذا طبيعة مماثلة. أي أن الآخرين المرجعيين يؤدون وظائف مماثلة في الصعوبة والتعقيد للموظف الذي يقوم بتحديد الأسهم (انظر الشكل 14.3.2).

يمكن أن تنتج ثلاثة شروط من هذه المقارنة. يمكن أن تكون نسبة المخرجات إلى المدخلات مساوية لنسبة الآخرين المرجعيين، وهذه حالة من الإنصاف. قد تكون النتيجة الثانية أن تكون نسبتنا أكبر من النسبة المرجعية الأخرى، وهي حالة من عدم المساواة في المكافأة. قد تكون النتيجة الثالثة هي أننا ندرك أن نسبتنا أقل من نسبة الآخر المرجعي. هذه حالة من عدم المساواة في المكافأة.

نظرية الإنصاف لديها الكثير لتقوله عن الميول البشرية الأساسية. الدافع لمقارنة وضعنا بحالة الآخرين قوي. على سبيل المثال، ما هو أول شيء تفعله عندما تحصل على اختبار مرة أخرى في الفصل؟ ربما تنظر إلى درجاتك وتصدر حكمًا أوليًا بشأن عدالتها. بالنسبة للكثير من الأشخاص، فإن الشيء التالي الذي يفعلونه هو إلقاء نظرة على الدرجات التي حصل عليها زملائهم الطلاب الذين يجلسون بالقرب منهم. درجة 75 في المائة لا تبدو سيئة للغاية إذا حصل الجميع على درجات أقل! هذه هي نظرية الإنصاف في العمل.

معظم العمال في الولايات المتحدة غير راضين جزئيًا على الأقل عن رواتبهم. ²² تساعد نظرية الإنصاف في تفسير ذلك. هناك اتجاهان بشريان يخلقان مشاعر عدم المساواة التي لا تستند إلى الواقع. الأول هو أننا نميل إلى المبالغة في مستويات أدائنا. على سبيل المثال، طلبت إحدى الدراسات التي أجراها المؤلفون من أكثر من 600 موظف تقييم أدائهم بشكل مجهول على مقياس مكون من 7 نقاط (1 = ضعيف، 7 = ممتاز). كان المتوسط 6.2، مما يعني أن الموظف العادي قيّم أدائه على أنه جيد جدًا إلى ممتاز. هذا يعني أن الموظف العادي يتوقع أيضًا زيادات ممتازة في الأجور، وهي سياسة لا يستطيع معظم أصحاب العمل تحملها إذا أرادوا الحفاظ على قدرتهم التنافسية. ووجدت دراسة أخرى أن الموظفة المتوسطة (التي يكون أداؤها أفضل من نصف الموظفين الآخرين وأسوأ من النصف الآخر) قيّمت أدائها بنسبة 80 في المائة (أفضل من 80 في المائة من الموظفين الآخرين، أسوأ من 20 في المائة). ²³ مرة أخرى، سيكون من المستحيل على معظم المنظمات مكافأة الموظف العادي بنسبة 80 بالمائة. بمعنى آخر، يبالغ معظم الموظفين بشكل غير دقيق في المدخلات التي يقدمونها للمؤسسة. هذا يؤدي إلى تصورات عدم المساواة التي لا مبرر لها.

الاتجاه البشري الثاني الذي يؤدي إلى تصورات غير مبررة عن عدم المساواة هو ميلنا إلى المبالغة في تقييم نتائج الآخرين. ²⁴ يحافظ العديد من أصحاب العمل على مستويات أجور الموظفين «سراً». لا يزال أصحاب العمل الآخرون يمنعون الموظفين بالفعل من التحدث عن رواتبهم. هذا يعني أن العديد من الموظفين لا يعرفون على وجه اليقين مقدار رواتب زملائهم. ولأن معظمنا يبالغ في تقدير أجور الآخرين، فإننا نميل إلى الاعتقاد بأنهم يتقاضون أجورًا أكثر مما هم عليه في الواقع، وأن التصورات غير المبررة لعدم المساواة تدوم.

خلاصة القول لأصحاب العمل هي أنهم بحاجة إلى أن يكونوا حساسين لحاجة الموظفين إلى الإنصاف. يحتاج أصحاب العمل إلى بذل كل ما في وسعهم لمنع مشاعر عدم المساواة لأن الموظفين ينخرطون في سلوكيات فعالة عندما يرون الإنصاف والسلوكيات غير الفعالة عندما يرون عدم المساواة.

الإجحاف الملحوظ في المكافأة

عندما ندرك وجود عدم المساواة في المكافأة (أي أننا نجني أكثر من الآخرين بشكل غير عادل)، فمن النادر أن نكون غير راضين أو مذنبين أو متحمسين بما يكفي لإجراء تغييرات لإنتاج حالة من الإنصاف المتصور (أو نترك الموقف). في الواقع، تكون مشاعر المكافأة الزائدة، عند حدوثها، عابرة جدًا. قلة قليلة منا تذهب إلى أصحاب العمل وتشكو من أننا نتقاضى أجورًا زائدة! معظم الناس أقل حساسية لعدم المساواة في المكافآت مقارنة بمكافأة عدم المساواة. ²⁵ ومع عدم استخدامها بشكل متكرر للمكافأة الزائدة، تتوفر نفس أنواع الإجراءات للتعامل مع كلا النوعين من عدم المساواة.

الإجحاف الملحوظ في المكافأة

عندما ندرك أن عدم المساواة في المكافأة موجود (أي أن الآخرين يكسبون بشكل غير عادل أكثر مما نفعل)، فمن المحتمل أن نشعر بعدم الرضا والغضب والتحفيز لتغيير الوضع (أو الهروب من الموقف) من أجل إنتاج حالة من الإنصاف المتصور. كما نناقش قريبًا، يمكن للأشخاص اتخاذ العديد من الإجراءات للتعامل مع عدم المساواة في المكافأة.

الحد من عدم المساواة في المكافآت

يساعد الموقف البسيط في شرح عواقب عدم المساواة. يقوم اثنان من عمال السيارات في ديترويت، وهما جون وماري، بربط صواميل العروة على عجلات السيارات عند نزولها إلى خط التجميع، وجون على الجانب الأيسر وماري على اليمين. مدخلاتهم متساوية (كلاهما يربطان نفس العدد من صواميل العروة بنفس الوتيرة)، لكن جون يكسب 500 دولار في الأسبوع وتجني ماري 600 دولار. وبالتالي فإن نسب الأسهم الخاصة بهم هي:

500 دولار	600 دولار
جون:	<ماري:
10 صواميل في العروة لكل سيارة	10 صواميل في العروة لكل سيارة

كما ترى، فإن نسبهم ليست متساوية؛ أي أن ماري تحصل على نتائج أكبر مقابل مدخلات متساوية. من الذي يعاني من عدم المساواة؟ وفقًا لنظرية الإنصاف، يعاني كل من جون وماري من عدم المساواة في مكافأة جون، والإفراط في مكافأة عدم المساواة لماري. لن يستمر ظلم ماري طويلاً (في المنظمات الحقيقية)، ولكن في مثالنا الافتراضي، ما الذي يمكن أن يفعله جون لحل هذه المشكلة؟

حدد آدامز عددًا من الأشياء التي يقوم بها الناس لتقليل التوتر الناتج عن حالة عدم المساواة المتصورة. إنهم يغيرون نتائجهم أو مدخلاتهم الخاصة، أو يغيرون نتائج الآخر المرجعي. إنهم يشوهون تصوراتهم الخاصة لنتائج أو مدخلات أي من الطرفين باستخدام مرجع آخر مختلف، أو يتركون الوضع الذي يحدث فيه عدم المساواة.

1. قم بتغيير مدخلات الشخص. يمكن تغيير حالة الإنصاف المتصورة عن طريق تغيير مدخلاتنا الخاصة، أي عن طريق تقليل كمية أو جودة أدائنا. يمكن لجون إحداث التباطؤ الصغير الخاص به وتثبيت تسعة صواميل فقط على كل سيارة عند هبوطها في خط الإنتاج. هذا، بالطبع، قد يتسبب في فقدانه لوظيفته، لذلك ربما لن يختار هذا البديل.
2. تغيير نتائج الشخص. يمكننا محاولة زيادة النتائج لتحقيق حالة من الإنصاف، مثل طلب زيادة، أو مكتب أفضل، أو ترقية، أو غيرها من النتائج ذات القيمة الإيجابية. لذلك من المحتمل أن يطلب جون زيادة. لسوء الحظ، يعزز العديد من الأشخاص نتائجهم عن طريق السرقة من أصحاب العمل.
3. قم بتغيير مدخلات الآخر المرجعي. عند عدم الحصول على مكافأة كافية، قد نحاول تحقيق حالة من الإنصاف المتصور من خلال تشجيع الآخر المرجعي على زيادة مدخلاته. قد نطلب، على سبيل المثال، أن «يبدأ الشخص المرجعي الآخر في زيادة وزنه»، أو ربما نساعد الآخر المرجعي ليصبح أفضل أداءً. لا يهم أن الشخص المرجعي الآخر يكتسب وزنه بالفعل - تذكر أن الأمر كله يتعلق بالإدراك. في مثالنا، يمكن أن يطلب جون من ماري وضع اثنين من صواميل العروة العشرة الخاصة به عندما تنزل كل سيارة من خط التجميع. ومع ذلك، لن يحدث هذا على الأرجح، لذلك سيكون جون متحمسًا لتجربة بديل آخر للحد من عدم المساواة.
4. تغيير نتائج الآخر المرجعي. يمكننا «تصحيح» حالة عدم المكافأة عن طريق تقليل قيمة نتائج الآخر بشكل مباشر أو غير مباشر. في مثالنا، يمكن أن يحاول جون خفض أجر ماري للحد من عدم المساواة. ربما لن يحدث هذا أيضًا في الموقف الموصوف.
5. تشويه تصورات المدخلات أو النتائج. من الممكن تقليل حالة عدم المساواة المتصورة دون تغيير المدخلات أو النتائج. نحن ببساطة نشوه تصوراتنا الخاصة عن مدخلاتنا أو نتائجنا، أو نشوه تصورنا عن الآخر المرجعي. وهكذا، قد يقول جون لنفسه أن «ماري تعمل بشكل أفضل مما كنت أعتقد» أو «إنها تستمتع بعملها أقل بكثير مما أفعل» أو «تحصل على أجر أقل مما أدركت».
6. اختر مرجعًا آخر مختلفًا. يمكننا أيضًا التعامل مع كل من عدم المساواة في المكافأة أو عدم المكافأة عن طريق تغيير الآخر المرجعي («وضعي يشبه حقًا وضع أحمد»). هذه هي أبسط وأقوى طريقة للتعامل مع عدم المساواة المتصورة: فهي لا تتطلب تغييرات فعلية أو إدراكية في مدخلات أو نتائج أي شخص، وتجعلنا ننظر حولنا ونقيم وضعنا بعناية أكبر. على سبيل المثال، قد يختار جون كمرجع بيل آخر، يقوم بتثبيت لوحات المعلومات ولكنه يجني أموالًا أقل من جون.
7. اترك الموقف. تتضمن التقنية الأخيرة للتعامل مع حالة عدم المساواة المتصورة إخراج أنفسنا من الموقف. يمكننا اختيار تحقيق ذلك من خلال التغيب أو النقل أو الإنهاء. عادة لا يتم اختيار هذا النهج ما لم يكن عدم المساواة المتصور مرتفعًا جدًا أو لا تكون المحاولات الأخرى لتحقيق الإنصاف متاحة بسهولة. يتقاضى معظم عمال السيارات أجورًا جيدة مقابل عملهم. من غير المحتمل أن يجد جون وظيفة مكافئة، لذلك من غير المحتمل أيضًا أن يختار هذا الخيار.

الآثار المترتبة على نظرية الأسهم

تستخدم نظرية الإنصاف على نطاق واسع، وآثارها واضحة. في الغالبية العظمى من الحالات، يعاني الموظفون (أو يدركون) عدم المساواة في المكافأة بدلاً من المكافأة الزائدة. كما تمت مناقشته أعلاه، فإن بعض السلوكيات الناتجة عن عدم المساواة في المكافآت مفيدة لأصحاب العمل. وبالتالي، يحاول أصحاب العمل منع التصورات غير الضرورية عن عدم المساواة. يفعلون ذلك بعدة طرق. إنهم يحاولون أن يكونوا منصفين قدر الإمكان في تخصيص الأجور. أي أنها تقيس مستويات الأداء بأكبر قدر ممكن من الدقة، ثم تمنح الأعلى أداءً أعلى الزيادات في الأجور. ثانيًا، لم يعد معظم أصحاب العمل سريين بشأن جداول رواتبهم. يشعر الناس بالفضول بطبيعة الحال بشأن المبلغ الذي يتقاضونه مقارنة بالآخرين في المنظمة. هذا لا يعني أن أصحاب العمل لا يمارسون السلطة التقديرية - فهم عادة لا يكشفون عن الأجور الدقيقة للموظفين. لكنهم يخبرون الموظفين بالحد الأدنى والحد الأقصى لمستويات الأجور لوظائفهم وجداول الأجور لوظائف الآخرين في المنظمة. مثل هذه الممارسات تعطي الموظفين أساسًا واقعيًا للحكم على الإنصاف.

يلعب المشرفون دورًا رئيسيًا في خلق تصورات الإنصاف. يضمن «اللعب المفضل» تصورات عدم المساواة. يريد الموظفون أن تتم مكافأتهم على أساس مزاياهم، وليس نزوات المشرفين عليهم. بالإضافة إلى ذلك، يحتاج المشرفون إلى التعرف على الاختلافات في الموظفين في ردود أفعالهم تجاه عدم المساواة. بعض الموظفين حساسون للغاية لعدم المساواة، ويحتاج المشرف إلى توخي الحذر بشكل خاص من حولهم. ²⁶ الجميع حساسون لتخصيص المكافآت. ²⁷ لكن «العوامل الحساسة للإنصاف» أكثر حساسية. وبالتالي، فإن المبدأ الرئيسي للمشرفين هو ببساطة تطبيق الإنصاف. لا تعتمد أبدًا على العقوبة أو المكافأة على ما إذا كنت تحب موظفًا أم لا. مكافأة السلوكيات التي تساهم في المنظمة، وتأديب تلك التي لا تفعل ذلك. تأكد من فهم الموظفين لما هو متوقع منهم، والثناء عليهم عندما يفعلون ذلك. هذه الممارسات تجعل الجميع أكثر سعادة وعملك أسهل.

نظرية الهدف

لا توجد نظرية مثالية. إذا كان الأمر كذلك، فلن تكون نظرية. ستكون مجموعة من الحقائق. النظريات عبارة عن مجموعات من الافتراضات التي تكون صحيحة في كثير من الأحيان أكثر مما تكون خاطئة، لكنها ليست معصومة من الخطأ. ومع ذلك، فإن الافتراضات الأساسية لنظرية الهدف* تقترب من كونها معصومة من الخطأ. في الواقع، إنها واحدة من أقوى النظريات في السلوك التنظيمي.

نموذج تحديد الهدف الأساسي

تنص نظرية الهدف على أن أداء الأشخاص سيكون أفضل إذا كانت لديهم أهداف أو غايات أداء صعبة ومحددة ومقبولة. ²⁸، ²⁹ الفرضية الأولى والأساسية لنظرية الهدف هي أن الناس سيحاولون تحقيق تلك الأهداف التي ينوون تحقيقها. وبالتالي، إذا كنا نعتزم القيام بشيء ما (مثل الحصول على درجة A في الاختبار)، فسوف نبذل جهدًا لتحقيق ذلك. وبدون هذه الأهداف، تقل جهودنا في المهمة (الدراسة) المطلوبة لتحقيق الهدف. الطلاب الذين تتمثل أهدافهم في زيادة صعوبة الدراسة مقارنة بالطلاب الذين ليس لديهم هذا الهدف - كلنا نعرف ذلك. هذا لا يعني أن الأشخاص الذين ليس لديهم أهداف يفتقرون إلى الحافز. هذا يعني ببساطة أن الأشخاص ذوي الأهداف يكونون أكثر حماسًا. تكون شدة دوافعهم أكبر، وهم أكثر توجيهًا.

الفرضية الأساسية الثانية هي أن الأهداف الصعبة تؤدي إلى أداء أفضل من الأهداف السهلة. هذا لا يعني أن الأهداف الصعبة تتحقق دائمًا، ولكن أداءنا عادة ما يكون أفضل عندما نعتزم تحقيق أهداف أكثر صعوبة. قد لا يمنحك هدفك في الحصول على درجة A في الميكانيكا الكلاسيكية في Cal Tech درجة A الخاصة بك، ولكنه قد يكسبك درجة B+، وهو ما لم تكن لتحصل عليه بخلاف ذلك. الأهداف الصعبة تجعلنا نبذل المزيد من الجهد، وهذا يؤدي دائمًا إلى أداء أفضل.

فرضية أخرى لنظرية الهدف هي أن الأهداف المحددة أفضل من الأهداف الغامضة. غالبًا ما نتساءل عما يتعين علينا القيام به لتحقيق النجاح. هل سبق لك أن سألت أستاذًا «ما الذي يجب أن أفعله للحصول على درجة A في هذه الدورة؟» إذا أجابت بـ «حقق أداءً جيدًا في الاختبارات»، فلن تكون أفضل حالًا عندما طلبت ذلك. هذه استجابة غامضة. تقول نظرية الهدف أننا نؤدي بشكل أفضل عندما تكون لدينا أهداف محددة. لو أخبرك أستاذك بالاتجاه الرئيسي للدورة، وهو تسليم جميع مجموعات المشكلات، وإيلاء اهتمام وثيق للأسئلة المقالية في الاختبارات، والسعي للحصول على الدرجات في التسعينيات، سيكون لديك شيء ملموس لبناء استراتيجية عليه.

الفرضية الأساسية لنظرية الهدف هي أن الناس يجب أن يقبلوا الهدف. عادة، نضع أهدافنا الخاصة. لكن في بعض الأحيان يضع آخرون أهدافًا لنا. إن إخبارك أستاذك بأن هدفك هو «تسجيل 90 بالمائة على الأقل في اختباراتك» لا يعني أنك ستقبل هذا الهدف. ربما لا تشعر أنه يمكنك تحقيق درجات في التسعينيات. أو سمعت أن 90 ليست جيدة بما يكفي للحصول على درجة A في هذا الفصل. يحدث هذا في منظمات العمل كثيرًا. يعطي المشرفون أوامر بضرورة القيام بشيء ما في وقت معين. قد يفهم الموظفون تمامًا ما هو مطلوب، ولكن إذا شعروا أن الطلب غير معقول أو مستحيل، فقد لا يبذلون الكثير من الجهد لتحقيقه. وبالتالي، من المهم أن يقبل الناس الهدف. إنهم بحاجة إلى الشعور بأن هذا هو هدفهم أيضًا. إذا لم يفعلوا ذلك، فإن نظرية الهدف تتوقع أنهم لن يحاولوا بجد تحقيق ذلك.

تنص نظرية الهدف أيضًا على أن الأشخاص بحاجة إلى الالتزام بهدف بالإضافة إلى قبوله. الالتزام بالهدف هو الدرجة التي نكرس بها أنفسنا لتحقيق الهدف. الالتزام بالهدف هو تحديد الأولويات. يمكننا قبول العديد من الأهداف (الذهاب إلى جميع الفصول، والبقاء مستيقظًا أثناء الفصول الدراسية، وتدوين ملاحظات المحاضرات)، ولكن غالبًا ما ينتهي بنا الأمر إلى القيام ببعض منها فقط. بمعنى آخر، بعض الأهداف أكثر أهمية من غيرها. ونبذل المزيد من الجهد لتحقيق أهداف معينة. يحدث هذا أيضًا بشكل متكرر في العمل. قد يكون الهدف الرئيسي لمحلل البرامج هو كتابة برنامج جديد. قد يكون هدفها الثانوي هو الحفاظ على البرامج المكتوبة مسبقًا. إنه أمر بسيط لأن الحفاظ على البرامج القديمة أمر ممل، بينما كتابة برامج جديدة أمر ممتع. تتنبأ نظرية الهدف بأن التزامها، وبالتالي شدتها، بالهدف الرئيسي سيكون أكبر.

غالبًا ما يؤدي السماح للأشخاص بالمشاركة في عملية تحديد الأهداف إلى التزام أعلى بالهدف. هذا له علاقة بالملكية. وعندما يشارك الناس في العملية، فإنهم يميلون إلى دمج العوامل التي يعتقدون أنها ستجعل الهدف أكثر إثارة وتحديًا وقابلية للتحقيق. وبالتالي، يُنصح بالسماح للأشخاص ببعض المدخلات في عملية تحديد الأهداف. عادة ما يؤدي فرض الأهداف عليهم من الخارج إلى تقليل الالتزام (والقبول).

يظهر نموذج تحديد الهدف الأساسي في الشكل 14.3.3. تبدأ العملية بقيمنا. القيم هي معتقداتنا حول كيف يجب أن يكون العالم أو يتصرف، وغالبًا ما تتضمن كلمات مثل «يجب» أو «يجب». نحن نقارن ظروفنا الحالية بهذه القيم. على سبيل المثال، يحمل راندي قيمة أن كل شخص يجب أن يعمل بجد. بعد قياس عملها الحالي مقابل هذه القيمة، خلصت راندي إلى أنها لا ترقى إلى قيمتها الخاصة. بعد ذلك، تبدأ عملية تحديد الأهداف الخاصة بها. ستحدد راندي هدفًا يؤكد وضعها كعاملة جادة. يسرد الشكل 14.3.3 أنواع الأهداف الأربعة. يتم تحديد بعض الأهداف ذاتيًا. (يقرر راندي معالجة الكلمات على الأقل 70 صفحة يوميًا.) يتم تحديد الأهداف التشاركية بشكل مشترك. (تذهب راندي إلى مشرفها، ويحددان معًا بعض الأهداف المناسبة لها.) في حالات أخرى، يتم تعيين الأهداف. (يخبرها رئيسها أنه يجب عليها معالجة الكلمات على الأقل 60 صفحة يوميًا.) النوع الرابع من الأهداف، الذي يمكن تحديده ذاتيًا أو تحديده بشكل مشترك أو تعيينه، هو هدف «بذل قصارى جهدك». لكن لاحظ أن هذا الهدف غامض، لذلك لا يؤدي عادةً إلى أفضل أداء.

الشكل\(\PageIndex{3}\): عملية تحديد الهدف (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

اعتمادًا على خصائص أهداف راندي، قد تبذل أو لا تبذل الكثير من الجهد. لتحقيق أقصى جهد، يجب أن تكون أهدافها صعبة ومحددة ومقبولة وملتزمة بها. ثم، إذا كانت لديها القدرة الكافية ونقص القيود، يجب أن يحدث أقصى أداء. قد تكون أمثلة القيود هي أن جهاز الكمبيوتر القديم الخاص بها يتعطل بشكل متكرر أو يتدخل مشرفها باستمرار.

ستكون نتيجة السعي للوصول إلى هدفها أن تكون راندي راضية عن نفسها. سلوكها يتوافق مع قيمها. ستكون أكثر ارتياحًا إذا أشاد مشرفها بأدائها وأعطاها زيادة في الأجور!

في حالة راندي، أدى تحقيق هدفها إلى العديد من الفوائد. ومع ذلك، لا يحدث هذا دائمًا. إذا لم يتم تحقيق الأهداف، فقد يكون الناس غير راضين عن أنفسهم، وقد يكون صاحب العمل غير راضٍ أيضًا. مثل هذه التجربة يمكن أن تجعل الشخص مترددًا في قبول الأهداف في المستقبل. وبالتالي، لا يمكن التأكيد بما فيه الكفاية على تحديد أهداف صعبة ولكن قابلة للتحقيق.

يمكن أن تكون نظرية الهدف أداة تحفيزية هائلة. في الواقع، تمارس العديد من المنظمات الإدارة الفعالة باستخدام تقنية تسمى «الإدارة بالأهداف» (MBO). يعتمد MBO على نظرية الهدف ويكون فعالًا جدًا عند تنفيذه بما يتفق مع المقدمات الأساسية لنظرية الهدف.

على الرغم من نقاط القوة العديدة، فإن العديد من التحذيرات حول نظرية الهدف مناسبة. حدد لوك معظمهم. ³⁰ أولاً، يمكن أن يؤدي تحديد الأهداف في مجال واحد إلى إهمال الناس لمجالات أخرى. (قد تقوم راندي بمعالجة الكلمات 70 صفحة يوميًا، ولكنها تهمل مسؤولياتها في التدقيق اللغوي.) من المهم أن يتم تحديد الأهداف لمعظم الواجبات الرئيسية. ثانيًا، يؤدي تحديد الأهداف أحيانًا إلى عواقب غير مقصودة. على سبيل المثال، يضع الموظفون أهدافًا سهلة بحيث تبدو جيدة عند تحقيقها. أو يتسبب في منافسة غير صحية بين الموظفين. أو تقوم موظفة بتخريب عمل الآخرين حتى تتمكن فقط من تحقيق الهدف.

يستخدم بعض المديرين تحديد الأهداف بطرق غير أخلاقية. قد يتلاعبون بالموظفين من خلال تحديد أهداف مستحيلة. وهذا يمكّنهم من انتقاد الموظفين حتى عندما يقوم الموظفون بعمل متفوق، وبالطبع يسببون الكثير من الضغط. يجب عدم إساءة استخدام تحديد الأهداف. ربما يكون التحذير الرئيسي بشأن تحديد الأهداف هو أنه غالبًا ما يؤدي إلى الكثير من التركيز على المقاييس الكمية للأداء. قد يتم إهمال الجوانب النوعية للوظيفة أو المهمة لأنها لا يمكن قياسها بسهولة. يجب على المديرين إبقاء الموظفين يركزون على الجوانب النوعية لوظائفهم بالإضافة إلى الجوانب الكمية. أخيرًا، يمكن أن يؤدي تحديد الأهداف الفردية في بيئة العمل الجماعي إلى نتائج عكسية. ³¹ يفضل، حيثما أمكن، وضع أهداف جماعية في الحالات التي يعتمد فيها الموظفون على بعضهم البعض في أداء وظائفهم.

لا تهدف التحذيرات المذكورة هنا إلى ردعك عن استخدام نظرية الهدف. نلاحظها حتى تتمكن من تجنب المخاطر. تذكر أن الموظفين لديهم الحق في توقعات الأداء المعقولة والمكافآت الناتجة عن الأداء، وللمؤسسات الحق في توقع مستويات أداء عالية من الموظفين. يجب استخدام نظرية الهدف لتحسين علاقة العمل. ترى نظرية الهدف أن الناس سيبذلون جهدًا لتحقيق الأهداف إذا كان من الصعب تحقيق هذه الأهداف، وقبلها الفرد، ومحددة بطبيعتها.

نظرية التوقع

تفترض نظرية التوقع أننا سنبذل الكثير من الجهد للأداء على مستويات عالية حتى نتمكن من الحصول على نتائج قيمة. إنها نظرية التحفيز التي يجدها العديد من الباحثين في السلوك التنظيمي أكثر إثارة للاهتمام، في جزء كبير منها لأنها حاليًا أيضًا النظرية الأكثر شمولاً. تربط نظرية التوقع العديد من المفاهيم والفرضيات من النظريات التي تمت مناقشتها سابقًا في هذا الفصل. بالإضافة إلى ذلك، فإنه يشير إلى العوامل التي تفتقدها النظريات الأخرى. نظرية التوقع لديها الكثير لتقدمه للطالب في الإدارة والسلوك التنظيمي.

تعتبر نظرية التوقع عامة بدرجة كافية بحيث تكون مفيدة في مجموعة متنوعة من المواقف. الخيارات بين عروض العمل، بين العمل الجاد أو عدم العمل بجد، بين الذهاب إلى العمل أم لا - يمكن معالجة أي مجموعة من الاحتمالات تقريبًا من خلال نظرية التوقع. في الأساس، تركز النظرية على قضيتين مرتبطتين:

1. عندما نواجه بديلين أو أكثر، أيهما سنختار؟
2. بمجرد اختيار البديل، ما مدى حماسنا لمتابعة هذا الاختيار؟

وهكذا تركز نظرية التوقع على الجانبين الرئيسيين للتحفيز، الاتجاه (أي بديل؟) والكثافة (ما مقدار الجهد المبذول لتنفيذ البديل؟). يتم تحديد جاذبية البديل من خلال «توقعاتنا» لما يحتمل أن يحدث إذا اخترناه. كلما اعتقدنا أن البديل الذي تم اختياره سيؤدي إلى نتائج ذات قيمة إيجابية، زادت جاذبيته لنا.

تنص نظرية التوقع على أنه عند مواجهة بديلين أو أكثر، سنختار البديل الأكثر جاذبية. وكلما زادت جاذبية البديل المختار، زاد حماسنا لمتابعته. يلعب مذهب المتعة الطبيعي لدينا، الذي تمت مناقشته سابقًا في هذا الفصل، دورًا في هذه العملية. نحن متحمسون لتحقيق أقصى قدر من النتائج المرغوبة (زيادة الأجور) وتقليل النتائج غير المرغوب فيها (الانضباط). تستمر نظرية التوقع في التأكيد على أننا منطقيون أيضًا في قراراتنا بشأن البدائل. إنها تعتبر الناس عقلانيين. يقوم الأشخاص بتقييم البدائل من حيث «إيجابياتها وسلبياتها»، ثم يختارون البديل الذي يحتوي على أكثر «الإيجابيات» وأقل عدد من «السلبيات».

نموذج التوقع الأساسي

تعكس المكونات الرئيسية الثلاثة لنظرية التوقع افتراضاتها حول المتعة والعقلانية: توقع أداء الجهد، وتوقع نتائج الأداء، والقيم.

إن توقع أداء الجهد، المختصر E1، هو الاحتمال المتصور بأن الجهد سيؤدي إلى الأداء (أو E ➨ P). الأداء هنا يعني أي شيء من الأداء الجيد في الاختبار إلى تجميع 100 محمص يوميًا في العمل. يعتقد الناس أحيانًا أنه بغض النظر عن مقدار الجهد الذي يبذلونه، فلن يؤدوا أداءً على مستوى عالٍ. لديهم E1s ضعيفة. يمتلك الأشخاص الآخرون E1 قويًا ويعتقدون عكس ذلك - أي أنهم يستطيعون الأداء على مستوى عالٍ إذا بذلوا جهدًا كبيرًا. تعرفون جميعًا طلابًا لديهم مستويات E1 مختلفة - أولئك الذين يعتقدون أنهم إذا درسوا بجد فسوف يحققون أداءً جيدًا، وأولئك الذين يعتقدون أنه بغض النظر عن مقدار دراستهم، فإن أداءهم سيكون ضعيفًا. يطور الناس هذه التصورات من التجارب السابقة مع المهمة المطروحة، ومن التصورات الذاتية لقدراتهم. جوهر مفهوم E1 هو أن الناس لا يدركون دائمًا وجود علاقة مباشرة بين مستوى الجهد ومستوى الأداء.

توقع نتائج الأداء، E2، هو العلاقة المتصورة بين الأداء والنتائج (أو P ➨ O). ¹ تحدث أشياء كثيرة في الحياة كدالة على مدى جودة أدائنا للمهام المختلفة. يتناول E2 السؤال «ماذا سيحدث إذا كان أدائي جيدًا؟» لنفترض أنك حصلت على درجة A في دورة الميكانيكا الكلاسيكية في Cal Tech. ستشعر بالسعادة، وقد يحسدك زملاؤك في الفصل، وأنت الآن متأكد من هذه الوظيفة الرائعة في وكالة ناسا. لكن دعنا نقول أنك حصلت على درجة الدكتوراه، هذه كانت القشة الأخيرة للعميد. لقد فشلت الآن، وانتقرت إلى العودة إلى المنزل للعيش مع والديك (اهلك الفكر!). وبالمثل، تتطور تصورات E2 في المؤسسات، على الرغم من أننا نأمل ألا يكون ذلك بشكل جذري مثل حياتك المهنية المحاصرة في Cal Tech. يعتقد الأشخاص الذين يتمتعون بقدرات E2s القوية أنهم إذا أدوا وظائفهم بشكل جيد، فسوف يحصلون على نتائج مرغوبة - زيادات جيدة في الأجور، والثناء من المشرف عليهم، والشعور بأنهم يساهمون حقًا. في نفس الحالة، سيكون لدى الأشخاص ذوي E2s الضعيفة تصورات معاكسة - وهي أن مستويات الأداء العالية لا تؤدي إلى نتائج مرغوبة وأنه لا يهم حقًا مدى أدائهم لوظائفهم طالما أنهم لا يتعرضون للطرد.

التكافؤ هو أسهل مفاهيم نظرية التوقع التي يمكن وصفها. القيم هي ببساطة الدرجة التي ندرك بها النتيجة على أنها مرغوبة أو محايدة أو غير مرغوب فيها. النتائج المرغوبة للغاية (زيادة الأجور بنسبة 25 في المائة) متكافئة بشكل إيجابي. النتائج غير المرغوب فيها (الانضباط) متكافئة بشكل سلبي. النتائج التي لا نهتم بها (حيث يجب إيقاف سيارتك) لها قيم محايدة. تكثر النتائج المتكافئة الإيجابية والسلبية في مكان العمل - زيادة الأجور وتجميدها، والثناء والنقد، والاعتراف والرفض، والترقيات وخفض الرتب. وكما تتوقع، يختلف الناس بشكل كبير في كيفية تقديرهم لهذه النتائج. تؤثر احتياجاتنا وقيمنا وأهدافنا ومواقف حياتنا على التكافؤ الذي نعطيه النتيجة. الإنصاف هو اعتبار آخر نستخدمه في تخصيص التكافؤ. قد نعتبر زيادة الأجور بنسبة 10 بالمائة أمرًا مرغوبًا فيه حتى نكتشف أنها كانت أقل زيادة تُعطى في مجموعة العمل الخاصة بنا.

يلخص الشكل 14.3.4 المفاهيم الأساسية الثلاثة لنظرية التوقع. تنص النظرية على أن تصوراتنا حول محيطنا هي في الأساس تنبؤات حول «ما يؤدي إلى ماذا». نحن ندرك أن مستويات معينة من الجهد تؤدي إلى مستويات أداء معينة. نحن ندرك أن مستويات أداء معينة تؤدي إلى نتائج معينة. يمكن أن تكون النتائج خارجية، حيث يحدد الآخرون (مشرفنا) ما إذا كنا نتلقاها، أو جوهرية، من حيث أننا نحدد ما إذا تم تلقيها (إحساسنا بالإنجاز). كل نتيجة لها تكافؤ مرتبط (تكافؤ النتيجة A هو vaVa). تتنبأ نظرية التوقع بأننا سنبذل جهدًا ينتج عنه أقصى قدر من نتائج التكافؤ الإيجابي. ² إذا كانت E1 أو E2 ضعيفة، أو إذا لم تكن النتائج مرغوبة بما فيه الكفاية، فسيكون دافعنا لبذل الجهد منخفضًا. بعبارة أخرى، سيتم تحفيز الفرد لمحاولة تحقيق مستوى الأداء الذي ينتج عنه أكبر قدر من المكافآت.

الشكل\(\PageIndex{4}\): نظرية توقع التحفيز (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

V _o هو تكافؤ النتيجة. سيتم اختيار مستوى الجهد مع أكبر قوة مرتبطة به من قبل الفرد.

الآثار المترتبة على نظرية التوقع

لنظرية التوقع آثار كبيرة على مكان العمل. في الأساس، تتنبأ نظرية التوقع بأنه سيتم تحفيز الموظفين على الأداء الجيد في وظائفهم تحت شرطين. الأول هو عندما يعتقد الموظفون أن قدرًا معقولًا من الجهد سيؤدي إلى أداء جيد. والثاني هو عندما يرتبط الأداء الجيد بالنتائج الإيجابية ويرتبط الأداء المنخفض بالنتائج السلبية. إذا لم يكن أي من هذه الشروط موجودًا في تصورات الموظفين، فسيكون دافعهم للأداء منخفضًا.

لماذا قد يدرك الموظف أن النتائج الإيجابية لا ترتبط بالأداء العالي؟ أو أن النتائج السلبية لا ترتبط بالأداء المنخفض؟ وهذا هو، لماذا يقوم الموظفون بتطوير E2s الضعيفة؟ يحدث هذا لعدد من الأسباب. السبب الرئيسي هو أن العديد من المنظمات تؤيد بقوة مبدأ المساواة (لا ينبغي الخلط بينه وبين الإنصاف). إنهم يمنحون جميع موظفيهم رواتب متساوية مقابل العمل المتساوي، وزيادة الأجور المتساوية كل عام (تُعرف هذه الزيادات باسم الزيادات الشاملة في الأجور)، والمعاملة المتساوية حيثما أمكن ذلك. ترى المنظمات التي تركز على المساواة أن بعض الموظفين «يحصلون على أكثر» من غيرهم يؤدي إلى المنافسة التخريبية والشعور بعدم المساواة.

مع مرور الوقت، يطور الموظفون في المنظمات التي تركز على المساواة E2s ضعيفة لأنه لا يتم التمييز بين النتائج التفاضلية. إذا كان أفضل وأسوأ مندوبي المبيعات يحصلون على نفس الأجر، فسيقرر كلاهما بمرور الوقت أنه لا يستحق الجهد الإضافي لتحقيق أداء عالٍ. وغني عن القول أن هذا ليس هدف المنظمات التنافسية ويمكن أن يتسبب في زوال المنظمة لأنها تتنافس مع الشركات الأخرى في السوق العالمية اليوم.

تنص نظرية التوقع على أنه لتحقيق أقصى قدر من التحفيز، يجب على المنظمات جعل النتائج مشروطة بالأداء. هذه هي المساهمة الرئيسية لنظرية التوقعات: فهي تجعلنا نفكر في كيفية توزيع المنظمات للنتائج. إذا اعتقدت منظمة أو مشرف أن معاملة الجميع «بنفس الطريقة» ستؤدي إلى موظفين راضين ومتحمسين، فسيكونون مخطئين أكثر من مرة. من نظرية الإنصاف، نعلم أن بعض الموظفين، وعادة ما يكونون الأفضل أداءً، سيعانون من عدم المساواة في المكافآت. من خلال نظرية التوقعات، نعلم أن الموظفين لن يروا أي فرق في نتائج الأداء الجيد والضعيف، لذلك لن يكون لديهم نفس القدر من الحافز ليكونوا ذوي أداء جيد. تحتاج المنظمات الفعالة إلى تشجيع التصور بأن الأداء الجيد يؤدي إلى نتائج إيجابية (المكافآت والترقيات) وأن الأداء الضعيف يؤدي إلى نتائج سلبية (الانضباط والإنهاء). تذكر أن هناك فرقًا كبيرًا بين معاملة الموظفين على قدم المساواة ومعاملتهم بشكل منصف.

ماذا لو ربطت المنظمة النتائج الإيجابية بالأداء العالي والنتائج السلبية بالأداء المنخفض؟ سيقوم الموظفون بتطوير E2s القوية. ولكن هل سيؤدي ذلك إلى موظفين متحمسين للغاية؟ الجواب هو ربما. لا يزال يتعين علينا معالجة E1s للموظفين. إذا كان الموظفون لديهم E1 ضعيفة، فسوف يدركون أن الجهد العالي (أو المنخفض) لا يؤدي إلى أداء عالٍ وبالتالي لن يبذلوا الكثير من الجهد. من المهم للمديرين أن يفهموا أن هذا يمكن أن يحدث على الرغم من المكافآت على الأداء العالي.

ربما تكون القدرات المتعلقة بالمهام هي السبب الأكبر الوحيد لضعف بعض الموظفين في E1s. الكفاءة الذاتية هي إيماننا بما إذا كان بإمكاننا تنفيذ بعض الإجراءات أو المهام المستقبلية بنجاح، أو تحقيق بعض النتائج. يعتقد الموظفون ذوو الكفاءة الذاتية العالية أنه من المحتمل أن ينجحوا في معظم أو كل واجباتهم ومسؤولياتهم الوظيفية. وكما تتوقع، يعتقد الموظفون ذوو الكفاءة الذاتية المنخفضة عكس ذلك. تعكس الكفاءة الذاتية المحددة إيماننا بقدرتنا على أداء مهمة محددة على مستوى معين من الأداء. إذا كنا نعتقد أن احتمال بيعنا 30,000 دولار من نعال الجاك رابيت في شهر واحد هو 0.90 دولارًا، فإن كفاءتنا الذاتية لهذه المهمة عالية. الكفاءة الذاتية المحددة هي حكمنا حول احتمالية أداء المهام الناجح الذي يتم قياسه مباشرة قبل أن ننفق الجهد على المهمة. ونتيجة لذلك، فإن الكفاءة الذاتية المحددة أكثر تنوعًا بكثير من المفاهيم الأكثر ديمومة للشخصية. ومع ذلك، ليس هناك شك في أن معتقداتنا القائمة على الدولة هي بعض من أقوى دوافع السلوك. إن توقعاتنا للفعالية في وقت معين لا تحدد فقط قرارنا الأولي بأداء (أو عدم أداء) مهمة، ولكن أيضًا مقدار الجهد الذي سنبذله وما إذا كنا سنستمر في مواجهة الشدائد. ³² الكفاءة الذاتية لها تأثير قوي على عامل E1. ونتيجة لذلك، تعد الكفاءة الذاتية واحدة من أقوى محددات الأداء في أي حالة مهمة معينة. ³³

يقوم الموظفون بتطوير E1s الضعيفة لسببين. أولاً، ليس لديهم موارد كافية لأداء وظائفهم. يمكن أن تكون الموارد داخلية أو خارجية. تشمل الموارد الداخلية ما يجلبه الموظفون إلى الوظيفة (مثل التدريب السابق وخبرة العمل والتعليم والقدرة والكفاءة) وفهمهم لما يحتاجون إلى القيام به حتى يتم اعتبارهم أصحاب أداء جيد. يسمى المورد الثاني تصورات الأدوار - كيف يعتقد الموظفون أن وظائفهم تتم وكيف تتناسب مع المنظمة الأوسع. إذا كان الموظفون لا يعرفون كيف يصبحون ذوي أداء جيد، فسيكون لديهم E1 ضعيف. تشمل الموارد الخارجية الأدوات والمعدات والعمالة اللازمة لأداء الوظيفة. يمكن أن يؤدي نقص الموارد الخارجية الجيدة أيضًا إلى ضعف E1s.

السبب الثاني لضعف E1s هو فشل المؤسسة في قياس الأداء بدقة. أي أن تقييمات الأداء لا ترتبط جيدًا بمستويات الأداء الفعلية. كيف يحدث هذا؟ هل سبق لك أن حصلت على درجة شعرت أنها لا تعكس مقدار ما تعلمته؟ يحدث هذا أيضًا في المنظمات. لماذا تكون التقييمات غير دقيقة في بعض الأحيان؟ المشرفون، الذين عادة ما يعطون التقييمات، حسنًا، إنهم بشر. ربما يعملون في ظل فكرة خاطئة مفادها أن التقييمات المماثلة للجميع ستبقي الفريق سعيدًا. ربما يلعبون الألعاب المفضلة دون وعي. ربما لا يعرفون ما هي مستويات الأداء الجيدة والضعيفة. ربما لا تتناسب القياسات التي يُتوقع منهم استخدامها مع المنتج/الفريق/الأشخاص. اختر واحدًا أو كل هذه الأشياء. نادرًا ما يكون تقييم الأشخاص أمرًا سهلاً.

مهما كان سبب أخطاء التصنيف، قد يعتقد بعض الموظفين أنه بغض النظر عما يفعلونه، لن يحصلوا أبدًا على تقييم أداء عالي. قد يعتقدون في الواقع أنهم ذوو أداء ممتاز ولكن نظام تقييم الأداء معيب. تختلف نظرية التوقع عن معظم نظريات التحفيز لأنها تسلط الضوء على الحاجة إلى قياس الأداء الدقيق. لا يمكن للمؤسسات تحفيز الموظفين على الأداء على مستوى عالٍ إذا لم يتمكنوا من تحديد أصحاب الأداء العالي.

تمارس المنظمات تأثيرًا هائلاً على اختيارات الموظفين في مستويات أدائهم ومقدار الجهد المبذول في وظائفهم. أي أن المنظمات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على اتجاه وكثافة مستويات تحفيز الموظفين. تشمل التطبيقات العملية لنظرية التوقع ما يلي:

1. تعزيز الجهد ➨ توقع الأداء من خلال اختيار الموظفين الذين لديهم القدرات اللازمة، وتوفير التدريب المناسب، وتوفير تجارب النجاح، وتوضيح مسؤوليات الوظيفة، وما إلى ذلك.
2. تعزيز توقع نتائج الأداء ➨ من خلال السياسات التي تحدد أن السلوك المرغوب فيه يؤدي إلى نتائج مرغوبة والسلوك غير المرغوب فيه يؤدي إلى نتائج محايدة أو غير مرغوب فيها. يعد الإنفاذ المتسق لهذه السياسات أمرًا أساسيًا - يجب أن يؤمن العمال بحالات الطوارئ.
3. التقييم المنهجي للنتائج التي يقدرها الموظفون. كلما زاد تكافؤ النتائج المقدمة للسلوك، زاد احتمال التزام الموظفين بهذا البديل. من خلال إدراك أن الموظفين المختلفين لديهم قيم مختلفة وأن القيم تتغير بمرور الوقت، يمكن للمؤسسات تقديم النتائج الأكثر قيمة.
4. ضمان ترجمة هذا الجهد فعليًا إلى أداء من خلال توضيح الإجراءات التي تؤدي إلى الأداء والتدريب المناسب.
5. ضمان نتائج العمال المناسبة للأداء من خلال جداول المكافآت (النتائج الخارجية) وتصميم الوظيفة المناسب (بحيث توفر تجربة العمل نفسها نتائج جوهرية).
6. دراسة مستوى النتائج المقدمة للعمال. هل هي عادلة، بالنظر إلى مدخلات العامل؟ هل هي عادلة مقارنة بالطريقة التي يعامل بها العمال الآخرون؟
7. قياس مستويات الأداء بأكبر قدر ممكن من الدقة، والتأكد من أن العمال قادرون على الأداء العالي.

إدارة التغيير

الاختلافات في التحفيز عبر الثقافات

لا يكاد يكون الموظف الساخط سمة معزولة ثقافيًا من سمات العمل، والاستقالة قبل المغادرة تتخذ نفس الأشكال، بغض النظر عن البلد. يمكن أن تجعل الإشارات عبر الثقافات والأعراف الاجتماعية وحواجز اللغة البسيطة مهمة التحفيز للمدير العالمي مربكة وغير بديهية. إن التعبير عن شغفهم برؤية مشتركة، أو تدريب الموظفين على اعتبار أنفسهم مسؤولين ويملكون عملهم، أو محاولة إنشاء «نظام بيئي تحفيزي» يمكن أن يفشل جميعًا مع الإشارات البسيطة المفقودة أو الترجمات السيئة أو المقاربات الصم لثقافة عمرها ألف عام.

إن الحفاظ على تحفيز الموظفين من خلال جعلهم يشعرون بالتقدير والتقدير ليس مجرد فكرة «غربية». يؤكد موقع المدونة الغاني Starrfmonline على أن تحفيز الموظفين وجودة العمل المرتبطة بها تتحسن عندما يشعر الموظفون «بالتقدير والثقة والتحدي والدعم في عملهم». على العكس من ذلك، عندما يشعر الموظفون بأنهم أداة وليس شخصًا، أو يشعرون بعدم الانخراط في عملهم، فإن الإنتاجية تتأثر. يمكن أن تبدأ حلقة مفرغة بعد ذلك عندما يعامل المدير الموظف على أنه غير متحمس وغير قادر، مما يؤدي بعد ذلك إلى تثبيط الموظف وإثارة الاستجابة المتوقعة. يستشهد المدون بمثال من أوروبا الشرقية حيث قام أحد المديرين بتهميش أحد الموظفين باعتباره غير فعال وغير كفء. بعد التدريب الإداري، أعاد المدير النظر في تقييمه وبدأ العمل مع الموظف. أثناء عمله على تسهيل كفاءة الموظف وتحفيزه، انتقل الموظف من المستوى الأقل أداءً إلى لاعب فريق ذي قيمة. في النهاية، تقول المدونة: «إن عبارة «الموارد البشرية» ذاتها تضع الموظفين كمواد يتم نشرها لأهداف تنظيمية. في حين أن الطبيعة الأساسية لعقود العمل تنطوي على تداول العمالة مقابل أجر، إذا فشلنا في رؤية موظفينا وتقديرهم كأشخاص كاملين، فإن الجهود المبذولة لتحفيزهم ستلقى نجاحًا محدودًا» (Starrfmonline 2017 n.p.)

يقول بافيل فوسك، مستشار الأعمال والإدارة المقيم في بويالوب بواشنطن، إنه في كثير من الأحيان، يتحول الموظفون ذوو الإنجاز الزائد إلى موظفين غير متحمسين. عند البحث عن الإجابة، وجد أن المصدر الأكثر شيوعًا هو عدم الاعتراف بجهد الموظف أو أدائه الاستثنائي. في الواقع، وجدت Vosk أن معظم الموظفين يبذلون جهدًا إضافيًا ثلاث مرات فقط قبل أن يستسلموا. نصيحة Vosk هي إظهار الامتنان لجهود الموظفين، خاصة عندما تتجاوز الحدود. يقول إن التقدير لا يجب أن يكون فوق القمة، بل أي شيء يعتبره الموظفون امتنانًا، بدءًا من وجبة غداء مخصصة لفريق يعمل لساعات إضافية للوفاء بالموعد النهائي إلى شكر بسيط وجهًا لوجه (Huhman 2017).

يؤكد ريتشارد فرازاو، رئيس Quaketek، ومقره في مونتريال، كيبيك، على التحدث إلى الموظفين والتأكد من أنهم منخرطون في وظائفهم، مشيرًا إلى الملل من الوظيفة كعامل رئيسي في تثبيط عزيمتهم (Huhman 2017).

لكن تحفيز الموظفين ليس «مقاسًا واحدًا يناسب الجميع» على مستوى العالم. إن مكافأة وتقدير الأفراد وإنجازاتهم تعمل بشكل جيد في الثقافات الغربية ولكنها غير مرغوب فيها في الثقافات الآسيوية، التي تقدر العمل الجماعي والجماعي على الفرد. تتأثر الثقافة سواء كانت مكافأة الجهد بزيادة الأجور أو المسمى الوظيفي أو المكتب الأكبر. إن تخفيض رتبة موظف بسبب الأداء الضعيف هو حافز فعال في البلدان الآسيوية ولكن من المرجح أن يؤدي إلى فقدان موظف تمامًا في الثقافات الغربية. وفقًا لماثيو ماكلاشلان في Communicaid، «إن افتراض أن القوى العاملة الدولية ستكون مدفوعة بنفس الحوافز يمكن أن يكون خطيرًا وله تأثير حقيقي على الاحتفاظ بالمواهب» (2016 n.p.).

مصادر

هومان، هيذر آر 2017. «يجب أن يكون تحفيز الموظفين أكثر من مجرد «ضربة على الظهر».» رائد أعمال. https://www.entrepreneur.com/article/287770

ماكلاشلان، ماثيو. 2016. «نصائح الإدارة: كيفية تحفيز القوى العاملة الدولية الخاصة بك.» كومونيكيد. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

ستار أون لاين. 2017. «الموارد البشرية اليوم: تحفيز الناس يبدأ بالموقف الصحيح.»

http://starrfmonline.com/2017/03/30/...ght-attitude/ #

يسأل

1. بصفتك مديرًا غربيًا يعمل في الشرق الأوسط أو أفريقيا جنوب الصحراء، ما هي المشكلات التحفيزية التي قد تواجهها؟
2. ما هي المشاكل التي تتوقع أن يواجهها مدير من ثقافة كونفوشيوسية في إدارة الموظفين في أمريكا؟ في أوروبا؟
3. ما هي القضايا الإقليمية أو الثقافية أو العرقية التي تعتقد أنه يتعين على المديرين التعامل معها داخل الولايات المتحدة؟

نظرية التوقع: نظرية تكاملية للتحفيز

أكثر من أي نظرية أخرى للتحفيز، يمكن ربط نظرية التوقع بمعظم مفاهيم ماذا وكيف يصبح الناس متحمسين. خذ بعين الاعتبار الأمثلة التالية.

1. تنص نظريات الحاجة على أننا متحمسون لتلبية احتياجاتنا. نحن نقدر بشكل إيجابي النتائج التي تلبي الاحتياجات غير الملباة، ونقدر سلبًا النتائج التي تحبط تلبية الاحتياجات غير الملباة، ونخصص قيمًا محايدة للنتائج التي لا تفعل ذلك. في الواقع، تشرح نظريات الحاجة كيفية تكوين الفالس.
2. تنص نظريات التكييف الفعال على أننا من المحتمل أن نكرر الاستجابة (السلوك) في المستقبل التي تم تعزيزها في الماضي (أي تليها نتيجة ذات قيمة إيجابية أو إزالة نتيجة ذات قيمة سلبية). هذه هي العملية الأساسية التي ينطوي عليها تشكيل توقعات نتائج الأداء ➨. تجادل كل من النظريات الفعالة ونظرية التوقع بأن تفاعلاتنا مع بيئتنا تؤثر على سلوكنا المستقبلي. الفرق الأساسي هو أن نظرية التوقع تشرح هذه العملية من الناحية المعرفية (العقلانية).
3. تنص نظريات الإنصاف على أن رضانا عن مجموعة من النتائج لا يعتمد فقط على كيفية تقديرنا لها ولكن أيضًا على الظروف المحيطة باستلامها. لذلك، تشرح نظرية الأسهم جزءًا من العملية الموضحة في الشكل 14.3.2. إذا لم نشعر أن النتائج التي نتلقاها عادلة مقارنة بالآخر المرجعي، فسوف نربط التكافؤ الأقل أو حتى السلبي بهذه النتائج.
4. يمكن دمج نظرية الهدف مع نموذج التوقع الموسع بعدة طرق. لاحظ لوك أن نظرية التوقعات تشرح كيف نختار هدفًا معينًا. ³⁴ تكشف إعادة فحص الشكل 14.3.2 عن أوجه تشابه أخرى بين نظرية الهدف ونظرية التوقع. إن استخدام لوك لمصطلح «قبول الهدف» لتحديد التبني الشخصي للهدف يشبه «اختيار البديل» في نموذج التوقع. إن «التزام لوك بالهدف»، وهو الدرجة التي نلتزم بها للوصول إلى هدفنا المقبول (المختار)، يشبه إلى حد كبير الوصف المتوقع لاختيار مستوى الجهد. يجادل لوك بأن صعوبة وخصوصية الهدف هي المحددات الرئيسية لمستوى الأداء الذي تمت محاولة تحقيقه (الجهد الموجه نحو الهدف)، ويبدو أن نظرية التوقع تتفق مع هذه الحجة (على الرغم من أن نظرية التوقع ليست صريحة بشأن هذه النقطة). يمكننا أن نستنتج بشكل معقول أن العمليات الأساسية الرئيسية التي استكشفها النموذجان متشابهة جدًا ونادرًا ما تؤدي إلى توصيات غير متسقة.

فحص المفهوم

1. افهم نظريات عملية التحفيز: التكييف الفعال والإنصاف والهدف ونظريات التوقع.
2. وصف العوامل الإدارية التي يجب على المديرين مراعاتها عند تطبيق الأساليب التحفيزية.

الحواشي

• 1 في بعض الأحيان يُطلق على E2s اسم الأدوات لأنها تصور أن الأداء مفيد في الحصول على بعض النتائج المرجوة.
• 2

  يمكن أيضًا التعبير عنها كمعادلة:

  القوة لاختيار مستوى الجهد = E1 × (E2O × VO) القوة للاختيار = E1 × (E2O × VO) مستوى الجهد

  عندما يكون VoVo هو تكافؤ نتيجة معينة (o)، ويكون E2OE2O هو الاحتمال المتصور بأن مستوى معين من الأداء (على سبيل المثال، ممتاز، متوسط، ضعيف) سيؤدي إلى هذه النتيجة. لذلك، بالنسبة للنتائج المتعددة ومستويات الأداء المختلفة، يتم مضاعفة تكافؤ النتيجة والأداء المرتبط بها ➔ توقع النتائج (E2) وإضافتها إلى القيمة المماثلة للنتائج الأخرى. بالاقتران مع E1 (مقدار الجهد المطلوب لإنتاج مستوى من الأداء)، سيتم اختيار مستوى الجهد بأكبر قوة مرتبطة به من قبل الفرد.