Skip to main content
Global

9.4: السلوك والأداء بين المجموعات

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193464

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    4. ما هي العوائق التي تحول دون التعاون بين المجموعات، وكيف تتخذ إجراءات لتقليل هذه العوائق وفهم كيفية تحقيق أقصى استفادة من الإجراءات الجماعية للمجموعات في المنظمات من أجل تعزيز القدرة التنافسية الصناعية؟

    نحن الآن على استعداد للانتقال إلى فحص السلوك بين المجموعات. أي ماذا يحدث عندما يجب أن تتفاعل مجموعة في منظمة مع مجموعة أخرى؟ من الواضح، في أي شركة، أن درجة عالية من التفاعل بين المجموعات أمر حيوي للنجاح التنظيمي. حتى في الشركات الصغيرة، يجب أن تتفاعل مجموعة الإنتاج مع مجموعة المبيعات، ويجب أن يستوعب كلاهما مجموعات التمويل والمحاسبة. بدون علاقات سلسة بين المجموعات، تصبح الفعالية التنظيمية والقدرة التنافسية الصناعية مستحيلة تقريبًا.

    محددات الأداء بين المجموعات

    لفهم كيفية تفاعل المجموعات مع بعضها البعض، من المهم تحديد المتغيرات الأساسية التي تميز السلوك بين المجموعات.27 يمكننا القيام بذلك من خلال اقتراح نموذج للأداء بين المجموعات. تم توضيح هذا النموذج في الشكل 9.10. كما هو موضح، يحدث السلوك بين المجموعات عندما تتقاطع مجموعتان. كل مجموعة لها خصائصها الخاصة وتفردها، ولكن كلاهما يعمل ضمن الحدود الأكبر للسياسات التنظيمية والثقافة وأنظمة المكافآت وما إلى ذلك. في هذا السياق، يتأثر الأداء إلى حد كبير بثلاثة أنواع من متطلبات التفاعل: متطلبات الترابط ومتطلبات تدفق المعلومات ومتطلبات التكامل. تتأثر جودة الأداء بين المجموعات بمدى قدرة جميع أطراف التفاعل على تلبية هذه المتطلبات.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.30.37 PM.png
    الشكل 9.10 نموذج للسلوك والأداء بين المجموعات (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    متطلبات الترابط. تتعلق متطلبات الترابط بتكرار وجودة التفاعلات بين المجموعات؛ التفاعل عالي الجودة مطلوب لإنجاز المهام بنجاح. لتحقيق أهداف الشركة بنجاح، يجب على المنظمات تحقيق تفاعل كافٍ بين المجموعات لتنسيق تخصيص الموارد واستخدامها. يتم تحديد مقدار التفاعل المطلوب من خلال مدى وطبيعة الترابط بين المجموعات. يأخذ الترابط الجماعي ثلاثة أشكال أساسية (انظر الشكل 9.11):

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.31.20 PM.png
    الشكل 9.11 ثلاثة أنواع من الترابط الجماعي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
    1. الترابط المجمع. يحدث الترابط الجماعي عندما تكون المجموعات المختلفة مستقلة إلى حد كبير عن بعضها البعض، على الرغم من أن كل منها يساهم في المنظمة الأكبر ويدعمها. على سبيل المثال، على الرغم من أن قسمي الفيزياء والموسيقى قد لا يتفاعلان بشكل متكرر، إلا أن كلاهما يساهم في تحقيق الأهداف الأكبر للجامعة، ويستخدم كلاهما موارد الجامعة. في بيئة المصنع، يمكن رؤية الترابط الجماعي في شركة ذات قسمين متميزين للتصنيع؛ على سبيل المثال، واحد للمنتجات الاستهلاكية والآخر للمنتجات الصناعية. على الرغم من إنتاجهما بشكل منفصل، إلا أن كلا النوعين من المنتجات يجتمعان معًا في قسم الشحن، وكلاهما يمثل منتجات من نفس الشركة.
    2. الترابط المتسلسل. يحدث الترابط المتسلسل عندما تصبح مخرجات وحدة أو مجموعة مدخلات لوحدة أخرى. على سبيل المثال، يعتمد قسم التصنيع في الشركة بشكل واضح على قسم المشتريات لنجاح عملياته الخاصة، في حين أن قسم المشتريات أقل اعتمادًا على التصنيع.
    3. الاعتماد المتبادل. يحدث الترابط المتبادل عندما تعتمد مجموعتان أو أكثر على بعضها البعض للحصول على مدخلات. على سبيل المثال، بدون هندسة المنتجات، لن يكون لدى قسم التسويق ما يبيعه. من ناحية أخرى، بدون معلومات المستهلك من التسويق، قد لا تعرف هندسة المنتجات ما يجب تصنيعه. تعتمد الوحدتان بشكل كبير على بعضهما البعض، مما يتطلب درجة عالية من التفاعل.

    باختصار، يحدد نوع الترابط إلى حد كبير درجة الترابط التي تتطور بين مجموعتين أو أكثر. يتطلب الترابط العالي عادةً تفاعلًا عاليًا بين المجموعات، بينما يتطلب الاعتماد المتبادل المنخفض عادةً تفاعلًا منخفضًا نسبيًا بين المجموعات.

    متطلبات تدفق المعلومات. الشرط الثاني للأداء الناجح بين المجموعات هو التدفق الأمثل للمعلومات. ولتحقيق النجاح، تحتاج المجموعات إلى الكمية المناسبة من المعلومات. يتأثر تدفق المعلومات إلى حد كبير بمدى عدم اليقين في المهام. عندما تعمل المجموعات على مهام غير مؤكدة للغاية (على سبيل المثال، منتج جديد أو تجربة أو منتج قديم في بيئة جديدة)، تزداد الحاجة إلى التواصل. عندما يكون عدم اليقين في المهام منخفضًا، عادة ما تكون هناك حاجة إلى معلومات أقل.

    يتأثر عدم اليقين في المهام بدوره بعاملين. الأول، وضوح المهام، هو مدى فهم متطلبات ومسؤوليات المجموعة بوضوح. يعد استخدام إجراءات التشغيل القياسية في المنظمات مثالاً على متطلبات المجموعة. الاعتبار الآخر هو بيئة المهام، تلك العوامل داخل وخارج المؤسسة التي يمكن أن تؤثر على أداء المجموعة. بيئة المهام لها جانبان: عدد المجموعات التي يجب التعامل معها والاستقرار النسبي للبيئة. من الواضح أنه كلما زاد عدد المجموعات التي يجب أن تتفاعل وكلما زادت ديناميكية البيئة، زاد عدم اليقين في المهمة. في بيئة ديناميكية، تميل المجموعات إلى توسيع جهود جمع المعلومات لاكتشاف التغيرات البيئية والتعامل معها. وبالتالي، كلما زاد عدم اليقين في المهمة، زادت الحاجة إلى أنظمة تدفق المعلومات الشاملة.

    متطلبات التكامل. الشرط النهائي للأداء الناجح بين المجموعات هو التكامل. تركز متطلبات التكامل على مدى التعاون أو التعاون أو العلاقات الهيكلية بين المجموعات اللازمة لضمان النجاح. عادةً ما يكون للأقسام المختلفة داخل المؤسسة أهداف وتوجهات زمنية مختلفة. قسم البحث التقني، على سبيل المثال، غالبًا ما يرى أهدافه من الناحية العلمية ولديه منظور طويل الأجل. عادةً ما يكون لقسم التسويق في نفس الشركة، الذي يركز أهدافه على اعتبارات السوق من ناحية أخرى، توجه قصير المدى. من المحتمل أن تحاول إدارة الإنتاج، المعنية بالأهداف الفنية، الحفاظ على اتجاه زمني معتدل من أجل الاستفادة من وفورات الحجم المرتبطة بعمليات الإنتاج الأطول.

    تجد المنظمة الناجحة طرقًا لدمج المجموعات بحيث تنسق جهودها نيابة عن أهداف الشركة. تكمن الحيلة في تحقيق بعض آليات التنسيق المقبولة عمومًا - وليس حالة يكون فيها لجميع الوحدات نفس الأهداف والتوجهات الزمنية. سيكون الأمر كارثيًا، على سبيل المثال، إذا بحثت وحدة البحث عن نتائج قصيرة الأجل أو تجاهل قسم التسويق التحولات قصيرة المدى في السوق. من خلال التكامل، يمكن للوحدات المختلفة تلبية احتياجات بعضها البعض مع الحفاظ على خصوصيتها. بهذه الطريقة، يتم استخدام نقاط القوة لجميع المجموعات في معالجة المشكلات التنظيمية.

    عندما نضع هذه المتطلبات المختلفة وأسلافها معًا، يمكننا أن نرى لماذا ليس تحقيق التنسيق والأداء بين المجموعات مهمة سهلة. يوضح الجدول 9.3 الخصائص المميزة لأربع وحدات نموذجية للمؤسسة: البحث والتطوير والمبيعات والتصنيع. يتم عرض الترابط وعدم اليقين في المهام واتجاه الوقت والهدف لكل وحدة. ضع في اعتبارك التعقيدات التي يواجهها المديرون في محاولة قيادة مثل هذه المنظمة بكفاءة وفعالية. في الواقع، تمتلئ مجلات الأعمال بأمثلة لإخفاقات الشركات التي يمكن إرجاعها إلى ضعف التنسيق بين هذه الوحدات. تشير هذه الأمثلة إلى مجموعة لا حصر لها من مصادر الصراع المحتملة التي يمكن أن تقلل من قدرة الشركة على المنافسة بنجاح في بيئة دائمة التغير.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.32.26 PM.png
    الجدول 9.3 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    إدارة السلوك والأداء بين المجموعات

    عندما نحلل التحدي المتمثل في إدارة السلوك والأداء بين المجموعات، فإن القضية الرئيسية التي تواجه المديرين هي مسألة التنسيق. في معظم الحالات، تمتلك جميع الوحدات أو الإدارات المختلفة في المؤسسة المواهب اللازمة لضمان إنجاز المهام. ومع ذلك، فإن كل وحدة لها ثقافتها وأهدافها ومعاييرها وما إلى ذلك. وبالتالي، فإن التحدي الذي يواجه المديرين هو تسخير وتنسيق هذه المواهب بطريقة تحافظ على الانسجام الجماعي أثناء تحقيق الأهداف التنظيمية.

    هناك العديد من التقنيات لإدارة العلاقات بين المجموعات والأداء. تتضمن هذه التقنيات استخدام القواعد والإجراءات وتبادل الأعضاء وربط الأدوار وفرق العمل والفصل. دعونا ننظر بإيجاز في كل منها من حيث صلتها بالتنسيق والأداء بين المجموعات.

    القواعد والإجراءات. الطريقة الشائعة لإدارة العلاقات بين المجموعات هي أن تضع الإدارة العليا القواعد والإجراءات التي تحكم التفاعلات بين إدارتين أو وحدات أو أكثر. على سبيل المثال، إذا فشلت الوحدات باستمرار في التواصل مع بعضها البعض، مما يؤدي إلى ضعف التنسيق، فقد تضع الشركة سياسة جديدة تتطلب من جميع المجموعات نشر أنواع معينة من المعلومات على فترات زمنية منتظمة أو إبلاغ رؤساء الأقسام الآخرين بالأنشطة أو التغييرات الجديدة المقترحة. بمجرد زيادة تدفق الاتصالات، يجب زيادة التنسيق الجماعي.

    تبادل الأعضاء. في بعض الظروف، من المستحسن أن تقوم المنظمة بنقل عضو مؤقتًا من مجموعة إلى أخرى. توفر هذه التبادلات للموظف فرصة لفهم مشاكل وإجراءات المجموعة الأخرى بشكل أفضل. عند العودة إلى مجموعته الأصلية، يمكن للموظف مشاركة المعلومات حول المجموعة الأخرى. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يقوم الموظف المنقول بتطوير اتصالات شخصية أفضل مع القسم الآخر، وبالتالي تعزيز التواصل والتنسيق. يمكن رؤية مثال على ذلك عندما تقوم شركة بنقل مهندس إنتاج إلى قسم ضمان الجودة. ونتيجة لذلك، يرى الموظف بشكل مباشر مشاكل مجموعة مراقبة الجودة ويمكنه إعادة المعرفة إلى هندسة الإنتاج.

    ربط الأدوار. دور الربط هو منصب أو وحدة داخل المنظمة مكلفة بالإشراف على أنشطة مجموعتين أو أكثر وتنسيقها. ومن الأمثلة الجيدة على ذلك مدير المنتج المسؤول عن تنسيق التصنيع والمبيعات ومراقبة الجودة وأبحاث المنتج لخط إنتاج معين (انظر الشكل 9.12). في الأساس، تم تصميم مواقع الأدوار المرتبطة هذه لتعزيز التواصل بين الوحدات الوظيفية المختلفة وضمان تصميم المنتجات المناسبة وتصنيعها وتسويقها. سنقول المزيد عن دور مدير المنتج في فهم وإدارة فرق العمل.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.33.30 PM.png
    الشكل 9.12 مدير المنتج كدور ربط (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.34.07 PM.png
    عرض 9.13 فريق المبيعات يجتمع فريق المبيعات في Dynamic Signal لمراجعة الأهداف. ماذا يمكنك أن تقول عن تنوع هذا الفريق؟ (مصدر الصورة: جيم لاريسون/فليكر/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    فرق العمل. تخدم فرقة العمل إلى حد كبير نفس الغرض مثل دور الربط باستثناء أن الدور مؤقت بدلاً من دائم. في فرقة عمل، يتم جمع أفراد من عدة وحدات معًا لحل مشكلة معينة، عادةً في فترة زمنية قصيرة. هناك شعور بأن كل وحدة لديها الخبرة للمساهمة وأنه من خلال تنسيق هذه الجهود، يمكن تحقيق حل أفضل. يمكن رؤية ترتيب فريق العمل النموذجي في الشكل 9.14. على سبيل المثال، قد تقوم شركة تواجه تخفيضًا ماليًا كبيرًا بإنشاء فريق عمل يتكون من أعضاء من جميع أنحاء الشركة لتحديد طرق حل الأزمة. أو قد تنشئ الشركة فريق عمل للنظر في عرض مشروع مشترك من شركة أجنبية. في كلتا الحالتين، تكمن المشكلة في أن المهارات الفورية والمتنوعة مطلوبة للوصول إلى الحل الأمثل.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.34.40 PM.png
    الشكل 9.14 مثال لفرقة عمل نموذجية (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    فك الارتباط. أخيرًا، هناك حالات لا تعمل فيها مجموعتان أو أكثر من المجموعات ذات الصلة الوثيقة معًا بشكل فعال. في مثل هذه الحالات، قد يكون فك الارتباط هو الحل. 28 يتضمن فك الارتباط فصل مجموعتين - ماديًا أو إداريًا - بطريقة تؤدي إلى إنجاز المهام المطلوبة للمؤسسة بينما يتم تقليل التفاعل بين المجموعتين إلى الحد الأدنى. على سبيل المثال، يجب أن يعمل مهندسو الأجهزة والبرامج بشكل مثالي معًا بشكل وثيق على تصميم نظام حوسبة جديد. لكن في بعض الأحيان يرى هؤلاء الأشخاص المشاكل والحلول بشكل مختلف تمامًا، مما قد يؤدي إلى العداء الصريح والسلوك غير المتعاون. يتمثل أحد الحلول في فصل المجموعتين ماديًا ثم تحديد مجموعة واحدة (مثل مهندسي الأجهزة) لمواصفات المنتج. يمكن لمهندسي البرمجيات بعد ذلك العمل أكثر بمفردهم لتصميم البرامج لتلبية هذه المواصفات. ومن الواضح أنه ستكون هناك حاجة إلى بعض التنسيق. ومع ذلك، يمكن لمثل هذا النهج الاحتفاظ بخدمات مجموعتين قيمتين من المهندسين الذين يرون المشاكل بشكل مختلف تمامًا - وهي استراتيجية تسوية حكيمة لشركة التكنولوجيا الفائقة.

    في الأساس، تتوفر العديد من الاستراتيجيات لمساعدة المديرين في تنسيق المواهب المتنوعة للمجموعات المترابطة بطرق تساعد على تحقيق الأهداف التنظيمية. يعتمد اختيار الأسلوب المناسب على الوضع الفريد الذي يواجه المدير. تم ممارسة أحد هذه الأساليب لإدارة التنسيق بين المجموعات في شركة جنرال موتورز عندما اقتربت من تصميم وتصنيع زحل.

    التوسع في جميع أنحاء العالم

    المشاركة في فرق العمل العالمية: IBM

    منذ عام 2008، زادت IBM تركيزها على أن تصبح مؤسسة متكاملة عالميًا. من خلال توظيف أكثر من 200,000 شخص من مختلف البلدان والخلفيات، هناك تحديات كبيرة تواجهها IBM عند إدارة فرق عملها على هذا النطاق العالمي الكبير.

    أحد هذه المكونات الرئيسية هو إدارة المنطقة الزمنية. بدلاً من توخي الدقة العالية في ساعات العمل والتسبب في تواجد الموظفين في فرق في جميع ساعات الليل أو النهار، قررت شركة IBM أنها ستنفذ بيئة عمل موجهة نحو النتائج (ROWE). تسمح هذه الإستراتيجية للموظفين بالعمل حيث يعيشون في فرق افتراضية وبناء ساعات عملهم على جداولهم الخاصة. تسمح ROWE للموظفين بالعمل في الساعات التي يشعرون فيها أنهم أكثر إنتاجية بشكل طبيعي.

    عنصر رئيسي آخر لإدارة فريق العمل العالمي هو التواصل الواضح. تقوم IBM بتشكيل قيادتها لفرق العمل مع القادة الذين يتألفون من أربعة أو خمسة من كبار المديرين التنفيذيين من مناطق جغرافية متعددة. يجب أن يعملوا جنبًا إلى جنب لفهم الاختلافات الثقافية لبعضهم البعض، بالإضافة إلى تقديم مدخلات حول أهداف فريقهم العامة التي تمكن نمو الأعمال في ذلك البلد. إنهم قادرون على استيعاب الاختلافات المحلية، والتعلم من اختلافات بعضهم البعض، والوصول إلى أهداف مشتركة بسبب اختلافات الموقع البعيد للحصول على نتيجة أفضل. بالإضافة إلى ذلك، فإن هؤلاء القادة مجهزون بشكل أفضل لفهم الفروق المحلية بسبب فهمهم الأعمق للفروق العالمية والثقافية لأعضاء فريقهم.

    تواصل IBM التركيز على تنمية «IBMers العالمية» من خلال توفير فرص لتجارب القيادة العالمية بالإضافة إلى تقديم فرص لاكتساب مهارات جديدة. تركز الشركة على ثلاثة إجراءات رئيسية:

    1. ننمو محليًا وعالميًا من خلال منهجية متسقة. مواءمة استراتيجيات الأعمال مع الأولويات الوطنية والأهداف المجتمعية، وبناء الخبرات المحلية، وتوسيع نطاق ملاءمة السوق.
    2. تطوير القيادة. تزويد المزيد من الموظفين بفرص لتعزيز مهاراتهم، وتقديم تجارب عالمية أكثر تنوعًا في وقت مبكر من حياتهم المهنية.
    3. تمكين رؤية المؤسسة العالمية المتكاملة (GIE). قم بتسريع التعاون على مستوى المؤسسة والثقافة التنظيمية القائمة على القيم المشتركة.

    يتم توصيل هذه الإجراءات الرئيسية بوضوح من قبل IBM ويتم إثباتها من قبل القيادة للمساعدة في إشراك الموظفين وراء الأساليب. يمكن أن يؤدي استخدام أفضل التقنيات لتحسين التعاون إلى تحقيق أكبر قدر من الإنتاجية وتمكين الموظفين. في حالة مشاركة القيادة، سيشارك الموظفون أيضًا في عملهم ومكان عملهم، مما يساعد على تعزيز تماسك الفريق بشكل عام.

    أسئلة:

    1. ما هي التحديات التي تواجهها IBM بسبب الحجم والوصول العالمي لقاعدة موظفيها؟
    2. قم بتسمية ثلاث استراتيجيات على الأقل يمكن للمديرين والقادة استخدامها للمساعدة في الحفاظ على تفاعل الموظفين، حتى عند العمل في فرق العمل عن بُعد.

    المصادر: K. White، «تمكين النمو من خلال فرق التمكين العالمية»، IBM Thought Leadership، تم الوصول إليه في 3 يناير 2019، https://ibm.com/services/us/gbs/thou...l-leaders.html؛ «تمكين النمو من خلال فرق التمكين العالمية»، IBM Thought Leadering، الذي تم الوصول إليه في 2019، https://ibm.com/services/us/gbs/bus/...workforce.html؛ تي نيلي، «الفرق العالمية التي تعمل»، مجلة هارفارد بزنس ريفيو، أكتوبر 2015، hbr.org/2015/10/global-teams-that- work؛ د. ديروسا، «3 شركات ذات فرق عالية الأداء»، أون بوينت للاستشارات، 3 أكتوبر 2017، www.onpointconsultingllc.com... - فرق افتراضية.

    فحص المفهوم

    • هل الفرق أو المجموعات التي تعمل بشكل جيد في المهام المعقدة أكثر إنتاجية وتترك العمال أكثر ارتياحًا من الترتيبات التقليدية؟
    • ما أهمية القدرة على الإدارة الفعالة لكل من متطلبات المهمة وجوانب العملية أو الصيانة للمجموعة حتى تعمل بشكل جيد؟