14.4: الأبحاث الحديثة حول نظريات التحفيز

Last updated
Save as PDF

Page ID: 192745

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

أهداف التعلم

وصف التطورات الحديثة في دراسة الدوافع البشرية.

لا يزال تحفيز الموظفين محورًا رئيسيًا في السلوك التنظيمي. ³⁵ نلخص بإيجاز أبحاث التحفيز الحالية هنا.

نظريات المحتوى

هناك بعض الاهتمام باختبار نظريات المحتوى (بما في ذلك نظرية العامل الثنائي لهيرزبيرغ)، وخاصة في مجال البحث الدولي. لا تزال نظريات الحاجة مدعومة بشكل عام، حيث يحدد معظم الناس عوامل مكان العمل مثل الاعتراف والتقدم وفرص التعلم كمحفزات رئيسية لها. هذا يتفق مع نظريات الرضا عن الحاجة. ومع ذلك، فإن معظم هذا البحث لا يتضمن مقاييس فعلية لأداء الموظفين. وبالتالي، تبقى الأسئلة حول ما إذا كانت العوامل التي يقول الموظفون إنها تحفزهم على الأداء بالفعل.

نظرية التكييف الفعال

هناك اهتمام كبير بنظرية التكييف الفعال، خاصة في سياق ما يسمى بتعديل السلوك التنظيمي. ومن الغريب أنه لم يتم إجراء الكثير من الأبحاث باستخدام نظرية التكييف الفعال في تصميم أنظمة المكافآت، على الرغم من وجود تطبيقات واضحة. بدلاً من ذلك، تركز الكثير من الأبحاث الحديثة حول التكييف الفعال على العقاب والانقراض. تسعى هذه الدراسات إلى تحديد كيفية استخدام العقوبة بشكل مناسب. لا تزال النتائج الأخيرة تؤكد أنه يجب استخدام العقوبة باعتدال، ويجب استخدامها فقط بعد عدم نجاح الانقراض، ويجب ألا تكون مفرطة أو مدمرة.

نظرية الأسهم

تستمر نظرية الإنصاف في تلقي دعم بحثي قوي. لا يزال النقد الرئيسي لنظرية الإنصاف، وهو أن المدخلات والنتائج التي يستخدمها الناس لتقييم الإنصاف غير محددة، قائمًا. نظرًا لأن كل شخص يحدد المدخلات والنتائج، فإن الباحثين ليسوا في وضع يسمح لهم بمعرفتها جميعًا. ومع ذلك، بالنسبة للمدخلات الرئيسية (الأداء) والنتائج (الأجر)، فإن النظرية قوية. التطبيقات الرئيسية لنظرية الإنصاف في السنوات الأخيرة تدمج وتوسع النظرية إلى مجال يسمى العدالة التنظيمية. عندما يتلقى الموظفون مكافآت (أو عقوبات)، يقومون بتقييمها من حيث عدالتها (كما تمت مناقشته سابقًا). هذه هي العدالة التوزيعية. يقوم الموظفون أيضًا بتقييم المكافآت من حيث مدى عدالة العمليات المستخدمة لتوزيعها. هذه هي العدالة الإجرائية. وهكذا أثناء التقليص التنظيمي، عندما يفقد الموظفون وظائفهم، يتساءل الناس عما إذا كان فقدان العمل عادلاً (العدالة التوزيعية). لكنهم يقيّمون أيضًا عدالة العملية المستخدمة لتحديد من يتم تسريحه (العدالة الإجرائية). على سبيل المثال، قد يُنظر إلى عمليات التسريح على أساس الأقدمية على أنها أكثر عدلاً من عمليات التسريح بناءً على آراء المشرفين.

نظرية الهدف

يبقى صحيحًا أن الأهداف الصعبة والمحددة تؤدي إلى أداء أفضل من الأهداف السهلة والغامضة، على افتراض أنها مقبولة. تسلط الأبحاث الحديثة الضوء على الآثار الإيجابية لملاحظات الأداء والالتزام بالهدف في عملية تحديد الأهداف. تعمل الحوافز النقدية على تعزيز التحفيز عندما تكون مرتبطة بتحقيق الهدف، من خلال زيادة مستوى الالتزام بالهدف. هناك جوانب سلبية لنظرية الهدف أيضًا. في حالة تعارض الأهداف، قد يضحي الموظفون بالأداء في واجبات وظيفية مهمة. على سبيل المثال، إذا تم تحديد الأهداف الكمية والنوعية للأداء، فقد يؤكد الموظفون على الكمية لأن تحقيق هذا الهدف يكون أكثر وضوحًا.

نظرية التوقع

تحدد الصيغة الأصلية لنظرية التوقع أن القوة التحفيزية لاختيار مستوى الجهد هي دالة مضاعفة التوقعات والقيم. تظهر الأبحاث الحديثة أن المكونات الفردية تتنبأ بالأداء أيضًا، دون أن تتضاعف. هذا لا يقلل من قيمة نظرية التوقع. تشير الأبحاث الحديثة أيضًا إلى أن الأداء العالي لا ينتج فقط عندما يكون التكافؤ مرتفعًا، ولكن أيضًا عندما يضع الموظفون أهدافًا صعبة لأنفسهم.

تعليق أخير على التحفيز: مع تغير عالم العمل، ستتغير الأساليب التي تستخدمها المنظمات لتحفيز الموظفين. يجب إنشاء مكافآت جديدة - الإجازة بدلاً من المكافآت؛ وخيارات الأسهم؛ والصالات الرياضية في الموقع، وعمال النظافة، وخدمات طب الأسنان؛ وفرص العمل عن بُعد؛ وغيرها - من أجل تحفيز الموظفين في المستقبل. أحد المسارات المفيدة التي يمكن للباحثين المعاصرين القيام بها هو تحليل الدراسات السابقة وتجميع النتائج في فهم أكثر تحديدًا للموضوع من خلال دراسات التحليل التلوي. ³⁶

اصطياد روح المبادرة

رواد الأعمال والتحفيز

يمكن أن يكون من الصعب الحصول على التحفيز لدى الموظفين. إذن ما الذي يدفع رواد الأعمال، الذين يجب عليهم بحكم تعريفهم تحفيز أنفسهم وكذلك الآخرين؟ بينما يحذر الجميع من الفلاسفة اليونانيين إلى مدربي كرة القدم من الشغف غير الموجه، فإن الافتقار إلى الشغف من المرجح أن يقتل أي شركة ناشئة. يمكن القول بأن الدافع هو ببساطة جزء من الانضباط، أو نتيجة البقاء ثابتًا لغرض تذكير نفسك عقليًا بسبب استيقاظك في الصباح.

أطلقت ياسمين المهيري، وهي في سن الثلاثين من عمرها، شركة Supermama.me، وهي شركة ناشئة تهدف إلى توفير المعلومات للأمهات في جميع أنحاء العالم العربي. عندما بدأت الشركة، عملت المهيري بدوام كامل في وظيفتها اليومية و60 ساعة في الأسبوع بعد إنشاء الموقع. تركت وظيفتها بدوام كامل لإدارة الموقع بدوام كامل في يناير 2011، وبدأ تشغيل الموقع في أكتوبر. تحرص المهيري على الاستمرار في المضي قدمًا، قائلة إنها إذا توقفت، فقد لا تعود مرة أخرى (Knowledge @ Wharton 2012).

بالنسبة إلى المهيري، لم يكن الدافع وراء ذلك هو الرغبة في العمل لدى شركة كبيرة أو السفر حول العالم والحصول على درجة الماجستير من الخارج. لقد فعلت ذلك بالفعل. بدلاً من ذلك، قالت إنها كانت متحمسة «للقيام بشيء مفيد وأريد أن أفعل شيئًا بمفردي» (Knowledge @ Wharton 2012 n.p.).

تعزو لورين ليبكون، التي أسست شركة تسمى Injury Funds Now، قدرتها على البقاء متحفزة إلى ثلاثة عوامل: الغرض، والعطاء، والاستمتاع خارج العمل. يعتقد Lipcon أن معظم رواد الأعمال لا يحفزهم المال، ولكن بسبب الشعور بالهدف. شخصياً، تركت وظيفتها مع آرثر أندرسن لتبدأ شركتها الخاصة بدافع الرغبة في مساعدة الناس. كما أنها تعتقد أنه من المهم للناس أن يردوا الجميل لمجتمعاتهم لأن التغيير الذي يراه رائد الأعمال في المجتمع يتراجع مرة أخرى، مما يزيد من التحفيز ويجعل الأعمال أكثر نجاحًا. تعتقد Lipcon أن الحياة خارج العمل تساعد في الحفاظ على تحفيز رائد الأعمال. وتدافع بشكل خاص عن النشاط البدني، الذي لا يساعد الجسم جسديًا فحسب، بل يساعد أيضًا على إبقاء العقل حادًا وقادرًا على التركيز (راشد 2017).

ولكن هل يتفق جميع رواد الأعمال على ما يحفزهم؟ سأل استطلاع أجري في 17 يوليو 2017 على موقع مدونة hearpreneur 23 من رواد الأعمال المختلفين عن دوافعهم. أشار سبعة من أصل 23 إلى بعض الإحساس بالهدف في ما كانوا يفعلونه كعامل محفز، مع رد واحد يؤكد على أهمية اكتشاف «السبب الشخصي». من بين رواد الأعمال المتبقين، تنوعت الإجابات من الحفاظ على موقف إيجابي (ثلاثة ردود) وإيجاد مصادر خارجية (ثلاثة ردود) إلى التأمل والصلاة (إجابتان). قال أحد رواد الأعمال إن الدافع الأكبر له هو الخوف: الخوف من التواجد في نفس المكان ماليًا لمدة عام في المستقبل «يجعلني أتخذ إجراءً ويخفف أيضًا من خوفي من المخاطر» (اسمع من رواد الأعمال 2017 n.p.). في الواقع، أشار واحد فقط من الـ 23 إلى المال والنجاح المادي كعامل محفز لمواصلة العمل.

ومع ذلك، يبدو أن رواد الأعمال يتفقون على أن الشغف والتصميم من العوامل الرئيسية التي تدفعهم إلى اجتياز تحديات الحياة اليومية.

مصادر

استمع إلى رواد الأعمال. 2017. «23 رائد أعمال يشرحون دوافعهم أو ما إذا كان الدافع هو القمامة». https://hear.ceoblognation.com/2017/...ation-garbage/

المعرفة في وارتون. 2012. «رائد الأعمال المتحمس للغاية وراء سوبر ماما في مصر.» http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...pts-supermama/

راشد، بريان. 2017. «كيف يحافظ رجل الأعمال هذا على مستويات عالية من الطاقة والتحفيز.» فوربس. https://www.forbes.com/sites/brianra.../#2a8ec5591111

يسأل

في مقال من Hear from رواد الأعمال، وصف أحد المستجيبين الدافع بـ «القمامة»؟ هل توافق أو لا توافق، ولماذا؟
كيف يكون البقاء متحمسًا كرائد أعمال مشابهًا للتحفيز للحصول على شهادة جامعية؟ هل تعتقد أن الاثنين مرتبطان؟ كيف؟
كيف تتوقع أن يختلف الدافع عبر الثقافات؟ [/صندوق]

فحص المفهوم

فهم الأساليب الحديثة لنظرية التحفيز.