9.3: إدارة مجموعات العمل الفعالة

Last updated
Save as PDF

Page ID: 193456

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

3. كيف يطور المديرون تماسك المجموعة، مما يسهل تحقيق الهدف التنظيمي؟

لقد درسنا بالتفصيل طبيعة وهيكل مجموعات العمل، مع ملاحظة أن مجموعات العمل تختلف حسب أبعاد مثل الحجم والمعايير والأدوار. بعض المجموعات أكثر تماسكًا من غيرها. في ضوء هذه الاختلافات، من المثير للاهتمام أن نسأل كيف يمكن للمديرين تسهيل زيادة فعالية مجموعة العمل. للإجابة على هذا السؤال، سوف نستفيد من نموذج Hackman لفعالية المجموعة. ²⁶ وفقًا لهذا النموذج، الموضح في الشكل 9.9، تتأثر فعالية مجموعة العمل بالعوامل البيئية وعوامل التصميم والعمليات الشخصية المتعلقة بالمهام. تتحد هذه العوامل الثلاثة للتأثير على ما يسمى بالمعايير المتوسطة، والتي بدورها تتحد مع طبيعة تقنية العمل لتحديد الفعالية النهائية للمجموعة.

لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.24.36 PM.png — **الشكل 9.9 تحديد فعالية مجموعة العمل** (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

ما هي فعالية مجموعة العمل؟

السؤال الأول الذي يجب طرحه بشأن فعالية مجموعة العمل هو ما نعنيه بالمفهوم نفسه. وفقًا لنموذج Hackman، يتم تعريف الفعالية من خلال ثلاثة معايير:

الإخراج الإنتاجي. يجب أن يفي الناتج الإنتاجي للمجموعة أو يتجاوز المعايير الكمية والنوعية التي تحددها المنظمة.
تلبية الاحتياجات الشخصية. تكون المجموعات فعالة إذا كانت العضوية تسهل إرضاء الموظف.
القدرة على التعاون في المستقبل. تستخدم المجموعات الفعالة العمليات الاجتماعية التي تحافظ أو تعزز قدرة أعضائها على العمل معًا في المهام اللاحقة. يتم تجنب العمليات الاجتماعية المدمرة حتى يتمكن الأعضاء من تطوير التماسك والفعالية على المدى الطويل.

محددات فعالية مجموعة العمل

يتم تحديد فعالية المجموعة إلى حد كبير من خلال ثلاثة عوامل تسمى المعايير المتوسطة. هذه العوامل هي كما يلي:

جهد جماعي. مقدار الجهد الذي يبذله أعضاء المجموعة من أجل إنجاز المهمة.
المعرفة والمهارة الجماعية. مقدار المعرفة والمهارات التي يمتلكها أعضاء المجموعة والمتاحة لجهد المجموعة والأداء.
استراتيجيات أداء المهام. مدى ملاءمة استراتيجيات المجموعة لأداء المهام (أي كيفية تحليلها ومحاولة حل المشكلات).

على الرغم من أن الأهمية النسبية لكل من هذه العوامل الوسيطة الثلاثة قد تختلف، إلا أن العوامل الثلاثة مهمة. فمن غير المرجح أن تكون المجموعات فعالة بدون جهد جماعي كبير ومهارات ومعارف مناسبة واستراتيجية واضحة لإنجاز المهام.

التأثير المهم على الأهمية النسبية لهذه المتغيرات الثلاثة هو طبيعة تكنولوجيا العمل. ويشمل ذلك المعدات والمواد المستخدمة في التصنيع وإجراءات العمل المقررة والتخطيط المادي لموقع العمل. على سبيل المثال، إذا كانت الوظائف روتينية للغاية، فقد تكون المهارات الفردية والمعرفة أقل أهمية إلى حد ما من الجهد البسيط. ولكن في المهام الأكثر تعقيدًا، مثل البحث والتطوير، لن يكون الجهد وحده مفيدًا بدون مهارات ومعارف مصاحبة. وبالتالي، على الرغم من أن الأهمية النسبية لهذه المتغيرات الثلاثة قد تختلف باختلاف تكنولوجيا الوظيفة، إلا أنه يجب أخذها في الاعتبار في أي جهد لفهم محددات فعالية مجموعة العمل في موقف معين.

أخيرًا، يجب الاعتراف بأن محددات الفعالية هذه تتأثر بحد ذاتها بثلاث مجموعات من العوامل (موضحة على الجانب الأيسر من الشكل 9.9). أولاً، يجب أن نتعرف على سلسلة من عوامل السياق البيئي، مثل نظام المكافآت الخاص بالشركة، وبرامج التدريب، والتوصيف الوظيفي، وما إلى ذلك. ثانيًا، هناك العديد من عوامل التصميم، بما في ذلك هيكل المجموعة وتكوين الأعضاء ومعايير الأداء. أخيرًا، يجب الاعتراف بدور العمليات الشخصية - مثل الجهود بين أعضاء المجموعة والإدارة للحد من الصراع وتعزيز الالتزام ومشاركة المعرفة -. هذه المجموعات الثلاث من العوامل، إذن، مسؤولة إلى حد كبير عن تحديد ما يسمى بالمعايير الوسيطة التي بدورها تتحد مع تقنيات العمل المناسبة لتحديد فعالية مجموعة العمل.

الآثار المترتبة على إدارة المجموعة

على أساس هذا التحليل للعمليات الجماعية في منظمات العمل، يمكننا تحديد العديد من الإجراءات التي يمكن للمديرين اتخاذها لمساعدة المجموعات على أن تكون أكثر فعالية.

زيادة الوعي الإداري. للبدء، يمكن للمديرين أن يجعلوا أنفسهم أكثر وعيًا بطبيعة المجموعات والوظائف التي تؤديها المجموعات للأفراد. من خلال معرفة سبب انضمام الأفراد إلى المجموعات، على سبيل المثال، يجب أن يكون المديرون قادرين على فهم الآثار التحفيزية لديناميكيات المجموعة بشكل أفضل. هل التماسك الجماعي العالي في مجموعة معينة هو نتيجة الالتزام العالي بالمنظمة وأهدافها، أم أنه نتيجة الاغتراب عن المنظمة؟

الحساسية لمعايير المجموعة. يمكن للمديرين أن يكونوا حساسين لمعايير المجموعة ومدى تسهيل أو منع الأداء الجماعي والتنظيمي. تم تحديد قوة معايير المجموعة بوضوح. وقد ثبت أيضًا أن إجراءات الشركة يمكن أن تزيد أو تقلل من احتمالية عمل المعايير لصالح المنظمة. يتمثل جزء كبير من جهود التطوير التنظيمي الحالية في استخدام تقنيات التشاور العملي لتطوير معايير المجموعة المتوافقة مع أهداف الشركة.

فهم ضغوط المطابقة. لقد قيل الكثير في الأدبيات البحثية حول تأثيرات المجموعات على التوافق الفردي والانحراف. غالبًا ما تمارس المجموعات ضغوطًا كبيرة على الأفراد للامتثال، وتعاقب المنحرفين بوسائل مثل النبذ. من وجهة نظر إدارية، يمكن أن تمثل المطابقة نعمة مختلطة. من ناحية، هناك العديد من حالات العمل التي يريد فيها المديرون عادةً أن يلتزم العمال بإجراءات التشغيل القياسية (وهذا ما يسمى أداء الأدوار الذي يمكن الاعتماد عليه). من ناحية أخرى، يجب أن يتمتع الموظفون بحرية كافية للاستفادة مما يعتقدون أنه فرص فريدة أو مهمة نيابة عن المنظمة (السلوك المبتكر والعفوي). إذا كانت الضغوط تجاه التوافق قوية جدًا، فقد تضيع هذه العفوية، إلى جانب الفرص الفريدة للمنظمة.

تسخير تماسك المجموعة. عندما يكون من المستحسن تطوير مجموعات متماسكة للغاية، يمكن للمديرين أن يوضحوا للموظفين كيف يمكن لأعضاء المجموعة مساعدة بعضهم البعض من خلال العمل معًا. ومع ذلك، من المهم ملاحظة أن تماسك المجموعة في حد ذاته لا يضمن زيادة فعالية المجموعة. بدلاً من ذلك، يجب على المديرين أخذ زمام المبادرة في إظهار أعضاء المجموعة سبب استفادتهم من العمل نحو الأهداف التنظيمية. إحدى الطرق لتحقيق ذلك هي من خلال أنظمة المكافآت التي تستخدمها المنظمة.

باختصار، هناك العديد من الدروس للمديرين هنا فيما يتعلق بتأثيرات ديناميكيات المجموعة على الأداء والفعالية. الدرس واضح: يجب على المديرين أن يكونوا حساسين ويتعاملون مع العمليات الجماعية في مكان العمل. بدون القيام بذلك، يتم توجيه المدير والشركة في أحسن الأحوال لتحقيق نتائج متواضعة.

فحص المفهوم

لماذا يجب على المديرين مراعاة العمليات الجماعية والتعامل معها في مكان العمل