13.11: ملخص

الشروط الرئيسية

كاريزما

سحر أو جاذبية شخصية خاصة تثير الولاء والحماس في علاقة القائد والأتباع.

زعيم كاريزمي

شخص يمتلك قوة شرعية تنبع من «قدسية استثنائية أو بطولة أو شخصية مثالية».

الاعتبار

سلوك قائد «موجه نحو العلاقات» وداعم وودود ويركز على الاحتياجات الشخصية والعلاقات الشخصية.

نظرية القيادة الاحتياطية

نظرية قدمها الدكتور فريد إي فيدلر تشير إلى أن أساليب القيادة المختلفة فعالة كدالة على ملاءمة الوضع القيادي الأقل تفضيلاً.

القائد المعين

الشخص الذي تم وضعه في موقع القيادة من قبل قوى خارج المجموعة.

زعيم ناشئ

الشخص الذي يصبح قائد المجموعة بحكم العمليات والديناميكيات الداخلية للمجموعة.

قائد رسمي

هذا الشخص المعترف به من قبل أولئك الذين هم خارج المجموعة كقائد رسمي للمجموعة.

نظرية الرجل العظيم في القيادة

الاعتقاد بأن بعض الناس يولدون ليكونوا قادة والبعض الآخر ليس كذلك.

قائد غير رسمي

هذا الشخص الذي يعترف به أعضاء المجموعة كقائد لهم.

هيكل البدء

سلوك القائد «الموجه نحو المهام» الذي يركز على تحقيق الأهداف وتنظيم وجدولة العمل وحل المشكلات والحفاظ على عمليات العمل.

القيادة

علاقة التأثير الاجتماعي (الشخصية) بين شخصين أو أكثر يعتمدون على بعضهم البعض لتحقيق أهداف متبادلة معينة في حالة جماعية.

زميل العمل الأقل تفضيلاً (LPC)

الشخص الذي لا يحب القائد العمل معه.

نظرية المسار-الهدف للقيادة

نظرية تفترض أن القيادة موجهة نحو المسار والهدف، مما يشير إلى أن أساليب القيادة المختلفة فعالة كدالة للمهمة التي تواجه المجموعة.

قائد تحويلي

قائد يحرك الأشياء ويغيرها «بطريقة كبيرة» من خلال إلهام الآخرين لأداء غير عادي.

قائد ذو رؤية

قائد يؤثر على الآخرين من خلال الانجذاب العاطفي و/أو الفكري لأحلام القائد بما «يمكن أن يكون».

ملخص نتائج التعلم

13.2 طبيعة القيادة

1. ما هي طبيعة القيادة وعملية القيادة؟

القيادة هي وسيلة أساسية لتحقيق وظيفة التوجيه للإدارة. نظرًا لأهميتها، كرس المنظرون والباحثون والممارسون قدرًا هائلاً من الاهتمام والطاقة لكشف أسرار القيادة الفعالة. لقد استمروا في هذا البحث ربما لفترة زمنية أكبر من أي قضية أخرى تتعلق بالإدارة.

13.3 عملية القيادة

2. ما هي العمليات المرتبطة بالأشخاص الذين يأتون إلى المناصب القيادية؟

عادة ما يكون لدى المنظمات قادة رسميون وغير رسميين. قيادتهم فعالة لأسباب متطابقة تقريبًا. القيادة والإدارة ليست هي نفسها. على الرغم من أن القيادة الفعالة هي جزء ضروري من الإدارة الفعالة، إلا أن دور الإدارة العام أكبر بكثير من القيادة وحدها. يقوم المديرون بالتخطيط والتنظيم والتوجيه والتحكم. كقادة، يشاركون بشكل أساسي في وظيفة التوجيه.

13.4 أنواع القادة وظهور القادة

3. كيف يؤثر القادة على أتباعهم ويحركهم إلى العمل؟

هناك العديد من وجهات النظر المتنوعة حول القيادة. يتعامل بعض المديرين مع القيادة في المقام الأول على أنها ممارسة للسلطة. يعتقد البعض الآخر أن بنية المعتقدات والمواقف الخاصة تجعل القادة فعالين. لا يزال البعض الآخر يعتقد أنه من الممكن تحديد مجموعة من سمات القائد التي تنتج قائدًا يجب أن يكون فعالًا عالميًا في أي موقف قيادي. حتى اليوم، يعتقد الكثيرون أن ملف تعريف السلوكيات يمكن أن يضمن القيادة الناجحة عالميًا. وللأسف، فإن مثل هذه الحلول البسيطة لا ترقى إلى مستوى الواقع.

13.5 نهج السمات للقيادة

4. ما هي وجهات نظر السمات الخاصة بالقيادة؟

13.6 مقاربات سلوكية للقيادة

5. ما هي وجهات النظر السلوكية للقيادة؟

من الواضح أن القادة الفعالين يتمتعون بـ «الأشياء الصحيحة»، لكن هذه «الأشياء» ليست سوى شرط مسبق للقيادة الفعالة. يحتاج القادة إلى التواصل مع أتباعهم وتقديم التكوين الصحيح للمعرفة والمهارات والقدرة والرؤية والاستراتيجية للمتطلبات الظرفية التي تواجه المجموعة.

13.7 النهج الظرفية (الطارئة) للقيادة

6. ما هي وجهات النظر الظرفية للقيادة؟

نحن نعلم الآن أنه لا توجد طريقة واحدة أفضل لتكون قائدًا فعالًا في جميع الظروف. يحتاج القادة إلى إدراك أن الطريقة التي يختارون بها القيادة ستؤثر على طبيعة امتثال أتباعهم لتكتيكات التأثير الخاصة بهم، وتؤثر في النهاية على التحفيز والرضا والأداء وفعالية المجموعة. بالإضافة إلى ذلك، فإن طبيعة الموقف - المطالب السياقية وخصائص المتابعين - تملي نوع القيادة التي من المحتمل أن تكون فعالة. يركز فيدلر على سمات القائد ويجادل بأن ملاءمة الوضع القيادي تملي نوع نهج القيادة المطلوب. ويوصي باختيار القادة لتتناسب مع الوضع أو تغيير الوضع لتتناسب مع القائد. تركز نظرية المسار والهدف على سلوك القائد الذي يمكن تكييفه مع متطلبات بيئة عمل معينة وخصائص أعضاء المنظمة. يعتقد منظرو المسار والهدف أنه يمكن مطابقة القادة مع الموقف وأنه يمكن تغيير الوضع ليتناسب مع القادة. توضح هذه النظريات معًا أن القيادة تكون فعالة عندما تتطابق خصائص وسلوك القائد مع متطلبات الموقف.

13.8 بدائل القيادة ومحايداتها

7. ماذا يعني مفهوم «بديل القيادة»؟

يمكن لخصائص المتابعين والمهام والمنظمات أن تحل محل العديد من سلوكيات القادة أو تحيدها. يجب أن يظل القادة على دراية بهذه العوامل، بغض النظر عن منظور القيادة الذي يتبنونه. يسمح هذا الوعي للمديرين باستخدام بدائل للقيادة ومحايدة لها لصالحهم، بدلاً من أن يتعرضوا للإحباط بسبب وجودهم.

13.9 القيادة التحويلية والرؤية والكاريزمية

8. ما هي خصائص القيادة التجارية والتحويلية والكاريزمية؟

في السنوات الأخيرة، كان هناك اهتمام متجدد بسمات وسلوكيات القائد الرئيسية. نظرًا لأن المنظمات تواجه كميات متزايدة من الفوضى في بيئاتها الخارجية، فقد اشتدت عمليات البحث عن «القائد المناسب» الذي يمكنه إحداث تحولات تنظيمية كبيرة. يركز هذا البحث انتباهنا مرة أخرى على مجموعة من الدوافع «الرئيسية» والمعرفة والمهارات وسمات الشخصية. وقد ظهر من هذا البحث تحديد القائد الكاريزمي والتحويلي.

13.10 احتياجات القيادة في القرن الحادي والعشرين

9. كيف تؤثر أساليب وأساليب القيادة المختلفة على ما هو مطلوب الآن؟

تختلف القيادة في المنظمة ذات المشاركة العالية بشكل كبير عن تلك الموجودة في المنظمة التقليدية والموجهة نحو التحكم. يعتبر القادة من خارج الفريق أحد أدوارهم الأساسية تمكين أعضاء المجموعة والفرق نفسها من القيادة الذاتية والإدارة الذاتية. القادة الداخليون في الفريق هم الأقران؛ فهم يعملون جنبًا إلى جنب ويسهلون في نفس الوقت تخطيط عمل الفريق وتنظيمه وتوجيهه والتحكم فيه وتنفيذه.

على الرغم من أننا نعرف الكثير عن محددات القيادة الفعالة، إلا أن لدينا الكثير لنتعلمه. يتم وضع كل نظرية مقدمة في هذا الفصل موضع التنفيذ من قبل المديرين كل يوم. لا شيء يقدم الإجابة الكاملة على ما يجعل القادة فعالين، ولكن لدى كل منهم شيء مهم لتقديمه.

أخيرًا، يحتوي فهمنا للقيادة على العديد من أوجه القصور والقيود. تعتمد الأدبيات الموجودة إلى حد كبير على ملاحظات من سياق صناعي غربي. إن مدى ارتباط نظرياتنا القيادية بثقافتنا، وقصر التعميم على الثقافات الأخرى، غير معروف إلى حد كبير. لا شك أن أبحاث القيادة عبر الثقافات ستتكثف مع تحول الاقتصاد العالمي إلى قوة مهيمنة أكثر من أي وقت مضى في العالم.

أسئلة مراجعة الفصل

1. تعريف القيادة والتمييز بين القيادة والإدارة.
2. ناقش العمليات المرتبطة بالأشخاص الذين يصلون إلى مناصب القيادة.
3. ناقش الأشكال المختلفة للقوة المتاحة للقادة والآثار المرتبطة بكل منها.
4. لقد لوحظ أن القادة الفعالين لديهم «الأشياء الصحيحة». ما هي السمات المرتبطة عادة بظهور القائد والقادة الفعالين؟
5. حددت كل من دراسات القيادة في جامعة ولاية أوهايو وجامعة ميشيغان سلوكيات القائد المركزي. ما هي هذه السلوكيات، وكيف تختلف عن بعضها البعض؟
6. حدد عمل بليك وموتون مع Leadership Grid® العديد من أنواع القيادة. ما هي، وكيف يبدو نموذج القيادة هذا من منظور نظريات الموقف للقيادة؟
7. حدد ووصف المتغيرات الظرفية الثلاثة المقدمة في نظرية القيادة الطارئة لفيدلر.
8. ما هي السلوكيات القيادية الأربعة في نظرية المسار والهدف للقيادة؟
9. ناقش الاختلافات بين أدوار القيادة الداخلية والخارجية المحيطة بفرق العمل المدارة ذاتيًا.
10. ما هي بدائل القيادة؟ ما هي المحايدات؟ أعط مثالاً لكل منها.
11. ما هي السمات المميزة للقائد المتحول والقائد الكاريزمي؟

تمارين تطبيق المهارات الإدارية

1. حدد القائد الكاريزمي والقائد الذي يتمتع بقليل من الكاريزما. ما هي الصفات والمهارات التي تسمح لهم بالنجاح في أدوارهم؟ كيف يمكنك دمج السمات التي تسمح لهم بالنجاح في أدوارهم في المهارات التي ستحتاجها في منصب قيادي؟
2. لقد توليت للتو منصبًا قياديًا حيث يعمل 40 بالمائة من القوى العاملة عن بُعد. تريد تشجيع العمل الجماعي وتريد التأكد من أن العمل عن بعد لا يضر بالعمل الجماعي. ما هي خطتك لاكتشاف كيفية عمل الأشياء وكيفية التعبير عن رغبتك في الحصول على عمل جماعي فعال؟
3. أنت في اجتماع، وخلال الاجتماع، يخاطب شخص ما في الفريق مديره ويشير إلى خطأ فادح قد يؤدي إلى تدمير المشروع. يقول الشخص أنه كان يجب على مديره القبض عليه وبسبب ذلك يجب أن يستقيل. كقائد للمجموعة، كيف ستتعامل مع المرؤوس والمدير والتواصل مع الفريق بأكمله؟

تمارين القرار الإداري

1. أنت المفوض المعين حديثًا لدوري رياضي كبير يخوض حاليًا اللعبة العامة الثالثة من أفضل سبع مباريات فاصلة. بعد حفل الافتتاح العاطفي الذي يكرم حدثًا مأساويًا في المجتمع يتم الإشادة به على نطاق واسع، تستقر للاستمتاع باللعبة. في وقت مبكر من اللعبة، يُشاهد لاعب في أحد الفرق وهو يحتفل بلعبة تسجيل الأهداف من خلال تمثيل سلوك غير حساس من الناحية العنصرية بعد اللعب. كيف ستتصرف في منصب قيادي؟ اقرأ مقالة ESPN [http://www.espn.com/mlb/ story/_/id/21199462/rob-manfred-leadership-was-tested-yuli-gurriel-nacifiorpassed] وعلق على كيفية تصرف هذا المفوض في هذه الحالة.
2. واحدة من التحديات التي تواجه المدير الجديد في منصب قيادي هي إدارة الإجهاد. فكر في وقت في حياتك قمت فيه بدور قيادي في وظيفة صيفية، كعضو في فريق، أو في مجموعة دراسة لهذه الدورة أو غيرها. ضع خطة لإدارة الإجهاد تتضمن كيفية التعرف على الإجهاد، وكيف ستلاحظ الإجهاد، وكيف ستدير التغييرات لمعالجة الإجهاد، وكيف ستبحث عن المشورة والمساعدة الخارجية، بما في ذلك مرشد لمساعدتك في إدارة الإجهاد.
3. قد يرغب عدد قليل من الأشخاص في توظيف مدير ماهر بدون مهارات قيادية، ولن ترغب في توظيف قائد ملهم لا يمكنه إدارة التخطيط أو التفويض أو الحفاظ على تنظيم الأمور. ارسم حسابين «T» بسمات إيجابية على اليسار وسمات سلبية على اليمين للمهارات الإدارية والمهارات القيادية التي قد تبحث عنها كمدير توظيف لمنصب إداري وقيادي مهم في مؤسستك.

العرض 13.13 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC-BY 4.0)

حالة التفكير النقدي

تحدي القيادة في يونايتد

أي شخص سافر ولو قليلاً لديه قصة رعب واحدة على الأقل من شركات الطيران: أن تقطعت بهم السبل في المطار، أو ركاب بغيضون، أو فقدان الاتصالات، أو تأخير الرحلات، أو مجرد طعام سيئ على متن الطائرة. حتى أكثر المسافرين خبرة سيتعرضون لضغوط شديدة لمضاهاة تجربة الدكتور ديفيد داو في الإبعاد القسري والركل والصراخ من رحلة يونايتد إيرلاينز. لا تنتهي معظم قصص الرعب الخاصة بشركات الطيران بارتجاج في المخ وفقدان الأسنان وكسر الأنف.

لم تؤد الاستجابة المنفصلة بشكل غريب للرئيس التنفيذي لشركة يونايتد إيرلاينز أوسكار مونوز إلا إلى تفاقم الأمور. تم تسجيل الحادث بالفيديو، وانتشر هذا الفيديو على الفور تقريبًا. أصدر مونوز ردًا أساء وصف ما حدث بوضوح في الفيديو ووصف الاعتداء العنيف بأنه «إعادة توطين» للركاب (تايلور 2017). اندلعت وسائل التواصل الاجتماعي بالإدانة، وهو ما تردد في المونولوجات في وقت متأخر من الليل. تُركت يونايتد بسمعة سيئة، وتُركت إدارتها تتساءل عن سبب فشل عملياتها، وما يجب القيام به للتخفيف من الضرر، وكيفية استعادة سمعتها وضمان اتباع قيم الشركة في المستقبل.

يعزو ويليام تايلور (2017)، في تعليق على موقع Fortune، كارثة «إعادة الإقامة» في يونايتد إلى أنها نتاج سياسة الشركة وإجراءات أمن المطارات والبروتوكولات التجريبية و «حكمة الحشود». في كل خطوة، كان بإمكان وكيل البوابة والطيار وأمن المطار والركاب أنفسهم التدخل ولكنهم لم يفعلوا ذلك.

أوجز بريان فيلكوف، قائد الأعمال والمؤلف والمتحدث الرئيسي، الذي كتب على موقع Entreprener.com، بعض النقاط التي تنطبق على استجابة مونوز وردود الفعل الأولى من يونايتد. نقلاً عن القيم الأساسية لشركة يونايتد، يشير فيلكوف إلى فشل مونوز في معالجة الحادث في ضوء قيم الشركة، أو تحمل اللوم، أو حتى وصف ما حدث على متن الطائرة بدقة. كان من شأن أي من هذه الهفوات في القيادة أن تسبب الارتباك أو تعرقل عملية التعافي. كقائد، كان مونوز يحدد المسار لآلاف الأشخاص. يبدو أن التخلي عن القيم الأساسية لشركة United قد تسبب في حدوث صدع في الثقة أو مجرد ارتباك بسيط على مستوى الشركة. أدى سوء فهم الوضع في عالم الهواتف الذكية ووسائل التواصل الاجتماعي إلى مضاعفة التأثير فقط. كقائد، كان مونوز ملزمًا بتحمل مسؤولية ما شاهده العالم بأسره حرفيًا - خرقًا للأخلاقيات الاجتماعية، ناهيك عن القيم الأساسية لـ United. أدى الفشل في القيام بذلك على الفور إلى مشكلة أكبر من سياسة الشركة سيئة التخطيط أو مجرد عاصفة مثالية من العوامل الخارجية المساهمة. تحرص Fielkow على الإشارة إلى جزء مهم آخر من استجابة الشركة - «لا يمكنك التراجع» (2017 n.p.). قبل الرد، يجب أن تستغرق القيادة وقتًا لجمع الحقائق والنظر بدقة في إمكانيات كيفية تلقي الرسالة. مرة أخرى، فشلت استجابة مونوز في عدة نقاط رئيسية، مما أدى إلى تصور أن بيان مونوز الثاني كان «محاولة للسيطرة على الأضرار» (Fielkow 2017 n.p.).

كما يعزو البولي، مدرب القيادة، الحادث إلى فشل القيادة. في مقال مكتوب لـ Applied Leadering، كتب Bolea، «يتعلق الأمر بموظفي الخطوط الأمامية الذين يتلقون رسائل خاطئة من أعلى المستويات في الشركة». ويدعي أن العقلية داخل يونايتد تضع الإجراءات فوق السياق في أذهان الموظفين. ما كان يجب على وكلاء البوابة مراعاته هو سمعة الشركة، والتي كان ينبغي أن تمنعهم من القيام بشيء يعتبره معظم عملاء الخطوط الجوية «غير أخلاقي تمامًا» (Bolea 2017 n.p.)

كما انتقد ويليام سي تايلور، المؤسس المشارك لشركة Fast Company، الافتقار إلى القيادة في جميع أنحاء يونايتد. كقائد مفترض للرحلة، ألا يجب على الطيار أن يفعل شيئًا؟ لماذا لم يفكر وكيل البوابة خارج الصندوق لحل مشكلة نقل أفراد الطاقم من شيكاغو إلى لويزفيل بولاية كنتاكي؟ لماذا لم - أو لم يستطع - وكيل البوابة استخدام ما يشير إليه تايلور على أنه «الفطرة السليمة والقليل من الإبداع» ومنع الفشل المحرج للغاية (والمكلف في النهاية)؟ يعتقد تايلور أنه يود أن يعتقد أنه كان سيفعل أكثر من مجرد تصوير الفيديو، لكن الركاب على متن الطائرة ظلوا هادئين وخاضعين، ولم يعربوا عن أي غضب جماعي. أخيرًا، يشكك تايلور في الاستجابة الأولية الضعيفة من الرئيس التنفيذي لشركة يونايتد، أوسكار مونوز، حيث كتب: «إذا كان هدف الرئيس التنفيذي أوسكار مونوز هو جعل الوضع الكارثي أسوأ، حسنًا، يحصل على الفضل كقائد لنجاحه في ذلك» (2017 n.p.). وبالنسبة لمجلس الإدارة، يشكك في ردهم، ويقول إن الرد سيكون «اختبارًا ناجحًا أو كسرًا» لشخصية الشركة (Taylor 2017).

إذن ما الذي يتطلبه الأمر لإخراج يونايتد من مثل هذا الخطأ العام؟

وفقًا لبريان فيلكوف، جاءت الحادثة في وجه القيم الأساسية لليونيتد، وهي قيم لا ينبغي التضحية بها أبدًا. كان يجب على يونايتد الاعتراف بذلك ومعالجة هذا الفشل. كان يجب على يونايتد تحميل نفسه المسؤولية عن الحادث بدلاً من محاولة صرف اللوم. يؤكد Fielkow أن رد مونوز الأول كان إلقاء اللوم على الراكب عندما كان يجب على مونوز قبول المسؤولية بدلاً من ذلك. علاوة على ذلك، كتب Fielkow أنه يجب على الشركات توقع الخطأ «الذي يمكن» أن يحدث، وهو أمر فشل وكلاء البوابة في يونايتد في القيام به. كانت زيادة تعويض الركاب حتى ثلاثة أضعاف سعر التذكرة العادي أرخص من كابوس العلاقات العامة (وانخفاض سعر السهم) الذي أعقب ذلك. بعد أن فشل رد مونوز الفاتر في قمع الشكاوى العامة حول تعامل يونايتد مع الراكب، حاول إصدار بيان ثاني «أكثر ملاءمة»، ولكن بحلول ذلك الوقت كان الضرر قد وقع. توصي Fielkow بالانتظار قبل إصدار الرد إذا لزم الأمر. من الأفضل إعداد وإصدار استجابة مناسبة بدلاً من محاولة التراجع عن الاستجابة السيئة. قبل كل شيء، يوصي Fielkow القادة «بأن يكونوا بشرًا». كان الرد الأول الذي قدمه مونوز قليل من التعاطف وجعله، ويونايتد، يبدوان غير حساسين وقاسيين. يجب أن تكون الاستجابة الأولى للشركة هي التعاطف مع العميل، حتى لو كان العميل مخطئًا. يكتب: «عند فرز مشكلة صعبة، عليك قبل كل شيء التعرف على العامل البشري» (Fielkow 2017 n.p.).

يؤكد جلين لوبيس، وهو يكتب في مجلة فوربس، أن كيفية تفاعل المديرين مع الفشل تشكل مستقبلهم كقادة. ليس فقط كيفية استجابة القادة، ولكن ما يتم تعلمه من الفشل، سيؤثر على كيفية التعامل مع القرارات المستقبلية. تذكر أنه يجب عليك القيام بشيء ما للفشل، وإذا لم تفشل أبدًا، فأنت لا تقوم بتمديد نفسك. المغامرة في المجهول وغير المألوف دائمًا ما تخاطر بالفشل (Llopis 2012).

المصادر:

فيلكوف، بريان. 2017. «5 إخفاقات قيادية ساهمت في فشل يونايتد.» رائد أعمال. https://www.entrepreneur.com/article/292820

بوليا، ألاباما 2017. «الخطوط الجوية المتحدة: فشل النظام؟» القيادة التطبيقية. http://appliedleadership.co/leadership/ الخطوط الجوية المتحدة - فشل النظام/

تايلور، ويليام سي 2017. «أين كان الطيار في رحلة الخطوط الجوية المتحدة تلك؟» فورتشن. http://fortune.com/2017/ 04/11/فيديو الخطوط الجوية المتحدة/

لوبيس، جلين. 2012. «5 أشياء يعلمك الفشل عن القيادة». https://www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-things-failure-teaches-you-about-leadership/2/ #2f44c3873e70

أسئلة:

1. كيف تعاملت شركات الطيران الأخرى مع مواقف مماثلة؟
2. إلى أي مدى كان الأمر تحت سيطرة يونايتد إيرلاينز، وكم كان الأمر خارجًا عن سيطرتها فعليًا؟ ما العوامل الاجتماعية أو عوامل الشركة التي تسببت في تصاعد الممارسة الشائعة على ما يبدو إلى هذا المستوى؟
3. كيف استجابت شركات الطيران الأخرى أو الصناعة لحادث يونايتد إيرلاينز؟