Skip to main content
Global

14.5: ملخص

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192736

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    المصطلحات الرئيسية

    قدرة
    المعرفة والمهارات والتقبل للتعلم التي يجلبها الفرد إلى مهمة أو وظيفة.
    نظريات تحفيز المحتوى
    نظريات تركز على ما يحفز الناس.
    اتجاه
    ما يحفز الشخص على تحقيقه.
    شدة
    (1) الدرجة التي يحاول بها الناس تحقيق أهدافهم؛ (2) القوة التي تعزز احتمالية اختيار الحافز للمعالجة الإدراكية.
    التحفيز
    قوة داخل الجسم أو خارجه تعمل على تنشيط السلوك البشري وتوجيهه والحفاظ عليه. داخل الجسم، قد تكون الأمثلة هي الاحتياجات والقيم الشخصية والأهداف، بينما قد يُنظر إلى الحافز كقوة خارج الجسم. تنبع الكلمة من محرك الجذر اللاتيني، والذي يعني «التحرك».
    بيئة الأداء
    يشير إلى تلك العوامل التي تؤثر على أداء الموظفين ولكنها في الأساس خارجة عن سيطرتهم.
    نظريات تحفيز العمليات
    نظريات تركز على كيفية وسبب التحفيز.
    تصورات الدور
    مجموعة السلوكيات التي يعتقد الموظفون أنه من المتوقع أن يؤدوها كأعضاء في منظمة.
    دوافع العمل
    مقدار الجهد الذي يبذله الشخص لتحقيق مستوى الأداء الوظيفي
    نظرية ERG
    تقوم بضغط فئات احتياجات ماسلو الخمس إلى ثلاث فئات: الوجود والترابط والنمو.
    الدافع الخارجي
    يحدث عندما يقوم شخص بسلوك معين للحصول على شيء يلبي حاجة منخفضة المستوى.
    المتعة
    يفترض أن الناس متحمسون لتلبية احتياجاتهم الخاصة بشكل أساسي (البحث عن المتعة وتجنب الألم).
    النظافة
    العوامل في بيئة العمل التي تستند إلى حاجة الإنسان الأساسية إلى «تجنب الألم».
    غرائز
    احتياجاتنا الطبيعية والأساسية، الأساسية لبقائنا.
    الدافع الجوهري
    ينشأ عن أداء سلوك في حد ذاته، لأنه مثير للاهتمام أو «ممتع» للقيام به.
    احتياجات كامنة
    لا يمكن الاستدلال عليه من سلوك الشخص في وقت معين، ومع ذلك قد يظل الشخص يمتلك هذه الاحتياجات.
    احتياجات واضحة
    هل تحتاج إلى تحفيز الشخص في وقت معين.
    نظرية الاحتياجات الواضحة
    يفترض أن السلوك البشري مدفوع بالرغبة في تلبية الاحتياجات.
    المحفزات
    تتعلق بالوظائف التي يؤديها الأشخاص وقدرة الناس على الشعور بالإنجاز نتيجة لأدائهم.
    حافز
    مصدر التحفيز؛ الحاجة التي يحاول الشخص تلبيتها.
    الحاجة إلى الإنجاز (NaCH)
    الحاجة إلى التفوق في المهام، وخاصة المهام الصعبة.
    الحاجة إلى الانتماء (NaFF)
    الحاجة إلى إقامة علاقات دافئة وودية مع الآخرين والحفاظ عليها.
    الحاجة إلى الطاقة (NPoW)
    الحاجة إلى التحكم في الأشياء، وخاصة الأشخاص الآخرين؛ تعكس الدافع للتأثير والمسؤولية عن الآخرين.
    حاجة
    حالة إنسانية تصبح نشطة عندما يشعر الناس بالقصور في بعض النواحي.
    الاحتياجات الأولية
    ذات طبيعة غريزية وتشمل الاحتياجات الفسيولوجية للغذاء والماء والجنس (الإنجاب).
    الاحتياجات الثانوية
    يتم تعلمها طوال فترة حياة المرء وهي نفسية بطبيعتها.
    نظرية تقرير المصير (SDT)
    يسعى إلى شرح ليس فقط أسباب التحفيز، ولكن أيضًا آثار المكافآت الخارجية على الدوافع الذاتية.
    تعلم التجنب
    يحدث عندما يتعلم الناس التصرف بطريقة معينة لتجنب مواجهة عواقب غير مرغوب فيها أو غير سارة.
    توقع أداء الجهد
    E1، الاحتمال المتصور بأن الجهد سيؤدي إلى الأداء (أو E ➨ P).
    نظرية الإنصاف
    تنص على أن الدافع البشري يتأثر بالنتائج التي يحصل عليها الناس مقابل مدخلاتهم، مقارنة بنتائج ومدخلات الآخرين.
    نظرية التوقع
    يفترض أن الناس سيبذلون مستويات عالية من الجهد للأداء على مستويات عالية حتى يتمكنوا من الحصول على نتائج قيمة.
    انقراض
    يحدث عندما تؤدي النتيجة أو عدم وجود نتيجة إلى تقليل احتمالية تكرار السلوك في المستقبل.
    نتائج خارجية
    يتم منحها أو منحها من قبل أشخاص آخرين (مثل المشرف).
    التزام الهدف
    الدرجة التي يكرس بها الناس أنفسهم لتحقيق الهدف.
    نظرية الهدف
    تنص على أن أداء الأشخاص سيكون أفضل إذا كانت لديهم أهداف أو غايات أداء صعبة ومحددة ومقبولة.
    إدخال
    أي صفات شخصية يعتبرها الشخص ذات قيمة وذات صلة بالمنظمة.
    نتائج جوهرية
    يتم منحها أو منحها من قبل الأشخاص لأنفسهم (مثل الشعور بالإنجاز).
    التعزيز السلبي
    يحدث عندما يتسبب السلوك في إزالة شيء غير مرغوب فيه، مما يزيد من احتمالية تكرار السلوك.
    عدم التعزيز
    يحدث عندما لا تتبع أي نتيجة سلوك العامل.
    تكييف فعال
    عملية تعلم تعتمد على النتائج التي ينتجها شخص «يعمل على» البيئة.
    نظرية التكييف الفعال
    يفترض أن الناس يتعلمون التصرف بطريقة معينة نتيجة للعواقب التي أعقبت سلوكياتهم السابقة.
    نتيجة
    أي شيء يراه الشخص على أنه يعود من منظمة مقابل مدخلات الشخص.
    الإجحاف في المكافأة
    يحدث عندما يرى الأشخاص أن نسبة النتائج/المدخلات الخاصة بهم أكبر من نسبة الآخرين المرجعيين.
    توقع نتائج الأداء
    E2، العلاقة المتصورة بين الأداء والنتائج (أو P ➨ O).
    التعزيز الإيجابي
    يحدث عندما تؤدي النتيجة المرغوبة التي تلبي حاجة نشطة أو تزيل حاجزًا للحاجة إلى الرضا إلى زيادة احتمالية تكرار السلوك.
    عقوبة
    نتيجة مكروهة تتبع السلوك وتجعله أقل عرضة للتكرار.
    مراجع أخرى
    العمال الذين يستخدمهم الشخص لمقارنة المدخلات والنتائج، والذين يؤدون وظائف مماثلة في الصعوبة والتعقيد للموظف الذي يتخذ قرارًا بشأن الإنصاف.
    تعزيز
    يحدث عندما تزيد النتيجة من احتمالية تكرار السلوك في المستقبل.
    جداول التعزيز
    التكرار الذي يتم فيه تعزيز سلوكيات الموظفين الفعالة.
    الكفاءة الذاتية
    الاعتقاد باحتمال أن يتمكن المرء من تنفيذ بعض الإجراءات أو المهام المستقبلية بنجاح، أو تحقيق بعض النتائج.
    حالة الإنصاف
    يحدث عندما يرى الأشخاص أن نسبة النتائج/المدخلات الخاصة بهم مساوية لنسبة الآخرين المرجعيين.
    عدم المساواة في المكافأة
    يحدث عندما يرى الأشخاص أن نسبة النتائج/المدخلات الخاصة بهم أقل من نسبة الآخرين المرجعيين.
    الفالس
    الدرجة التي ينظر بها الشخص إلى النتيجة على أنها مرغوبة أو محايدة أو غير مرغوب فيها.

    14.1 التحفيز: الاتجاه والكثافة

    1. تحديد الدافع، وتمييز اتجاه وشدة التحفيز.

    تناول هذا الفصل نظريات التحفيز الرئيسية في السلوك التنظيمي. تسعى نظريات التحفيز إلى شرح كيف يصبح الناس متحمسين. يحتوي الدافع على عنصرين رئيسيين: الاتجاه والكثافة. الاتجاه هو ما يحاول الشخص تحقيقه. الكثافة هي درجة الجهد الذي يبذله الشخص لتحقيق الهدف. تتناول جميع نظريات التحفيز الطرق التي يطور بها الناس الاتجاه والكثافة.

    14.2 نظريات محتوى التحفيز

    1. وصف نظرية المحتوى للتحفيز، وقارن وقارن بين نظريات المحتوى الرئيسية للتحفيز: نظرية الاحتياجات الواضحة، ونظرية الاحتياجات المكتسبة، وتسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات، ونظرية ERG لألدرفر، ونظرية النظافة التحفيزية لهيرزبرغ، ونظرية تقرير المصير.

    يتم تصنيف نظريات التحفيز إما على أنها نظريات المحتوى أو العملية. تركز نظريات المحتوى على ما يحفز السلوك. الفرضية الأساسية لنظريات المحتوى هي أن البشر لديهم احتياجات. عندما لا يتم تلبية هذه الاحتياجات، يتم تحفيز البشر لتلبية الحاجة. توفر الحاجة التوجيه للتحفيز. إن نظرية الاحتياجات الواضحة لموراي، ونظرية الاحتياجات المكتسبة لماكليلاند، وتسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات، ونظرية النظافة التحفيزية لهيرزبيرغ كلها نظريات محتوى. كل منهم لديه ما يقوله عن الاحتياجات التي تحفز البشر في مكان العمل.

    14.3 نظريات عملية التحفيز

    1. وصف نظريات عملية التحفيز، وقارن وقارن بين نظريات العملية الرئيسية للتحفيز: نظرية التكييف الفعال، ونظرية الإنصاف، ونظرية الهدف، ونظرية التوقع.

    تركز نظريات العملية على كيفية تحفيز الناس. تنص نظرية التكييف الفعال على أنه سيتم تحفيز الناس للانخراط في السلوكيات التي تم تعزيزها (مكافأتهم) من أجلها. كما ينص على أن الناس سيتجنبون السلوكيات التي تتم معاقبتها. يؤثر معدل مكافأة السلوكيات أيضًا على عدد المرات التي سيتم عرضها فيها. الفرضية الرئيسية لنظرية الإنصاف هي أن الناس يقارنون مواقفهم مع مواقف الآخرين. إذا شعر شخص ما أنه يُعامل بشكل غير عادل مقارنة بشخص آخر مرجعي، فقد ينخرط الشخص في سلوكيات تؤدي إلى نتائج عكسية بالنسبة للمنظمة. يجب على أصحاب العمل محاولة تطوير مشاعر الإنصاف لدى الموظفين. نظرية الهدف هي نظرية قوية. وينص على أن الأهداف الصعبة والمحددة ستؤدي إلى أداء عالٍ إذا قبل الموظفون الأهداف والتزموا بتحقيقها.

    14.4 الأبحاث الحديثة حول نظريات التحفيز

    1. وصف التطورات الحديثة في دراسة الدوافع البشرية.

    نظرية التوقع هي نظرية عملية. كما أنها أوسع نظريات التحفيز. تتنبأ نظرية التوقع بأنه سيتم تحفيز الموظفين ليكونوا ذوي أداء عالٍ إذا أدركوا أن الأداء العالي يؤدي إلى نتائج قيمة. سيتم تحفيز الموظفين لتجنب الأداء المنخفض إذا أدركوا أن ذلك يؤدي إلى نتائج سلبية. يجب أن يدرك الموظفون أنهم قادرون على تحقيق أداء عالٍ، ويجب أن يتمتعوا بالقدرات المناسبة والكفاءة الذاتية العالية. تحتاج المنظمات إلى توفير الموارد الكافية وقياس الأداء بدقة. تقييمات الأداء غير الدقيقة تثبط الأداء العالي. بشكل عام، تلفت نظرية التوقعات الانتباه إلى كيفية هيكلة المنظمات لبيئة العمل وتوزيع المكافآت.

    أسئلة مراجعة الفصل

    1. ناقش الفوائد التي تتحقق عندما يكون لدى المؤسسة فهم جيد لاحتياجات الموظفين.
    2. كيف يمكن لماسلو أن يفسر لماذا المكافآت التنظيمية التي تحفز العمال اليوم قد لا تحفز نفس العمال في 5 أو 10 سنوات؟
    3. وصف العملية التي من خلالها تحفز الاحتياجات العمال.
    4. ناقش أهمية محفزات هيرزبيرج وأدوات النظافة.
    5. وصف حالة العمل التي سيكون من المناسب فيها استخدام جدول التعزيز المستمر.
    6. ناقش الفعالية المحتملة والقيود المفروضة على العقوبة في المنظمات.
    7. كيف يمكن لنظرية الإنصاف أن تفسر سبب عدم رضا الشخص الذي يحصل على راتب مرتفع عن راتبه؟
    8. تحدد نظرية الإنصاف عددًا من البدائل الممكنة للحد من عدم المساواة المتصورة. كيف يمكن لمنظمة أن تؤثر على أي من هذه البدائل سيتابعها الشخص؟
    9. ما هي الأهداف التي من المرجح أن تحسن تعلمك وأدائك في فصل السلوك التنظيمي؟
    10. حدد سببين وراء احتمال اختلال برنامج تحديد الأهداف الرسمي للمؤسسة.
    11. ما الخطوات التي يمكن أن تتخذها المنظمة لزيادة القوة التحفيزية لمستويات عالية من الأداء؟
    12. ناقش كيف يقوم المشرفون أحيانًا عن غير قصد بإضعاف توقعات الموظفين E ➨ P و P ➨ O.
    13. كيف يمكن للموظف ربط التكافؤ العالي بمستويات عالية من الأداء، ولكن دون أن يكون متحمسًا ليكون عالي الأداء؟
    14. هل هناك نظرية «أفضل» للتحفيز؟ اشرح إجابتك.

    تمارين تطبيق المهارات الإدارية

    1. تسعى العديد من الشركات إلى تصميم وظائف محفزة جوهريًا. قم بزيارة العديد من مواقع الشركات الصغيرة والكبيرة وابحث في قسم التوظيف. ما هي الميزات الوظيفية المتعلقة بالتحفيز التي يتم تسليط الضوء عليها؟ ما نوع الموظفين الذين تعتقد أن الشركات ستجذبهم بهذه الوظائف؟
    2. سيتم إقرانك بطالب آخر في هذا الفصل. سيأخذ كل واحد منكم جانبًا واحدًا من القضية والمناقشة:
      1. الطالب أ: يجب إعطاء جميع أعضاء المنظمة نفس الأهداف المحددة التي يصعب تحقيقها.
      2. الطالب B: يجب إعطاء أهداف محددة يصعب تحقيقها فقط لأعضاء معينين في المنظمة.
    3. تولى دور مدير المبيعات، واكتب مذكرة إلى اثنين من تقاريرك التي تحتوي على الحالات التالية والأداء الوظيفي.
      1. الموظف 1: شون هو فنان ممتاز لمرة واحدة. لقد كانوا أفضل مندوب مبيعات أداءً في الشركة مرتين في العقد الماضي. في العام الماضي، أخطأ شون الهدف بنسبة 4 في المائة. أصبح شون مؤخرًا والدًا لتوأم ويقول إن سبب فقدان الهدف هذا العام كان بسبب تشبع المنطقة بالمنتج من السنوات السابقة.
      2. الموظف 2: Soo Kim هي مندوبة مبيعات نشطة تعمل لساعات طويلة وتنتج تقارير مبيعات مفصلة، لكن أدائها في جانب المبيعات لم يلبي التوقعات. عند فحص صفحة ملاحظات العملاء على موقع الويب الخاص بك، تلاحظ أن لديهم خمسة أضعاف عدد التعليقات الإيجابية والتعليقات المتوهجة حول Soo Kim.

    تمارين القرار الإداري

    1. أنت مدير وحان وقت تقييم الأداء، وهو تمرين سنوي لتقديم ملاحظات على تقاريرك المباشرة التي غالبًا ما تكون مرهقة لكل من الموظف والمدير. تشعر أن عملية التعليقات يجب أن تكون عملية مستمرة أكثر من العملية الرسمية السنوية. ما هي فوائد هذه العملية السنوية، وما هي عيوب تقديم تعليقات إيجابية وعلاجية على تقاريرك المباشرة، إن وجدت؟
    2. لقد أخبرك عامل في فريق آخر أن أحد تقاريرك المباشرة قدم تعليقًا غير لائق لزميل في العمل. ماذا تفعل للتحقيق في الأمر، وما الإجراءات التي ستتخذها مع تقريرك والشخص الذي تم توجيه التعليق إليه والأشخاص الآخرين في المؤسسة؟
    3. تعلم أن الموظف الذي لا يقدم تقريرًا لك قد أدلى بتعليق غير لائق على أحد تقاريرك المباشرة. ماذا تفعل للتحقيق في الأمر، وما الإجراءات التي ستتخذها مع تقريرك، والشخص الذي أدلى بالتعليق، ومديره، والأشخاص الآخرين في المؤسسة؟
    4. تدرس شركتك تنفيذ نظام تقييم 360 درجة حيث يقدم ما يصل إلى 10 أشخاص في المؤسسة ملاحظات حول كل موظف كجزء من عملية تقييم الأداء السنوية. ستأتي هذه التعليقات من المرؤوسين والأقران وكبار المديرين وكذلك الأفراد في الأقسام الأخرى. لقد طُلب منك إعداد مذكرة لمدير الموارد البشرية حول الآثار الإيجابية والسلبية التي يمكن أن تحدثها على دوافع الموظفين. لاحظ أنه ليس كل الموظفين مدرجين في خطة المكافآت التي ستتأثر بهذه التعليقات.

    حالة التفكير النقدي

    تحفيز الموظفين في JCPenney و Walmart و Amazon في عصر التسوق عبر الإنترنت

    في الثمانينيات، قتل وول مارت (أو كان يقتل) متجر الأم والبوب. وقد شوهدت لافتات «اشتر محليًا» تحث المستهلكين على الشراء من تجار التجزئة المحليين بدلاً من الشراء من الشركة العملاقة منخفضة التكلفة. استمرت الأسواق في التحول ولا تزال علامات «الشراء المحلي» موجودة، ولكن الآن تحولت ساحة المعركة مع النمو المدمر للتجارة الإلكترونية. حتى وول مارت العظيم يشعر ببعض الآلام المتزايدة.

    تُظهر بيانات مكتب الإحصاء لعام 2017 أن التجارة الإلكترونية، أو التسوق عبر الإنترنت، شكلت 8.9 في المائة من جميع مبيعات التجزئة في الولايات المتحدة، وهو ما يمثل 111.5 مليار دولار (مكتب الإحصاء الأمريكي 2017). عند الشعور بالضيق، تغلق العديد من مراكز التسوق في جميع أنحاء البلاد أبوابها، ويتم إعادة تخصيص مساحات البيع بالتجزئة الفارغة. يتوقع Credit Suisse أنه بسبب المنافسة من التسوق عبر الإنترنت، سيتم إغلاق 20 إلى 25 بالمائة من مراكز التسوق الأمريكية في غضون السنوات الخمس المقبلة (Dying Malls تفسح المجال لشقة New Condos 2017). علاوة على ذلك، وفقًا لدراسة أجريت عام 2017، فإن 23 بالمائة من الأمريكيين يشترون بالفعل منتجات البقالة عبر الإنترنت (Embrace the Internet، Skip the Checkout 2017).

    سواء كان ذلك وجهًا لوجه مع العملاء أو ملء الطلبات في المستودع، فإن الموظفين المتحمسين ضروريون لنجاح الأعمال. وتساعد ثقافة الشركة على دفع هذا الدافع. كما جاء في مقال نشرته مجلة هارفارد بزنس ريفيو عام 2015، «لماذا نعمل يحدد مدى جودة عملنا» (McGregor & Doshi 2015). من خلال تكييف الأبحاث السابقة مع مكان العمل الحديث، وجدت الدراسة ستة أسباب لعمل الناس: اللعب، والغرض، والإمكانات، والضغط العاطفي، والضغط الاقتصادي، والقصور الذاتي. الثلاثة الأولى هي دوافع إيجابية بينما الثلاثة اللاحقة سلبية. وجد الباحثون أن تصميم الأدوار، أكثر من أي عامل آخر، كان له أكبر تأثير على تحفيز الموظفين.

    على سبيل المثال، يمكن رؤية استخدام تصميم الأدوار لتحفيز الموظفين عبر الصناعات. تسمح تويوتا لعمال المصانع بابتكار عمليات جديدة على أرض المصنع. تشجع شركة Southwest Airlines الشعور «باللعب» بين أفراد الطاقم الذين يتفاعلون مباشرة مع الركاب (مما أدى إلى ظهور بعض مقاطع الفيديو المرحة). يأتي الشعور بهوية المؤسسة (والرغبة في أن تكون جزءًا منها) وكيفية إدراك السلم الوظيفي داخل الشركة في المرتبة الثانية والثالثة من حيث تأثيرها على تحفيز الموظفين. يمكن للمنافسة غير الصحية من أجل التقدم أن تضر أكثر مما تنفع لتحفيز الموظفين، ونتيجة لذلك تقوم العديد من الشركات الكبيرة بإعادة هيكلة أنظمة مراجعة الأداء والتقدم (McGregor & Doshi 2015). على العكس من ذلك، يمكن أن تكون التكاليف من الموظفين غير المتحمسين مرتفعة. في أغسطس 2017، قامت شركة التجزئة JCPenney باعتقال موظف يُزعم أنه كلف الشركة أكثر من 10,000 دولار نقدًا مسروقًا وبضائع غير مرتبة في متجر تجاري. قام موظف آخر بسرقة أكثر من 1,000 دولار من الملابس من المتجر قبل أقل من شهر.

    تعرضت منافذ البيع بالتجزئة التقليدية من Macy's إلى Walmart لضغوط من خلال زيادة التسوق عبر الإنترنت، لا سيما على Amazon.com. استجابت Walmart بمحاولة تحسين تجربة التسوق في متاجرها وإنشاء حضور خاص بها على الإنترنت. وجدت دراسة حديثة مولتها Walmart أن 60 بالمائة من عمال التجزئة يفتقرون إلى الكفاءة في القراءة وأن 70 بالمائة يواجهون صعوبة في الرياضيات (الفصل في جلسة في أكاديمية Walmart 2017). إن زيادة مهارات الرياضيات والفريق للموظفين من شأنها أن تزيد من الكفاءة وتساعد بالتأكيد على تحسين الصورة الذاتية للموظفين وتحفيزهم. مع وضع ذلك في الاعتبار، أنشأت Walmart واحدة من أكبر برامج تدريب أصحاب العمل في البلاد، وهي أكاديمية Walmart (McGregor & Doshi 2015). تتوقع الشركة تخريج أكثر من 225,000 من المشرفين والمديرين من برنامج يغطي موضوعات مثل التجارة وتحفيز الموظفين. في برنامج آخر، Pathways، أنشأت Walmart دورة تغطي موضوعات مثل التجارة والاتصالات والرياضيات بالتجزئة (تقرير وول مارت 2016 للمسؤولية العالمية 2016). كان من المتوقع أن يشهد برنامج Pathways مشاركة 500,000 عامل مبتدئ في عام 2016 (Walmart 2016). يحصل جميع الموظفين الذين يكملون الدورة على زيادة في الراتب بدولار واحد في الساعة. إن تعليم الموظفين يؤتي ثماره من خلال الاعتراف بأن الجهد المبذول يؤتي ثماره مع الموظفين ذوي الدوافع الأفضل والمتعلمين بشكل أفضل. في حالة Walmart، أصبح «تحسين المهارات» أولوية.

    لقد تجاوزت Walmart التعليم لتحفيز الموظفين أو تمكينهم. في عام 2016، دخلت زيادات الأجور لـ 1.2 مليون موظف حيز التنفيذ كجزء من سياسة الحد الأدنى للأجور الجديدة، وقامت بتبسيط برنامج الإجازات المدفوعة في نفس العام (Schmid 2017). في تقرير المسؤولية العالمية لعام 2016، تشير Walmart إلى أنه على مدار عامين، استثمرت الشركة 2.7 مليار دولار في الأجور والمزايا والتدريب في الولايات المتحدة (Staley 2017).

    أسئلة التفكير النقدي

    1. وصف مقال نشرته صحيفة نيويورك تايمز عام 2015 أمازون بأنها «مكان عمل بائس بلا روح حيث لا يُسمع المرح ولا يُسمع الضحك» (Cook 2015 n.p.). جاء الموظفون أنفسهم للدفاع عن الشركة (Ciubotariu 2015). هل لا تزال هذه السمعة تطارد أمازون، أم هل تمت معالجتها؟
    2. كيف يختلف الموظفون بين موقع Walmart للبيع بالتجزئة ومركز تنفيذ طلبات Amazon؟ كم عدد الوظائف ذات الياقات البيضاء أو الماهرة التي تقارن أمازون بـ Walmart؟
    3. مع انتقال أمازون إلى سوق التجزئة بشراء Whole Foods، ومع توسيع Walmart لتجارتها الإلكترونية، كيف ستتغير تحديات تحفيز الموظفين؟

    مصادر

    سيبوتاريو، نوفمبر 2015. «رد أمازون على» داخل أمازون: مصارعة الأفكار الكبيرة في مكان عمل مزدحم». لينكد إن. https://www.linkedin.com/pulse/amazo...romSplash=true

    الفصل في الدورة في أكاديمية وول مارت. 2017. نشرة بيند. http://www.bendbulletin.com/home/550...almart-academy

    كوك، جون. 2015. «مذكرة كاملة: يستجيب جيف بيزوس لقصة نيويورك تايمز الوحشية، ويقول إنها لا تمثل الأمازون الذي يقوده». جيك واير. https://www.geekwire.com/2015/full-m...ds-to-be-zero/

    «مراكز التسوق المحتضرة تفسح المجال لشقة سكنية جديدة.» 2017. نشرة بيند. http://www.bendbulletin.com/business...dos-apartments

    «احتضن الإنترنت، تخطي الخروج». 2017. نشرة بيند. http://www.bendbulletin.com/business...p-the-checkout

    مكجريجور وليندسي ودوشي، نيل. 2015. «كيف تشكل ثقافة الشركة دوافع الموظفين.» بوسطن، ماساتشوستس: مجلة هارفارد للأعمال. https://hbr.org/2015/11/how-company-...yee-motivation

    شميد، إميلي. 2017. «العمل المهم: النظر إلى الوراء في عامين من الاستثمار في الأشخاص.» وول مارت اليوم. بنتونفيل، أركنساس: وول مارت للاتصالات الرقمية. https://blog.walmart.com/opportunity...ting-in-people

    ستالي، أوليفر. 2017: «تقوم وول مارت - نعم، وول مارت - بإجراء تغييرات يمكن أن تساعد في حل مشكلة عدم المساواة في الثروة في أمريكا». ياهو! التمويل. https://finance.yahoo.com/news/walma...100102778.html

    مكتب الإحصاء الأمريكي. 2017. مبيعات التجزئة الإلكترونية الفصلية، الربع الثاني 2017. واشنطن العاصمة: وزارة التجارة الأمريكية. https://www.census.gov/retail/mrts/w...ec_current.pdf

    تقرير المسؤولية العالمية لعام 2016 من وول مارت. 2016. بنتونفيل، أركنساس: وول مارت. https://corporate.walmart.com/2016grr

    وول مارت. 2016. «إنفوجرافيك برنامج المسارات. بنتونفيل، أركنساس: وول مارت. https://corporate.walmart.com/photos...am-infographic