Skip to main content
Global

5.5: القيادة - الأخلاق على المستوى التنظيمي

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    192874

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    أهداف التعلم

    1. فهم أهمية القيادة الأخلاقية في المنظمات.

    القيادة التنظيمية هي خطوة أولى مهمة نحو تحديد وتطبيق الأهداف والقيم الأخلاقية التي تعتبر أساسية للمواءمة الداخلية وفعالية السوق الخارجية والمسؤولية تجاه أصحاب المصلحة. 22 حدد الباحث تشيستر بارنارد نهج القيادة القائمة على القيم في عام 1939 بأنه نهج يلهم «القرارات الشخصية التعاونية» من خلال خلق الإيمان بالتفاهم المشترك والإيمان باحتمالية النجاح والإيمان بالرضا النهائي للدوافع الشخصية والإيمان بنزاهة الغرض المشترك». 23 يوضح الشكل 5.4 كيف أن الرؤية والرسالة والقيم أساسية في توجيه تحديد وتنفيذ الأسئلة الاستراتيجية والتشغيلية ومواءمة المنظمة - التي تعد جزءًا رئيسيًا من القيادة.

    Alignment.png التنظيمي الاستراتيجي
    الشكل 5.4 التوافق التنظيمي الاستراتيجي المصدر: جوزيف دبليو فايس. © 2014.

    يتم تعريف القيادة على أنها القدرة على التأثير على المتابعين لتحقيق الأهداف المشتركة من خلال الأغراض المشتركة. 24 القادة التنظيميون مسؤولون أمام مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة والمساهمين وكذلك الموظفين نحو تحقيق أهداف المنظمة. يعتمد مدى المسؤولية والأخلاقية التي يختارونها للقيام بذلك على عدد من العوامل. من منظور الفعالية الأخلاقية وذات الصلة، يتم احتساب قيم القائد لأنها تصبح عمومًا قيم المنظمة. يُشار إلى تأثير القائد باسم «النغمة في القمة». في حين أن قيم القائد يجب أن تتوافق مع قيم المنظمة ورؤيتها ورسالتها، فإن هذا ليس هو الحال دائمًا، كما نعلم من الأزمات التي تمت مناقشتها سابقًا عند الإشارة إلى الإخفاقات الكلاسيكية في إنرون وتايكو وورلدكوم وويلز فارجو وغيرها من الشركات البارزة.

    نظرًا لأن القيادة هي العنصر الأكثر أهمية في تشكيل وتوجيه استراتيجية المنظمة وثقافتها ونظام إدارتها، فإنها غالبًا ما تكون مسؤولية مشتركة بين المسؤولين والأتباع الآخرين التي تنتشر في جميع أنحاء المنظمة. على سبيل المثال، تستخدم شركة Ethisphere المعترف بها على نطاق واسع، وهي شركة خاصة تقوم بتقييم السلوك الأخلاقي للشركات ومسؤولياتها، خمسة معايير تنتج درجة واحدة في حاصل الأخلاقيات (EQ). الأول هو برنامج الأخلاقيات والامتثال الخاص بالشركة، والذي يمثل 35٪ من EQ. المعيار الثاني هو ما إذا كانت الأخلاق جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الشركة أم لا. العنصر الثالث هو مواطنة الشركات ومسؤوليتها، وهي عناصر تقيس التأثير البيئي للشركات. المكون الرابع هو حوكمة الشركات - سواء كان الرئيس التنفيذي للشركة ورئيس مجلس الإدارة يشغلهما شخص واحد أو شخصان منفصلان. أكد التركيز المتزايد مؤخرًا على التنوع في مناصب مجلس الإدارة والقيادة. المعيار الخامس هو القيادة والابتكار والسمعة. 25

    وفقًا لـ Ephisphere، كان هناك 124 تكريمًا في عام 2017، في 5 قارات و 19 دولة و 52 قطاعًا صناعيًا. من بين قائمة 2017 13 مكرمًا 11 مرة و 8 مكرمين لأول مرة. يشمل المكرمون

    «الشركات التي تدرك دورها في المجتمع للتأثير ودفع التغيير الإيجابي في مجتمع الأعمال والمجتمعات في جميع أنحاء العالم. وتنظر هذه الشركات أيضًا في تأثير تصرفاتها على موظفيها ومستثمريها وعملائها وأصحاب المصلحة الرئيسيين الآخرين وتستفيد من القيم وثقافة النزاهة كأساس للقرارات التي تتخذها كل يوم». 26 يوضح الجدول 5.1 أدناه أفضل 10 شركات أخلاقية في عام 2017 وفقًا لمعايير Ethisphere.

    تكريم الشركات الأكثر أخلاقية في العالم

    الشركة الصناعة

    البلد
    شركة ثري إم التصنيع الصناعي الولايات المتحدة
    أكسنتشر خدمات استشارية

    أيرلندا
    شركة أفلاك التأمين ضد الحوادث والحياة الولايات المتحدة
    شركة Allstate للتأمين تأمين الممتلكات والحوادث الولايات المتحدة
    شركة أليسكا لخدمات خطوط الأنابيب. النفط والغاز والطاقة المتجددة الولايات المتحدة
    شركة المواد التطبيقية الإلكترونيات وأشباه الموصلات الولايات المتحدة
    شركة آرثر جيه غالاغر وشركاه وسطاء التأمين الولايات المتحدة
    شركة أفينت الإلكترونيات وأشباه الموصلات الولايات المتحدة
    بابتيست هيلث ساوث فلوريدا مزودي الرعاية الصحية الولايات المتحدة

    المصدر: مقتبس من شبه الكرة الأرضية، 2017، https://www.worldsmostethicalcompanies.com/honorees/

    الجدول 5.1

    بالنسبة للقادة الأخلاقيين، فإن الأصالة والنزاهة، بالإضافة إلى قيمهم، هي أيضًا مكونات مهمة للشخصية والسلوك يجب ترجمتها أيضًا إلى موقف وعمل تجاه المتابعين وأصحاب المصلحة الخارجيين والمجتمعات الأوسع. يتحمل القادة مسؤولية إظهار الاحترام تجاه الآخرين، ومعاملة جميع أصحاب المصلحة بشكل عادل، والعمل من أجل الصالح العام، وبناء المجتمع، والصدق. تساعد هذه القيم المتعلقة بالفضيلة، والتي يشار إليها أيضًا باسم القيم المتعلقة بالشخصية، كما تمت مناقشته سابقًا، في إنشاء شركة وبيئة أخلاقية:

    أظهر الاحترام للآخرين

    يتطلب احترام الآخرين أن يدرك القادة القيمة الجوهرية للآخرين ويجبرهم على معاملة الناس كغايات في أنفسهم - وليس كوسيلة لتحقيق غاية. بعبارة أخرى، يجب أن يُنظر إلى الأشخاص على أنهم ذوو قيمة بسبب هويتهم (مبدأ عالمي)، ليس فقط بسبب ما يمكنهم فعله للآخرين أو كيف يمكنهم مساعدة الآخرين على التقدم. يتضمن إظهار الاحترام للآخرين التسامح مع الاختلافات الفردية ومنح المتابعين حرية التفكير المستقل والعمل كأفراد ومتابعة أهدافهم الخاصة. عندما يُظهر القائد الاحترام للمتابعين من خلال منحهم الاستقلالية، يمكن أن يشعر المرؤوسون بمزيد من الفائدة والقيمة والثقة. غالبًا ما يؤدي مثل هذا الموقف إلى زيادة الولاء والإنتاجية بين المرؤوسين.

    معاملة جميع أصحاب المصلحة بإنصاف

    يسعى القادة الأخلاقيون إلى التعامل مع الجميع الذين قد تؤثر عليهم قراراتهم بطريقة عادلة ومنصفة. المساواة هي أيضًا أولوية قصوى للقادة الأخلاقيين وتحتاج إلى أن تؤثر بشكل بارز في صنع القرار. يجب على القادة الأخلاقيين الامتناع عن تقديم معاملة خاصة للآخرين؛ الفشل في القيام بذلك يخلق فائزين وخاسرين - داخل المجموعات والمجموعات الخارجية - ويمكن أن يولد الاستياء بين أولئك الذين يتلقون معاملة خاصة وأولئك الذين لا يحصلون عليها. يحدث الاستثناء الوحيد عندما تتطلب الحالة الخاصة للفرد معاملة خاصة من أجل تحقيق نتيجة عادلة.

    إن منع الفائزين والخاسرين من الظهور ليس بالأمر السهل دائمًا. تتطلب بعض المواقف توزيع الفوائد والأعباء، ويمكن لمثل هذه المواقف اختبار قدرة القائد على ضمان تحقيق العدالة. حدد بوشامب وبوي المبادئ المشتركة التي توجه القادة الذين يواجهون مثل هذه المعضلات؛ يمكن أن تساعد النتائج التي توصلوا إليها القادة على توزيع المسؤوليات بشكل عادل وعادل. 27 تنص هذه المبادئ على أن كل شخص يجب أن يحصل على حصة متساوية من الفرص وفقًا لاحتياجاته وحقوقه وجهده ومساهماته المجتمعية وأدائه.

    العمل من أجل الصالح العام

    يقدم المهاتما غاندي مثالاً لما ينطوي عليه السعي نحو الصالح العام. عُرف الناشط الهندي والزعيم الأيديولوجي بالتزامه بالاحتجاجات اللاعنفية والعصيان المدني الجماعي، وقضى 20 عامًا في جنوب إفريقيا في معارضة التشريعات التي تميز ضد الهنود. أمضى ما تبقى من حياته في الهند يناضل من أجل الاستقلال عن الحكم الأجنبي ويعمل على الحد من الفقر والضرائب وتحرير النساء وإنهاء أشكال متعددة من التمييز. 28 دافع عن مثل هذه القضايا ليس لأنه سيستفيد شخصيًا، ولكن لأن عددًا أكبر من السكان سيكون مفيدًا. كرس غاندي حياته لتعزيز القضايا الاجتماعية التي آمن بها وطور إحساسًا شخصيًا بالهدف والمعنى الذي ترجم لاحقًا إلى أخلاقيات مجتمعية ثم عالمية.

    يسعى القادة الأخلاقيون إلى تعزيز الأهداف الاجتماعية أو المؤسسية التي تزيد عن أهداف الفرد. تتطلب هذه المسؤولية من القائد الأخلاقي أن يخدم مصلحة أكبر من خلال الاهتمام باحتياجات الآخرين. هذا النوع من السلوك هو مثال للإيثار: التفاني الثابت لتحسين رفاهية الآخرين. قد يظهر سلوك الإيثار في بيئة الشركة من خلال إجراءات مثل التوجيه وسلوكيات التمكين (تشجيع الآخرين وتمكينهم) وبناء الفريق وسلوكيات المواطنة (مثل إظهار الاهتمام برفاهية الآخرين)، على سبيل المثال لا الحصر.

    بناء مجتمع

    تشتهر شركة Whole Foods Market، التي تم شراؤها مؤخرًا من قبل Amazon، ببرامج التوعية المجتمعية على المستويين المحلي والعالمي. يتبرع كل متجر من متاجر Whole Foods لبنوك الطعام والملاجئ المجتمعية ويخصص على مدار العام «5٪ يومًا»، عندما يتم التبرع بنسبة 5٪ من صافي مبيعات اليوم إلى المنظمات المحلية غير الربحية أو التعليمية. على الصعيد العالمي، أنشأت الشركة مؤسسة Whole Planet لمكافحة الجوع في العالم وتدعم البرامج التي تعالج قضايا مثل رعاية الحيوان والتغذية وأساليب الإنتاج الصديقة للبيئة.

    تعد جهود Whole Foods لتعزيز الأحياء المحلية والعالمية لمتاجرها مثالًا مثاليًا للقادة الذين يقومون ببناء المجتمع. عندما يركز القائد الأخلاقي على احتياجات الآخرين بدلاً من الذات، غالبًا ما يحذو الآخرون حذوه. يمكن أن يؤدي ذلك إلى مجموعة قوية من المتابعين الذين يعملون مع القائد لتحقيق هدف مشترك يتوافق مع رغبات جميع أصحاب المصلحة. إن تعزيز الهدف المشترك يعني أنه لا يمكن لأحد أن يضع احتياجاته قبل أهداف المجموعة ولا يمكن للقائد الأخلاقي أن يفرض إرادته على الآخرين. إن الرئيس التنفيذي الناجح الذي يعمل مع العديد من الجمعيات الخيرية أو الأفراد الآخرين لإطعام المشردين يمثل مجتمعًا رائدًا في بناء المجتمع.

    كن صادقًا

    يعتبر الصدق أمرًا مرغوبًا فيه من قبل الجميع تقريبًا، ولكن في بعض الأحيان يكون من غير الواضح ما يتطلبه الصدق منا بالفعل. الصدق ليس مجرد قول الحقيقة وتجنب السلوكيات المخادعة؛ إنه يتطلب من القادة أن يكونوا مفتوحين قدر الإمكان وأن يصفوا الواقع بشكل كامل ودقيق وبتفاصيل كافية. ومع ذلك، فإن قول الحقيقة الكاملة ليس دائمًا الإجراء الأكثر استحسانًا. يجب أن يكون القادة حساسين لمشاعر ومعتقدات الآخرين ويجب أن يدركوا أن المستوى المناسب من الانفتاح والصراحة يختلف باختلاف الموقف.

    وفقًا لمسح حديث، يثق 58٪ من الأشخاص بالشركات دوليًا، لكن 42٪ أقل ثقة. يجب أن يصبح التحلي بمزيد من الشفافية مع العملاء وأصحاب المصلحة والمساهمين أولوية للقادة ومجالس الشركات. 29 يمكن أن يكون عدم الأمانة ممارسة كارثية للقائد. القادة المخادعون يشوهون الواقع، مما قد يؤدي إلى نتائج غير مواتية لجميع أصحاب المصلحة. وجد الباحثون سيالديني وبيتيا وبتروفا وغولدشتاين أن المنظمات غير النزيهة تعاني من تشويه السمعة وانخفاض إنتاجية العمال والأضرار المختلفة المتعلقة بزيادة المراقبة. وخلصوا إلى أن تكاليف عدم الأمانة التنظيمية تفوق بشكل كبير أي مكاسب قصيرة الأجل من مثل هذا السلوك. 30

    روبرت Cialdini.png
    الشكل 5.5 يدعي سيالديني روبرت سيالديني وباحثون آخرون أن المنظمات غير النزيهة تعاني من تشويه السمعة وانخفاض إنتاجية العمال والأضرار المختلفة المتعلقة بزيادة المراقبة. وخلصوا إلى أن تكاليف عدم الأمانة التنظيمية تفوق بشكل كبير أي مكاسب قصيرة الأجل من مثل هذا السلوك. (مصدر الصورة: ديف دوجدال/فليكر/اتبريوتيون-شاريليك 2.0 جينيريك (CC BY-SA 2.0))

    أساليب الإشراف والقيادة الخادمة

    إن القادة والأتباع الفعالين الذين يقودون بالقدوة ويظهرون الممارسات الفاضلة مع إظهار الممارسات الناجحة هم أكثر عددًا مما تكشفه وسائل الإعلام أو الصحافة. مثل هذه الأمثلة هي أيضًا رواد الأعمال الذين يمارسون كل من الإشراف والقيادة الخادمة. لا يمكن التعرف على أسمائهم دائمًا على المستوى الوطني، ولكن شركاتهم ومجتمعاتهم وأصحاب المصلحة يعرفونهم جيدًا. على سبيل المثال، تضم قائمة Inc.com الأخيرة لعام 2017 لأفضل 10 قادة أربع مديرات تنفيذيات يتجاوزن «نداء الواجب» لخدمة الآخرين أثناء النجاح في الأعمال التجارية. على سبيل المثال، بدأت بريتاني ميريل أندروود وتشغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة Akola Jewelry وتم تسميتها في سلسلة Yahoo «أفضل شخص في العالم» في عام 2014. تقوم شركتها «بإعادة استثمار 100 في المائة من أرباحها لدعم فرص العمل والتدريب والبرامج الاجتماعية وبناء مراكز التدريب وآبار المياه في المجتمعات الفقيرة في جميع أنحاء العالم». 31

    ومن الأمثلة الكلاسيكية على أساليب القيادة هذه أيضًا آرون فيورشتاين، الرئيس التنفيذي السابق لمصنع في ماساتشوستس، والذي لا يزال مثاله يمثل أسلوب قيادة المشرف والخادم. 32

    القيادة الإدارية

    تجسيد القيادة الخادمة: آرون فيورشتاين في مالدن ميلز

    عانى آرون فيورشتاين، مالك الجيل الثالث لشركة Malden Mills في لورانس بولاية ماساتشوستس، من حرق مصنعه بالكامل في 11 ديسمبر 1995. كان لدى Feuerstein خيار استخدام أموال التأمين لإعادة بناء المصنع، لكنه دفع بدلاً من ذلك الرواتب والمزايا الكاملة لجميع العمال البالغ عددهم 3000 عامل لمدة 6 أشهر أثناء إعادة بناء المصنع. قال لاحقًا إنه ليس لديه خيار آخر سوى مساعدة الموظفين. استندت أعماله إلى دراسته للتلمود، وقدم في جامعة كزافييه ما يلي:

    «أتحمل المسؤولية تجاه العامل، سواء من ذوي الياقات الزرقاء أو ذوي الياقات البيضاء. لدي مسؤولية متساوية تجاه المجتمع. كان من غير المعقول وضع 3000 شخص في الشوارع وتوجيه ضربة قاضية لمدينتي لورانس وميثوين. ربما على الورق لا قيمة لشركتنا في وول ستريت، لكن يمكنني أن أخبرك أنها تستحق أكثر من ذلك».

    مثل Feuerstein أسلوبي القيادة الأخلاقية للإشراف والقيادة الخادمة، والتي تركز بشكل خاص على كيفية عمل القادة مع المتابعين. (تتعلق القيادة الأخلاقية ككل بخصائص القائد وتشمل الإجراءات في كل من البيئة التنظيمية الداخلية والخارجية.)

    المصدر: أخبار وأحداث جامعة كزافييه، «الرئيس التنفيذي السابق لشركة مالدن ميلز آرون فيورشتاين يتحدث في حدث أبطال الأخلاقيات المهنية في 30 مارس»، 24 مارس 2009، https://www2.xavier.edu/campusuite25/ modules/news.cfm؟ SEO_FILE = الرئيس التنفيذي السابق لمالدن ميلز آرون فيويرشتاين يتحدث في حدث أبطال الأخلاقيات المهنية - 30 مارس &GRP_ID = 1#.W6flzpzfyuk

    أسئلة

    1. كيف يجسد آرون فيورشتاين مبادئ قيادة الخادم؟
    2. إذا كان Feuerstein قد قرر استخدام أموال التأمين لأغراض أخرى، فهل كان سيتصرف بطريقة أخلاقية؟

    يهتم الإشراف بتمكين المتابعين من اتخاذ القرارات والسيطرة على عملهم. تتضمن قيادة الخادم العمل بتفان مع المتابعين لتحقيق الأهداف المشتركة التي تعمل على تحسين الرفاهية الجماعية بدلاً من الفردية. هناك ثروة من المعلومات حول كل من هذه الأنماط. سنتناول بإيجاز كلاهما هنا، حيث يتضمن كلاهما معاملة المتابعين باحترام - وهو مكون أساسي للقيادة الأخلاقية - ومنح المتابعين القدرة على النمو شخصيًا ومهنيًا.

    يوجه نهج الإشراف القادة إلى القيادة دون السيطرة على المتابعين. القادة الذين يمارسون الإشراف يهتمون بإخلاص بأتباعهم ويساعدونهم على تطوير وتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية. إن الإشراف الفعال يولد بيئة موجهة نحو الفريق يعمل فيها الجميع معًا. تتميز المنظمات التي يقودها القادة المضيفون بصنع القرار اللامركزي - أي أن القيادة لا تتركز في شخص واحد أو مجموعة أو إدارة أو وحدة إدارية؛ يتم توزيع السلطة بين جميع أصحاب المصلحة. 33

    تمت صياغة نهج القيادة الخدمية من قبل روبرت ك. جرينليف، الذي يعتقد أن القيادة هي نتيجة طبيعية للخدمة. تتجاوز قيادة الخادم الإشراف من خلال مطالبة القادة بتجنب الجوائز الشخصية وتكريس أنفسهم بالكامل لقضية أكبر. قالت جرينليف: «إن الجودة الأساسية التي تفصل قادة الخدم عن الآخرين هي أنهم يعيشون بضميرهم - الإحساس الأخلاقي الداخلي لما هو صواب وما هو خطأ. هذه الصفة الواحدة هي الفرق بين القيادة الناجحة والقيادة - مثل قيادة الخادم - التي تدوم.» تعتبر الجوانب التالية أساسية لقيادة الخادم:

    1. وضع الخدمة قبل المصلحة الذاتية. الشاغل الأساسي للقائد الخادم هو مساعدة الآخرين، وليس الحصول على الاعتراف أو المكافأة المالية.
    2. الاستماع للآخرين. يدرك قادة الخادم أهمية الاستماع إلى أفكار ومخاوف أصحاب المصلحة؛ فهم لا يحاولون أبدًا فرض إرادتهم على الآخرين. يسمح هذا الجانب لقادة الخدم بتقوية العلاقات وفهم احتياجات المجموعة وديناميكياتها وتخصيص الموارد بشكل فعال لتحسين رفاهية المجموعة.
    3. الإلهام من خلال الثقة. كما ناقشنا سابقًا، يجب أن يكون القادة الأخلاقيون جديرين بالثقة. لا يتطلب الأمر الكثير من الجهد حتى يكون قادة الخدم صادقين لأنهم عادة ما يكون لديهم قناعات أخلاقية قوية.
    4. العمل على تحقيق أهداف مجدية. يدرك قادة الخدم أن العديد من المشاكل لا يمكن حلها من قبل شخص واحد. كما أنهم يعالجون القضايا الأكثر إلحاحًا التي تواجه مجموعاتهم.
    5. مساعدة الآخرين كلما أمكن ذلك. يقدم قادة الخدم يد المساعدة عندما تسنح الفرصة. ومن الأمثلة على ذلك مدير منطقة سلسلة مطاعم الوجبات السريعة الذي يساعد الموظفين بدوام جزئي على تقليب البرغر خلال ساعة الذروة في وقت الغداء. والآخر هو مدير وحدة الأعمال الذي يلاحظ أن الفريق ينقصه عضو ويحتاج إلى مساعدة في الوفاء بالموعد النهائي؛ ينضم المدير إلى الفريق في فترة ما بعد الظهر للمساعدة في الوفاء بالموعد النهائي. 34

    يتم تقديم طريقة أخرى لفهم الخصائص المميزة لقيادة الخادم من قبل DeGraaf و Tilley و Neal:

    الافتراض الرئيسي هو أن القيادة الحقيقية يجب أن تدعونا لخدمة هدف أسمى، شيء يتجاوز أنفسنا. أحد أهم جوانب القيادة هو مساعدة المنظمات والموظفين على تحديد هدفهم الأعلى. أفضل اختبار لفلسفة القيادة الخدمية هو ما إذا كان العملاء والموظفون ينموون كأشخاص أم لا! هل يصبح العملاء أكثر صحة وحكمة وحرية واستقلالية، وأكثر عرضة لأن يصبحوا «خادمين»؟ وما هو التأثير على الأقل حظًا في المجتمع؟ هل سيستفيدون؟ أو، على الأقل، عدم التعرض لمزيد من الحرمان؟ لتحقيق هذا الغرض الأسمى للمنظمات العامة، يجب أن تكون، كقائد، شغوفًا برغبتك في تحسين مجتمعك ونفسك! 35

    الجانب المظلم للقيادة التنظيمية

    ومع ذلك، وكما ذكرنا سابقًا، لا يقود جميع القادة أو يصممون معايير أو قيمًا عالية. توفر سبعة أعراض لفشل القيادة الأخلاقية عدسة عملية لفحص قصر نظر القائد: 36

    1. العمى الأخلاقي: لا يدركون القضايا الأخلاقية بسبب عدم الانتباه أو عدم القدرة.
    2. الصمت الأخلاقي: ليس لديهم أو يستخدمون لغة أو مبادئ أخلاقية. إنهم «يتحدثون عن الحديث» لكنهم لا «يتحدثون» عن القيم.
    3. عدم التماسك الأخلاقي: لا يمكنهم رؤية التناقضات بين القيم التي يقولون إنهم يتبعونها؛ على سبيل المثال، يقولون إنهم يقدرون المسؤولية ولكنهم يكافئون الأداء بناءً على الأرقام فقط.
    4. الشلل الأخلاقي: إنهم غير قادرين على التصرف وفقًا لقيمهم بسبب نقص المعرفة أو الخوف من عواقب أفعالهم.
    5. النفاق الأخلاقي: إنهم غير ملتزمين بقيمهم التي يعتنقونها. إنهم يفوضون أشياء لا يرغبون فيها أو غير قادرين على القيام بها بأنفسهم.
    6. الفصام الأخلاقي: ليس لديهم مجموعة من القيم المتماسكة؛ يتصرفون بطريقة واحدة في العمل وبطريقة أخرى في المنزل.
    7. الرضا الأخلاقي: يعتقدون أنهم لا يستطيعون ارتكاب أي خطأ بسبب هويتهم. إنهم يعتقدون أنهم محصنون.

    تم وصف أمثلة للقادة الجدد غير الأخلاقي للغاية وممارساتهم القيادية في الجانب المظلم في InFortune «أكثر 19 قائدًا مخيبًا للآمال في العالم». تم تلخيص اثنين من الرسوم التوضيحية هنا. مارتن فينتركورن، الرئيس السابق لشركة فولكس فاجن، الذي قاد شركة فولكس فاجن خلال «فضيحة كارثية (لم تنته بعد)، حيث قام مهندسو الشركة بتثبيت برامج تلاعب بالانبعاثات على حوالي 11 مليون سيارة تعمل بالديزل. وقد أكد فينتركورن جهله بأي مخالفات». يُعرف أيضًا بكونه مديرًا صغيرًا شكّل ثقافة قاسية أكدت على الفوز على كل شيء آخر. ثم كان هناك ريك سنايدر، حاكم ميشيغان، الذي «ترك مدينة فلينت الفقيرة، ميتش، بإمدادات مياه ملوثة بالرصاص تُلقى باللوم عليها في المرض وتلف الدماغ، خاصة بين أصغر سكانها».. كما ألقى سنايدر باللوم على «فشل الحكومة» ووكالة حماية البيئة في قواعدها «الغبية والخطيرة» التي تسمح بكميات خطيرة من الرصاص في أنظمة المياه.

    تتمثل إحدى النتائج الرئيسية من أمثلة القيادة الأخلاقية البارزة وغير المرغوب فيها المعروضة هنا في أن الثقافة التنظيمية مهمة وأنه بدون ثقافة أخلاقية تزدهر قرارات القيادة الأخلاقية السيئة والمثالية. 37

    فحص المفاهيم

    1. ما هو الدور الذي تلعبه القيادة في كيفية عمل وأداء المنظمات وأعضائها بشكل أخلاقي؟
    2. اشرح ماهية الإشراف ودور قيادة الخادم.

    المراجع

    22. كولينز، جيه (2001). من الجيد إلى الرائع، 21. نيويورك: HarperCollins؛ وتستند أجزاء من هذا القسم إلى J.W.Weiss (2015)، مقدمة إلى القيادة، الطبعة الثانية، Bridgepoint Education, Inc.

    23. بارنارد، سي (1939). وظائف السلطة التنفيذية، 259. كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة جامعة هارفارد.

    24. روست، جيه سي، وباركر، ر. أ.، «تعليم القيادة في الكليات: نحو نموذج القرن الحادي والعشرين»، مجلة الدراسات التنظيمية، 1 يناير 2000.

    25. كاوفلين، جيه (2017). الشركات الأكثر أخلاقية في العالم، https://www.forbes.com/sites/jeffkau.../#1a0f42e07bc3

    26. أفسس، (2017). الشركات الأكثر أخلاقية في العالم. http://worldsmostethicalcompanies.com/honorees/

    27. بوشامب، تي إل، وبووي، إن إف (1988). النظرية الأخلاقية والأعمال (الطبعة الثالثة). إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: قاعة برنتيس.

    28. ليليفلد، جيه جريت سول: مهاتما غاندي وصراعه مع الهند، كنوبف، 2011.

    29. الجارديان. (2014). شفافية الشركات: لماذا الصدق هو أفضل سياسة، https://www.theguardian.com/sustaina...ty-best-policy

    30. سيالديني، بيتيا، بتروفا، وغولدشتاين، «التكاليف الخفية للخداع التنظيمي»، MIT Sloan Review، الربيع، 2004.

    31. أوتس، د.، «فاعلة الخير الشابة في دالاس تؤثر على العالم من متجرها ديب إلوم»، خريطة الثقافة، 30 أكتوبر 2014، http://dallas.culturemap.com/news/fa...rwood/#slide=0.

    32. أخبار وأحداث جامعة كزافييه، «الرئيس التنفيذي السابق لشركة مالدن ميلز آرون فيورشتاين يتحدث في حدث أبطال الأخلاقيات المهنية في 30 مارس»، 24 مارس 2009، https://www2.xavier.edu/campusuite25/modules/ news.cfm؟ SEO_FILE = الرئيس التنفيذي السابق لمالدن ميلز آرون فيويرشتاين يتحدث في حدث أبطال الأخلاقيات المهنية - 30 مارس و GRP_ID = 1#.w6flzpzfyuk

    33. Lussier, R. and Achua, C.، القيادة: النظرية والتطبيق وتنمية المهارات، Thomson/Southwestern، 2006.

    34. جرينليف، R.K.، قيادة الخادم: رحلة إلى طبيعة القوة الشرعية والعظمة، مطبعة بوليست، 1977.

    35. دي غراف، د.، تيلي سي، ونيل، ل. (2004). خصائص القيادة الخدمية في الحياة التنظيمية.

    36. دريسكول، دي إم، وهوفمان، دبليو (2000). المسائل الأخلاقية، 68. والثام، ماساتشوستس: مركز أخلاقيات الأعمال.

    37. محررو فورتشن. (2016). القادة التسعة عشر الأكثر إحباطًا في العالم، http://fortune.com/2016/03/30/mostdi...nting-leaders/