Skip to main content
Global

9.2: هيكل مجموعة العمل

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193457

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    2. كيف تؤثر معايير المجموعة والأدوار وأنظمة الحالة على سلوك الموظف وأدائه؟

    يمكن وصف هيكل مجموعة العمل بعدة طرق مختلفة. نحن ندرس العديد من الخصائص المفيدة في وصف وفهم ما يجعل مجموعة واحدة مختلفة عن الأخرى. ستقوم مصفوفة المتغيرات هذه، عند جمعها معًا، برسم صورة لمجموعات العمل من حيث خصائص المجموعة الدائمة نسبيًا. جوانب هيكل المجموعة التي يجب أخذها في الاعتبار هي (1) أدوار العمل، (2) حجم مجموعة العمل، (3) معايير مجموعة العمل، (4) علاقات الحالة، (5) تماسك مجموعة العمل. وقد ثبت أن كل عامل من هذه العوامل يؤثر على عمليات المجموعة، كما هو موضح في الشكل 9.3. وبالتالي، ستكون المادة المقدمة هنا مهمة عندما نركز على عمليات المجموعة لاحقًا في النص.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 9.43.17 PM.png
    الشكل 9.3 هيكل المجموعة والعملية (الإسناد: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    أدوار العمل

    من أجل تحقيق أهدافها والحفاظ على معاييرها، يجب على المجموعة التمييز بين أنشطة عمل أعضائها. يتولى عضو واحد أو أكثر مناصب قيادية، بينما يقوم آخرون بالعمل الرئيسي للمجموعة، ولا يزال آخرون يعملون في أدوار داعمة. يشار إلى هذا التخصص في الأنشطة عادةً باسم تمايز الأدوار. وبشكل أكثر تحديدًا، دور العمل هو نمط سلوك متوقع يتم تعيينه أو إسناده إلى منصب معين في المؤسسة. وهي تحدد المسؤوليات الفردية نيابة عن المجموعة.

    وقد اقترح أنه ضمن الأطر التنظيمية، يمكن تقسيم أدوار العمل إلى ثلاثة أنواع على أساس طبيعة الأنشطة التي تشمل الدور. 6 هذه هي:

    1. أدوار موجهة نحو المهام. تركز هذه الأدوار على الأنشطة المتعلقة بالمهام التي تهدف إلى تحقيق أهداف أداء المجموعة.
    2. الأدوار الموجهة نحو العلاقات. تؤكد هذه الأدوار على مواصلة تطوير المجموعة، بما في ذلك بناء تماسك المجموعة والتوافق، والحفاظ على انسجام المجموعة، ورعاية رفاهية أعضاء المجموعة، وما إلى ذلك.
    3. أدوار ذات توجه ذاتي. تؤكد هذه الأدوار على الاحتياجات والأهداف المحددة للأعضاء الفرديين، غالبًا على حساب المجموعة.

    كما قد نتوقع، غالبًا ما يؤدي أعضاء المجموعة الفردية العديد من هذه الأدوار في وقت واحد. يجب على قائد المجموعة، على سبيل المثال، تركيز انتباه المجموعة على أداء المهام مع الحفاظ في نفس الوقت على انسجام المجموعة وتماسكها. لمعرفة كيفية عمل ذلك، فكر في تجربتك الخاصة. قد تتمكن من التعرف على الأدوار التي لعبتها في المجموعات التي كنت عضوًا فيها. وفقًا لتجربتك، هل لعبت أدوارًا متعددة أو أدوارًا فردية؟

    ربما تكون أفضل طريقة لفهم طبيعة أدوار العمل هي فحص حلقة الأدوار. حلقة الدور هي محاولة لشرح كيفية تعلم دور معين والتصرف بناءً عليه. كما هو موضح في الشكل 9.4، تبدأ حلقة الأدوار بتوقعات الأعضاء حول ما يجب أن يفعله شخص واحد في منصب معين (المرحلة 1). ثم يتم إرسال هذه التوقعات إلى الفرد (المرحلة 2)، مما يجعل الفرد يدرك التوقعات حول الدور المتوقع (المرحلة 3). أخيرًا، يقرر الفرد التصرف بناءً على الدور من حيث السلوك الفعلي المرتبط بالأدوار (المرحلة 4). بمعنى آخر، تتناول المرحلتان 1 و 2 الدور المتوقع، بينما تركز المرحلة 3 على الدور المتصور وتركز المرحلة 4 على الدور الذي تم سنه.

    خذ بعين الاعتبار المثال البسيط التالي. قد تقرر المجموعة أن أحدث عضو لها هو المسؤول عن الحصول على القهوة لأعضاء المجموعة أثناء فترات الراحة (المرحلة 1). ثم يتم شرح هذا الدور للعضو القادم (المرحلة 2)، الذي يصبح على دراية بدوره المتوقع (المرحلة 3). على أساس هذه التصورات (وربما تعززها معايير المجموعة)، من المحتمل أن يقوم الفرد بعد ذلك بالسلوك المعين (المرحلة 4).

    يجب ملاحظة العديد من جوانب هذا النموذج لحلقة الدور. أولاً، تبدأ المرحلة 1 والمرحلة 2 من قبل المجموعة وتوجههما إلى الفرد. من ناحية أخرى، تمثل المرحلتان 3 و 4 أفكار وأفعال الفرد الذي يتلقى المنبهات. بالإضافة إلى ذلك، تمثل المرحلتان 1 و 3 التقييمات المعرفية والإدراكية، بينما تمثل المرحلتان 2 و 4 السلوكيات الفعلية. ويُطلق على مجموع كل الأدوار المعينة لفرد واحد اسم مجموعة الأدوار.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 9.47.19 PM.png
    الشكل 9.4 نموذج مبسط لحلقة الدور المصدر: مقتبس من دي جي مايرز وجي إم توينج، الطبعة الثالثة عشر لعلم النفس الاجتماعي، (نيويورك: ماكجرو هيل)، 2018. (الإسناد: حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    على الرغم من أن حلقة الأدوار المعروضة هنا تبدو واضحة، إلا أننا نعلم في الواقع أنها أكثر تعقيدًا بكثير. على سبيل المثال، عادةً ما يتلقى الأفراد رسائل متعددة وأحيانًا متضاربة من مجموعات مختلفة، وتحاول جميعها تعيين دور معين لهم. يمكن أن يؤدي هذا بسهولة إلى تضارب الأدوار. قد تكون الرسائل المرسلة إلى الفرد غير واضحة في بعض الأحيان، مما يؤدي إلى غموض الدور. أخيرًا، قد يتلقى الأفراد ببساطة عددًا كبيرًا جدًا من الرسائل المتعلقة بالأدوار، مما يساهم في زيادة عبء الدور. يتم حجز مناقشة هذه الموضوعات للدراسة لاحقًا، حيث يتم فحص العديد من الجوانب المهمة للتكيف النفسي للعمل.

    حجم مجموعة العمل

    من الواضح أنه يمكن العثور على مجموعات العمل بأحجام مختلفة. أمضى منظرو الإدارة المبكرة وقتًا وجهدًا كبيرًا دون جدوى في محاولة تحديد الحجم المناسب لأنواع مختلفة من مجموعات العمل. ببساطة لا يوجد عدد مناسب من الأشخاص لمعظم الأنشطة الجماعية. ومع ذلك، فقد اكتشفوا الكثير حول ما يحدث مع زيادة حجم المجموعة. 7 تم تلخيص عدد من علاقات الحجم والنتائج ذات الصلة في الجدول 9.2.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 9.48.47 PM.png
    الجدول 9.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    أنماط التفاعل الجماعي. أولاً، سننظر في تأثيرات الاختلافات في حجم المجموعة على أنماط تفاعل المجموعة. فحصت سلسلة من الدراسات الكلاسيكية التي أجراها Bales و Borgatta هذه المشكلة باستخدام تقنية تعرف باسم تحليل عملية التفاعل. 8 يسجل هذا الأسلوب من يقول ماذا لمن؛ من خلال استخدامه، وجد باليس وزملاؤه أن المجموعات الأصغر (2-4 أشخاص) أظهرت عادةً قدرًا أكبر من التوتر والاتفاق والبحث عن الرأي، في حين أظهرت المجموعات الأكبر (13-16 شخصًا) مزيدًا من التحرر من التوتر والعطاء اقتراحات ومعلومات. يشير هذا إلى أن الانسجام أمر بالغ الأهمية في المجموعات الصغيرة وأن الأشخاص فيها لديهم المزيد من الوقت لتطوير أفكارهم وآرائهم. من ناحية أخرى، يجب أن يكون الأفراد في المجموعات الأكبر أكثر مباشرة بسبب المنافسة المتزايدة على الاهتمام.

    المواقف الوظيفية. وُجد باستمرار أن الزيادات في حجم مجموعة العمل ترتبط ارتباطًا عكسيًا بالرضا، على الرغم من أن العلاقة ليست قوية جدًا. (9) أي أن الأشخاص الذين يعملون في وحدات عمل أو إدارات أصغر يبلغون عن مستويات رضا أعلى من أولئك الذين يعملون في وحدات أكبر. هذه النتيجة ليست مفاجئة في ضوء الاهتمام الأكبر الذي يتلقاه المرء في المجموعات الصغيرة والأهمية الأكبر التي يواجهها أعضاء المجموعة عادةً في أشياء مثل مجموعة أدوارهم.

    التغيب والدوران. تشير الأبحاث المتاحة إلى أن الزيادات في حجم مجموعة العمل والتغيب ترتبط بشكل معتدل بين العمال ذوي الياقات الزرقاء، على الرغم من عدم وجود مثل هذه العلاقة للعمال ذوي الياقات البيضاء. 10 أحد التفسيرات لهذه النتائج هو أن زيادة حجم مجموعة العمل تؤدي إلى انخفاض تماسك المجموعة وزيادة التخصص في المهام وضعف التواصل. ونتيجة لذلك، يصبح من الصعب تلبية الاحتياجات العليا في الوظيفة، ويصبح الحضور الوظيفي أقل جاذبية. قد يكون هذا التفسير أكثر أهمية في حالة العمال ذوي الياقات الزرقاء، الذين عادة ما يكون لديهم القليل من الاستقلالية والسيطرة الوظيفية. عادة ما يكون لدى العمال ذوي الياقات البيضاء المزيد من السبل المتاحة لهم لتلبية الحاجة. توجد نتائج مماثلة لدوران الموظفين. معدلات الدوران أعلى في المجموعات الأكبر. 11 يمكن الافتراض مرة أخرى أنه نظرًا لأن المجموعات الأكبر تجعل الحاجة إلى الرضا أكثر صعوبة، فهناك سبب أقل لبقاء الأفراد مع المنظمة.

    الإنتاجية. لم يتم العثور على علاقة واضحة بين حجم المجموعة والإنتاجية. 12 ربما يكون هناك سبب وجيه لذلك. ما لم نأخذ في الاعتبار نوع المهمة التي يتم تنفيذها، لا يمكننا حقًا توقع علاقة واضحة أو مباشرة. يشرح ميتشل ذلك على النحو التالي:

    فكر في مهمة يضيف فيها كل عضو جديد قدرًا مستقلًا جديدًا من الإنتاجية (قد تتناسب بعض الوظائف ذات القيمة الجزئية هنا). إذا أضفنا المزيد من الأشخاص، فسنضيف المزيد من الإنتاجية.. من ناحية أخرى، هناك مهام يعمل فيها الجميع معًا ويجمعون مواردهم. مع كل شخص جديد تنخفض الزيادة الإضافية في المهارات أو المعرفة الجديدة. بعد فترة ستفشل الزيادات في الحجم في إضافة الكثير إلى المجموعة باستثناء مشاكل التنسيق والتحفيز. سيكون أداء المجموعات الكبيرة أقل جودة من المجموعات الصغيرة. لذلك ستعتمد العلاقة بين حجم المجموعة والإنتاجية على نوع المهمة التي يجب القيام بها. 13

    ومع ذلك، عندما ننظر إلى الإنتاجية وحجم المجموعة، من المهم أن ندرك وجود عامل فريد يسمى التسرب الاجتماعي، 14 ميل أعضاء المجموعة الفردية لتقليل جهدهم في مهمة جماعية. تحدث هذه الظاهرة عندما (1) يرى الأشخاص مهمتهم على أنها غير مهمة أو بسيطة، (2) يعتقد أعضاء المجموعة أن إنتاجهم الفردي غير قابل للتحديد، و (3) يتوقع أعضاء المجموعة من زملائهم العاملين أن يتوقعوا عن العمل. يعتبر التنكيل الاجتماعي أكثر انتشارًا في المجموعات الأكبر منه في المجموعات الأصغر، ربما لأن العوامل الثلاثة المذكورة أعلاه تزداد حدة. من وجهة نظر إدارية، يمكن الحد من هذه المشكلة من خلال تزويد العمال بمسؤولية أكبر لإنجاز المهام والمهام الأكثر صعوبة. يتم تناول هذه المشكلة في الفصل التالي حول تصميم الوظائف.

    معايير مجموعة العمل

    يمثل مفهوم معايير مجموعة العمل موضوعًا معقدًا له تاريخ من البحث النفسي الاجتماعي يعود إلى عدة عقود. في هذا القسم، سنسلط الضوء على العديد من الجوانب الأساسية للمعايير وكيفية ارتباطها بالأشخاص في العمل. سننظر في خصائص ووظائف معايير مجموعة العمل وكذلك التوافق معها والانحراف عنها.

    خصائص قواعد مجموعة العمل. يمكن تعريف معيار مجموعة العمل كمعيار مشترك بين أعضاء المجموعة وينظم سلوك الأعضاء داخل المنظمة. يمكن رؤية مثال في حالة الفصل الدراسي النموذجية عندما يطور الطلاب معيارًا ضد التحدث في الفصل كثيرًا. يُعتقد أن الطلاب البارزين يحسنون درجاتهم على حساب الآخرين. ومن ثم، يتم إنشاء معيار يحاول التحكم في السلوك الصفي المقبول. نرى أمثلة مماثلة في مكان العمل. قد تكون هناك قاعدة ضد إنتاج الكثير أو القليل جدًا، وضد الاقتراب جدًا من المشرف، وضد التأخر عن العمل، وما إلى ذلك.

    قد تتميز معايير مجموعة العمل بخمسة عوامل على الأقل: 15

    1. تلخص القواعد وتبسط عمليات التأثير الجماعي. إنها تشير إلى العمليات التي تقوم من خلالها المجموعات بتنظيم وتنظيم سلوك الأعضاء.
    2. تنطبق القواعد فقط على السلوك وليس على الأفكار والمشاعر الخاصة. على الرغم من أن المعايير قد تستند إلى الأفكار والمشاعر، إلا أنها لا تستطيع أن تحكمها. أي أن القبول الخاص لمعايير المجموعة غير ضروري - هناك حاجة فقط إلى الامتثال العام.
    3. يتم تطوير القواعد بشكل عام فقط للسلوكيات التي يعتبرها معظم أعضاء المجموعة مهمة.
    4. عادة ما تتطور القواعد تدريجياً، ولكن يمكن تسريع العملية إذا رغب الأعضاء. عادة ما يتم تطوير القواعد من قبل أعضاء المجموعة حسب الحاجة، مثل عند حدوث موقف يتطلب قواعد أساسية جديدة للأعضاء من أجل حماية نزاهة المجموعة.
    5. لا تنطبق جميع القواعد على جميع الأعضاء. بعض المعايير، على سبيل المثال، تنطبق فقط على المبتدئين الصغار (مثل الحصول على القهوة)، في حين أن البعض الآخر يعتمد على الأقدمية أو الجنس أو العرق أو الطبقة الاقتصادية.

    وظائف قواعد مجموعة العمل. معظم المجموعات لديها معايير، على الرغم من أن بعضها قد يكون أكثر شمولاً من البعض الآخر. للاطلاع على ذلك، افحص المعايير الموجودة في المجموعات المختلفة التي تنتمي إليها. ما هي المجموعات التي لديها معايير أكثر تطوراً؟ لماذا؟ ما هي الوظائف التي تخدمها هذه المعايير؟ تم بذل العديد من الجهود للإجابة على هذا السؤال. بشكل عام، تخدم معايير مجموعة العمل أربع وظائف في الإعدادات التنظيمية: 16

    1. تسهل القواعد بقاء المجموعة. عندما تتعرض المجموعة للتهديد، توفر المعايير أساسًا لضمان السلوك الموجه نحو الهدف ورفض السلوك المنحرف الذي لا يستهدف المجموعة. هذه في الأساس ظاهرة «ضع دائرة حول العربات».
    2. تعمل القواعد على تبسيط السلوكيات المتوقعة. تخبر القواعد أعضاء المجموعة بما هو متوقع منهم - ما هو مقبول وغير مقبول - وتسمح للأعضاء بتوقع سلوكيات زملائهم من أعضاء المجموعة وتوقع العواقب الإيجابية أو السلبية لسلوكهم.
    3. تساعد القواعد على تجنب المواقف المحرجة. من خلال تحديد السلوكيات المقبولة وغير المقبولة، تخبر القواعد أعضاء المجموعة عندما يكون السلوك أو الموضوع ضارًا لعضو آخر. على سبيل المثال، تشير القاعدة المناهضة للشتائم إلى أعضاء المجموعة بأن مثل هذا الإجراء سيكون ضارًا لشخص ما في المجموعة ويجب تجنبه.
    4. تساعد القواعد في تحديد المجموعة والتعبير عن قيمها المركزية للآخرين. تساعد القواعد المتعلقة بالملابس واللغة والسلوكيات وما إلى ذلك في إخبار الآخرين الذين ينتمون إلى المجموعة، وفي بعض الحالات، بما تمثله المجموعة. غالبًا ما تكون القواعد بمثابة نقاط تجمع لأعضاء المجموعة.

    المطابقة والانحراف. غالبًا ما يتساءل المديرون عن سبب امتثال الموظفين لمعايير وإملاءات مجموعة العمل الخاصة بهم حتى عندما يبدو أنهم يعملون ضد مصالحهم الفضلى. يكون هذا القلق قويًا بشكل خاص عندما يحجب العمال عمدًا الإنتاجية التي قد تؤدي إلى ارتفاع الدخل. تكمن الإجابة على هذا السؤال في مفهوم التوافق مع معايير المجموعة. تنشأ المواقف عندما يتم مسح الفرد من قبل المجموعة ويتصرف بطرق يفضل عدم القيام بها.

    لمعرفة كيفية عمل ذلك، ضع في اعتبارك نتائج الدراسة الكلاسيكية للتوافق الفردي مع ضغوط المجموعة التي أجراها Solomon Asch. 17 أجرى Asch تجربة معملية تم فيها وضع موضوع أصلي في غرفة بها عدة كونفدراليات. طُلب من كل شخص في الغرفة مطابقة طول خط معين (X) مع واحد من ثلاثة خطوط غير متساوية (A و B و C). يظهر هذا في الشكل 9.5. تم توجيه جميع الكونفدراليين، الذين تحدثوا أولاً، قبل التجربة لتحديد الخط C باعتباره الخط الأكثر شبهاً بـ X، على الرغم من أن A كانت الإجابة بوضوح. كانت النتائج مذهلة. في أكثر من ثلث التجارب في التجربة، أنكر الشخص الساذج أدلة حواسه ووافق على الإجابات التي قدمها الكونفدراليون المجهولون. بعبارة أخرى، عند مواجهة إجابة إجماعية من الآخرين في المجموعة، اختارت نسبة كبيرة من الأفراد الانضمام إلى المجموعة بدلاً من التعبير عن رأي متعارض، على الرغم من أن هؤلاء الأفراد كانوا واثقين من صحة إجاباتهم.

    ما الذي يسبب هذا التوافق مع معايير المجموعة؟ وتحت أي ظروف سيحيد الفرد عن هذه المعايير؟ يُعتقد أن التوافق مع معايير المجموعة ناتج عن ثلاثة عوامل على الأقل. 18 أولاً، تلعب الشخصية دورًا رئيسيًا. على سبيل المثال، تم العثور على ارتباطات سلبية بين التوافق والذكاء والتسامح وقوة الأنا، في حين وجد أن الاستبداد مرتبط بشكل إيجابي. بشكل أساسي، من المرجح أن يلتزم الأشخاص الذين لديهم هوية ذاتية قوية بمعاييرهم الخاصة وينحرفون عن معايير المجموعة عند وجود صراع بين الاثنين. ثانيًا، يمكن أن يؤثر الحافز الأولي الذي يثير الاستجابات على التوافق. كلما زاد الغموض في الحافز (على سبيل المثال، أمر جديد ومربك من الإدارة العليا)، زاد الميل إلى التوافق مع معايير المجموعة («لست متأكدًا مما يعنيه النظام الجديد من الإدارة حقًا، لذلك سأوافق على ما يعتقده الآخرون أنه يعني»). وبهذا المعنى، توفر المطابقة إحساسًا بالحماية والأمان في وضع جديد وربما مهدد. أخيرًا، يمكن أن تؤثر خصائص المجموعة نفسها على التوافق مع معايير المجموعة. يمكن أن تؤثر عوامل مثل مدى الضغط الممارس على أعضاء المجموعة للتوافق، ومدى ارتباط العضو بالمجموعة، ومدى نجاح المجموعة في تحقيق الأهداف السابقة على التوافق.

    لقطة شاشة 2020-02-17 في 10.06.36 PM.png
    الشكل 9.5 تجربة Asch في الضغط الجماعي والحكم الفردي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY- NC-SA 4.0)

    ماذا يحدث عندما ينحرف شخص ما عن معايير المجموعة؟ تشير الأبحاث إلى أن المجموعات غالبًا ما تستجيب عن طريق زيادة مقدار الاتصال الموجه نحو العضو المنحرف. 19 يهدف هذا الاتصال إلى إدخال المنحرف في الحدود المقبولة التي وضعتها المجموعة. يمكن رؤية مثال جيد لهذه العملية في دراسة جانيس الكلاسيكية لعمليات المجموعة التي أدت إلى غزو خليج الخنازير الفاشل في كوبا. 20 - وفي أحد الاجتماعات، أعرب آرثر شليسنجر، مستشار الرئيس كينيدي، عن معارضته للخطة على الرغم من عدم إعراب أي شخص آخر عن شكوك مماثلة. بعد الاستماع إلى معارضته لفترة من الوقت، أخذ روبرت كينيدي شليزنجر جانبًا وقال: «قد تكون على صواب أو قد تكون مخطئًا، لكن الرئيس اتخذ قراره. لا تضغط عليه أكثر من ذلك. الآن هو الوقت المناسب للجميع لمساعدته بكل ما في وسعهم». تحدثت جانيس بالتفصيل عن عملية صنع القرار الجماعي هذه ووصفتها بـ «التفكير الجماعي».

    عندما يرفض عضو منحرف الإصغاء للرسالة ويستمر في كسر معايير المجموعة، غالبًا ما يستجيب أعضاء المجموعة برفض المنحرف أو عزله. إنهم يخبرون المنحرف، في جوهره، أنهم لن يتحملوا مثل هذا السلوك ويفضلون إعادة تشكيل المجموعة. إذا لم يتم طرد المنحرف، يجب على المجموعة أن تواجه باستمرار السلوك الذي يتعارض مع ما تعتبره صحيحًا. وبدلاً من التشكيك في معتقداتها أو إعادة النظر فيها، تجد المجموعة أنه من الأسهل والأكثر أمانًا أن تتخلص من التأثيرات الخطيرة.

    أنظمة الحالة

    السمة الرابعة، أو الخاصية الهيكلية، لمجموعات العمل هي نظام الحالة. تعمل أنظمة الحالة على تمييز الأفراد على أساس بعض المعايير أو مجموعة من المعايير. هناك خمسة أسس عامة يتم على أساسها التمييز بين الحالة: الولادة، والخصائص الشخصية، والإنجاز، والممتلكات، والسلطة الرسمية. يمكن النظر إلى جميع القواعد الخمس على أنها تحدد الوضع في مجموعات العمل. على سبيل المثال، قد يحقق الموظف مكانة عالية لأنه ابن الرئيس (الولادة)، أو ألمع أو أقوى عضو في المجموعة (الخصائص الشخصية)، أو أفضل أداء (إنجاز)، أو الأغنى أو الأعلى أجرًا (الممتلكات)، أو رئيس العمال أو المشرف (السلطة الرسمية).

    أسباب أنظمة الحالة. يمكن رؤية أنظمة الحالة في معظم المؤسسات. نحن نفرق بين الموظفين ذوي الياقات الزرقاء والموظفين ذوي الياقات البيضاء (وحتى ذوي الياقات الوردية والذهبية)، والتجار المهرة والعمال غير المهرة، والمديرين الكبار والصغار، وذوي الإنجازات العالية والمنخفضة، والموظفين المشهورين وغير المشهورين. لماذا نفعل هذا؟ في الأساس، يخدم تمايز الحالة في المنظمات (ورموز الحالة ذات الصلة) أربعة أغراض: 21

    التحفيز. نحن نمنح المكانة للأشخاص كمكافآت أو حوافز للأداء والإنجاز. إذا تم الاعتراف بالإنجاز العالي كسلوك إيجابي من قبل المنظمة، يكون الأفراد أكثر استعدادًا لبذل الجهد.

    تحديد. توفر رموز الحالة والحالة إشارات مفيدة للسلوك المقبول في المواقف الجديدة. في الجيش، على سبيل المثال، تخبر شارات الرتبة بسرعة الأعضاء الذين لديهم السلطة ومن يجب طاعتهم. وبالمثل، في مجال الأعمال التجارية، تخدم العناوين نفس الغرض.

    التكريم. غالبًا ما يُنسب إلى الأشخاص المكانة كوسيلة للدلالة على الاحترام الواجب لهم. زي رجل الدين، على سبيل المثال، يحدد ممثل الكنيسة.

    تحقيق الاستقرار. أخيرًا، تعمل أنظمة ورموز الحالة على تسهيل الاستقرار في بيئة مضطربة من خلال توفير قوة للاستمرارية. تتأثر جميع أنماط السلطة وعلاقات الأدوار والتفاعلات الشخصية، بل يتم تحديدها من خلال نظام الحالة المعمول به. ونتيجة لذلك، يتم تقليل الكثير من الغموض في وضع العمل.

    يمكن منح المكانة للفرد بعدة طرق مختلفة. إحدى الطرق الشائعة في المنظمات هي من خلال تخصيص وتزيين المكاتب. يقدم جون دين، مستشار الرئيس السابق نيكسون، الوصف التالي فيما يتعلق بالوضع في البيت الأبيض:

    تنافس الجميع [في طاقم البيت الأبيض] على منصب قريب من أذن الرئيس، وحتى المراقب غير المتمرس يمكن أن يشعر بتغييرات دقيقة في الوضع. يمكن رؤية النجاح والفشل في حجم المكاتب وديكورها وموقعها. أي شخص انتقل إلى مكتب أصغر كان في طريقه إلى هنا. إذا كان النجار أو صانع الخزائن أو شماعات ورق الحائط مشغولاً في مكتب شخص ما، فهذه هي العلامة المؤكدة على أنه آخذ في الارتفاع. كل يوم، كان العمال يزحفون فوق مجمع البيت الأبيض مثل النمل. انشغل الناقلون بالخلط المستمر للأثاث من مكتب إلى آخر أثناء انتقال الأشخاص إلى الداخل أو الصعود أو الهبوط أو الخروج. تعلمنا قراءة التغييرات المكتبية كمؤشر لصراعات السلطة البيروقراطية الداخلية. كانت النفقات غير ذات صلة بهالدمان.. رد ذات مرة عندما ناقشنا ما إذا كان ينبغي لنا الكشف عن مثل هذه النفقات، «هذا المكان هو نصب تذكاري وطني، ولا يسعني إلا إذا تركه الرؤساء الثلاثة الأخيرون يذهب إلى الجحيم». في الواقع، كانت التكاليف أقل ارتباطًا بلياقة البيت الأبيض مقارنة بحاجة شاغليه لرؤية أدلة ملموسة على هيبتهم. 22

    لا تمتلك الشركات الحديثة التي تتطلع إلى جذب أفضل المواهب مساحات مكتبية بها مجموعة من العمال المنعزلين في مكاتبهم المغلقة بأبواب عمرها 20 عامًا. 23

    على سبيل المثال، أنفقت إحدى الشركات في أورلاندو حوالي 330,000 دولار على تصميم وبناء مساحتها.

    تناقض الحالة. أحد الجوانب المثيرة للاهتمام لأنظمة الحالة في المنظمات هو مفهوم تناقض الحالة. يحدث هذا الموقف عندما يكون الشخص مرتفعًا في بعض الأبعاد القيمية ولكنه منخفض بالنسبة للآخرين، أو عندما تبدو خصائص الشخص غير مناسبة لوظيفة معينة. تشمل الأمثلة على تناقض الحالة الطالب الجامعي الذي يتولى وظيفة النظافة خلال فصل الصيف (عادة ما يشار إليه باسم «طفل الكلية» من قبل عمال النظافة الآخرين)، أو ابن الرئيس الذي يشق طريقه من خلال التسلسل الهرمي التنظيمي (بمعدل متسارع، وغني عن القول)، أو الشاب السريع مدير المسار الذي تتم ترقيته إلى مستوى عادة ما يحتفظ به الموظفون الأكبر سنًا.

    يمثل تناقض الحالة مشاكل لجميع المعنيين. قد يصبح الفرد هدفًا للعداء والغيرة من زملاء العمل الذين يشعرون أن الفرد قد ارتفع فوق محطته. من ناحية أخرى، قد يضطر زملاء العمل إلى الاعتراف بعدم نجاحهم أو إنجازهم. قد يتساءل المرء، على سبيل المثال، «لماذا تمت ترقية هذا الشاب بدلاً مني بينما لدي أقدمية أكبر؟» يتوفر علاجان على الأقل لهذا التعارض للمديرين. يمكن للمؤسسة (1) اختيار أو ترقية الأفراد الذين تتوافق خصائصهم مع الوظيفة ومجموعة العمل فقط، و (2) محاولة تغيير قيم المجموعة. لا يبدو أي من هذه الاحتمالات واقعيًا أو عادلاً. وبالتالي، يجب على المنظمات الديناميكية التي تكافئ حقًا الإنجاز العالي (بدلاً من الأقدمية) أن تقبل مستوى معينًا من الصراع الناتج عن تناقض الوضع.

    التوسع في جميع أنحاء العالم

    أنظمة الحالة في الأعمال اليابانية

    في اليابان، لا تعتبر آداب السلوك مجرد وصفة طبية للاستجابات الاجتماعية المناسبة، بل هي دليل كامل للتصرف في جميع التفاعلات الاجتماعية. أساس نظام التفاعل الاجتماعي هذا هو وضع الفرد داخل المنظمة والمجتمع.

    يمكن رؤية آثار الوضع في اليابان بعدة طرق. على سبيل المثال، عندما يلتقي اثنان من رجال الأعمال لأول مرة، يتبادلون بطاقات العمل - حتى قبل أن يقولوا مرحبًا لبعضهم البعض. بعد قراءة البطاقات بعناية، يعرف كل منهما بدقة رتبة الآخر (ومكانته) في التسلسل الهرمي التنظيمي، وبالتالي كيفية الاستجابة. يجب أن ينحني الشخص ذو الحالة الأدنى أقل من الشخص ذي المكانة الأعلى.

    علاوة على ذلك، عندما يدخل أربعة مديرين سيارة، تحدد الحالة المكان الذي سيجلس فيه كل منهم. يظهر هذا في الشكل 9.6، حيث يمكن ملاحظة أن المدير الأكثر أهمية (صاحب أعلى مرتبة) سيجلس في المقعد الخلفي، خلف السائق مباشرة. وبالمثل، عندما يدخل أربعة مديرين المصعد، يقف الأقل رتبة أمام أدوات التحكم في المصعد، بينما يقف الأكبر في الخلف. في غرفة الاجتماعات أو في المطعم، يكون المقعد الأكثر تكريمًا هو الأبعد عن الباب، في حين أن الأقل تكريمًا هو أقرب باب. حتى داخل غرفة الاجتماعات نفسها، تعتبر الأريكة أعلى مرتبة من الكراسي.

    لقطة شاشة 2020-02-17 في 10.10.55 PM.png
    الشكل 9.6 مكان الشرف في اليابان (المرجع: حقوق الطبع والنشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    من الواضح أن المكانة تلعب دورًا مهمًا في المجتمعات اليابانية (والعديد من المجتمعات الأخرى في شرق آسيا). يعترف الوضع بالعمر (متغير ثقافي مهم في هذه المجتمعات) ويخبر جميع المعنيين بكيفية التصرف. على الرغم من أن مثل هذه الممارسات الإلزامية قد تبدو غريبة بالنسبة للعديد من الغربيين، إلا أنها طبيعية جدًا في اليابان. في الواقع، يشعر العديد من اليابانيين أن مثل هذه الإرشادات مفيدة وملائمة في تحديد العلاقات الاجتماعية، وتجنب المواقف المحرجة، وجعل المعاملات التجارية أكثر راحة وإنتاجية. سواء كان هذا التصور دقيقًا أم لا، فإن أنظمة الحالة هي حقيقة من حقائق الحياة يجب أن يتعرف عليها المديرون الغربيون الذين يحاولون القيام بأعمال تجارية في آسيا. إن الفشل في فهم مثل هذه الأنماط الاجتماعية يضع المدير الغربي في وضع غير مؤات.

    المصادر: أليسون، «آداب الأعمال اليابانية المفيدة لإثارة إعجاب العميل أو الضيف»، فاست جابان، 21 أكتوبر 2016؛ إم يازينوما وآر كينيدي، «الحياة بسيطة جدًا عندما تعرف مكانك»، إنترسكت، مايو 1986، ص 35-39.

    تماسك المجموعة

    السمة الخامسة لمجموعات العمل هي التماسك الجماعي. لقد تواصلنا جميعًا مع المجموعات التي يشعر أعضاؤها بدرجة عالية من الصداقة الحميمة وروح المجموعة والوحدة. في هذه المجموعات، يبدو أن الأفراد قلقون بشأن رفاهية أعضاء المجموعة الآخرين وكذلك رفاهية المجموعة ككل. هناك شعور بـ «نحن ضدهم» يخلق التقارب بينهم. هذه الظاهرة تسمى تماسك المجموعة. وبشكل أكثر تحديدًا، يمكن تعريف تماسك المجموعة على أنه مدى تحفيز أفراد المجموعة للبقاء في المجموعة. وفقًا لشو، «يكون أعضاء المجموعات شديدة التماسك أكثر نشاطًا في أنشطة المجموعة، ويقل احتمال غيابهم عن اجتماعات المجموعة، ويشعرون بالسعادة عندما تنجح المجموعة ويحزنون عندما تفشل، وما إلى ذلك، في حين أن أعضاء المجموعات الأقل تماسكًا يكونون أقل اهتمامًا بأنشطة المجموعة». 24

    سننظر في جانبين أساسيين من تماسك مجموعة العمل. أولاً، ننظر إلى الأسباب الرئيسية للتماسك. بعد ذلك، ندرس عواقبه. محددات تماسك المجموعة. لماذا تقوم بعض مجموعات العمل بتطوير درجة عالية من التماسك الجماعي بينما لا تقوم مجموعات أخرى بذلك؟ للإجابة على هذا السؤال، يتعين علينا فحص كل من تكوين المجموعة والعديد من المتغيرات الظرفية التي تلعب دورًا في تحديد مدى التماسك. تظهر العوامل الرئيسية التي تؤثر على تماسك المجموعة في الشكل 9.7. (25) تشمل هذه التدابير ما يلي:

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.13.14 PM.png
    الشكل 9.7 محددات ونتائج تماسك المجموعة (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
    • تجانس المجموعة. كلما كانت المجموعة أكثر تجانسًا - أي أنه كلما زاد عدد الأعضاء الذين يتشاركون خصائص وخلفيات متشابهة - زاد التماسك.
    • نضج المجموعة. تميل المجموعات إلى أن تصبح أكثر تماسكًا لمجرد مرور الوقت. يساعد التفاعل المستمر على مدى فترات طويلة من الزمن الأعضاء على تطوير التقارب الناتج عن التجارب المشتركة.
    • حجم المجموعة. تتمتع المجموعات الأصغر بوقت أسهل في تطوير التماسك، ربما بسبب أنماط التفاعل بين الأشخاص الأقل تعقيدًا.
    • تردد التفاعل. تميل المجموعات التي لديها فرص أكبر للتفاعل بشكل منتظم أو متكرر إلى أن تصبح أكثر تماسكًا من المجموعات التي تجتمع بشكل أقل تكرارًا أو التي يكون أعضاؤها أكثر عزلة.
    • أهداف المجموعة الواضحة. إن المجموعات التي تعرف بالضبط ما تحاول تحقيقه تحقق المزيد من التماسك، ويرجع ذلك جزئيًا إلى الشعور المشترك بالمهمة وغياب الصراع حول المهمة.
    • المنافسة أو التهديد الخارجي. عندما تشعر المجموعات بالتهديد الخارجي أو العداء، فإنها تميل إلى الاتحاد معًا بشكل أوثق. هناك، في الواقع، «الأمان في الأرقام».
    • نجاح. غالبًا ما يسهل نجاح المجموعة في مهمة سابقة زيادة التماسك والشعور «لقد فعلنا ذلك معًا».

    بمعنى آخر، يمكن أن تؤثر مجموعة متنوعة من العوامل على تماسك مجموعة العمل. الطريقة الدقيقة التي تحدث بها هذه العمليات غير معروفة. ومع ذلك، يجب على المديرين إدراك وجود قوى معينة لتماسك المجموعة إذا أرادوا فهم طبيعة ديناميكيات المجموعة في المنظمات. الجانب الثاني من تماسك المجموعة الذي يجب أن يفهمه المديرون يتعلق بعواقبها.

    عواقب تماسك المجموعة. كما هو موضح في الشكل 9.7، يمكن أيضًا تحديد العديد من عواقب تماسك المجموعة. النتيجة الأولى والأكثر وضوحًا هي الحفاظ على العضوية. إذا كانت جاذبية المجموعة أقوى بما فيه الكفاية من جاذبية المجموعات البديلة، فإننا نتوقع أن يبقى الفرد في المجموعة. وبالتالي، يجب أن تكون معدلات الدوران منخفضة.

    بالإضافة إلى ذلك، عادةً ما يوفر التماسك العالي للمجموعة سلطة كبيرة على أعضاء المجموعة. تعتمد قوة المجموعة على الأعضاء على مستوى النتائج التي يتوقع الأعضاء الحصول عليها من المجموعة مقارنة بما يمكنهم الحصول عليه من خلال وسائل بديلة. عندما يُنظر إلى المجموعة على أنها مفيدة للغاية لتحقيق الأهداف الشخصية، سيخضع الأفراد عادةً لإرادة المجموعة.

    ثالثًا، يميل أعضاء المجموعات شديدة التماسك إلى إظهار قدر أكبر من المشاركة والولاء. أظهرت العديد من الدراسات أنه مع زيادة التماسك، يزداد التواصل المتكرر بين الأعضاء، ودرجة أكبر من المشاركة في الأنشطة الجماعية، وتقليل التغيب. علاوة على ذلك، يميل أعضاء المجموعات شديدة التماسك إلى أن يكونوا أكثر تعاونًا وودًا ويتصرفون بشكل عام بطرق مصممة لتعزيز التكامل بين الأعضاء.

    رابعاً، يبلغ أعضاء المجموعات المتماسكة بشكل عام عن مستويات عالية من الرضا. في الواقع، يتطلب مفهوم تماسك المجموعة تقريبًا أن يكون كل هذا هو الحال، لأنه من غير المحتمل أن يشعر الأعضاء بالرغبة في البقاء مع مجموعة غير راضين عنها.

    أخيرًا، ما هو تأثير تماسك المجموعة على الإنتاجية؟ لا توجد علاقة واضحة هنا. بدلاً من ذلك، تظهر الأبحاث أن مدى ارتباط التماسك والإنتاجية يتم تعديله بمدى قبول أعضاء المجموعة للأهداف التنظيمية. يظهر هذا في الشكل 9.8. على وجه التحديد، عندما يكون التماسك وقبول الأهداف التنظيمية مرتفعًا، فمن المحتمل أن يكون الأداء مرتفعًا. عندما يكون القبول مرتفعًا ولكن التماسك منخفضًا، يكون أداء المجموعة معتدلًا عادةً. أخيرًا، سيكون الأداء منخفضًا بشكل عام عندما يكون قبول الهدف منخفضًا بغض النظر عن مدى تماسك المجموعة. بمعنى آخر، من المرجح أن ينتج الأداء العالي عندما تقبل الفرق شديدة التماسك أهداف المنظمة. في هذا الوقت، تتطابق كلتا قوتي الأداء.

    لقطة شاشة 2020-02-17 الساعة 10.14.41 PM.png
    الشكل 9.8 تماسك المجموعة واتفاقية الهدف والأداء (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    إدارة التغيير

    تماسك المجموعة

    في صناعة السيارات المبتكرة سريعة الحركة، من المهم دائمًا التفكير في التحسين والبقاء في صدارة المنافسة. لكن بالنسبة لفورد وشيفروليه، تتمتعان بمركبات رائجة - F-150 وهايبرد فولت، على التوالي - بحيث أن إيجاد طرق لتحسينها دون التخلص من الصفات التي تجعلها شائعة أمر أساسي.

    مع F-150، كانت فورد واحدة من أكثر السيارات مبيعًا لأكثر من 30 عامًا، لكن تحسين مركبتها الأكثر شهرة جاء مع تحدياتها. في عام 2015، أراد الفريق تقديم محرك EcoBoost ذو ست أسطوانات اقتصاديًا وهيكل مصنوع بالكامل من الألومنيوم. كان الفريق قلقًا بشأن السوق وكان يأمل أن يقبل العملاء التغيير إلى شاحنتهم المفضلة.

    بدأ التخطيط قبل 18 شهرًا، حيث تم العمل في فرق عمل متوازية في أجزاء مختلفة من المشروع. كان كل فريق مسؤولاً عن جزء من المشروع ككل، وكثيراً ما اجتمعوا معًا للتأكد من أنهم يعملون بشكل متماسك لإنشاء مركبة قابلة للحياة. كان الجزء الأكثر نجاحًا في ديناميكية فورد هو قدرة الفرق على مشاركة التعليقات. يعبر بيت رييس عن عقلية العمل الجماعي: «لقد تجاوز الجميع الحدود، وعادوا بكل التعليقات التي شكلت ما سنفعله».

    إن تماسك الفريق هو في النهاية ما دفع فورد إلى خط النهاية. ومع وجود أكثر من 1000 عضو من الفريق العام، تمكن الموظفون من إنجاز مركبة قابلة للتطبيق حقًا يقل وزنها عن 700 رطل، بالإضافة إلى عدد لا يحصى من الابتكارات الأخرى التي أعطت الشاحنة مزيدًا من الاقتصاد في استهلاك الوقود بنسبة 29 في المائة.

    «لقد تمسكنا بالأهداف المشتركة.. قال رييس عن فريقه من مديري التطوير: «لا أعتقد أنني سأعمل أبدًا على فريق بهذه القوة مرة أخرى». نتيجة للعمل الجماعي الوثيق، أعلنت فورد عن أرباح الربع الثالث بقيمة 1.9 مليار دولار، بزيادة قدرها 1.1 مليار عن عام 2014.

    أسئلة:

    1. ما هي التحديات التي يجب أن يأخذها مشروع كبير مثل مشروع فورد F-150 في الاعتبار لتحقيق النجاح؟
    2. ما نوع فرق العمل التي وظفتها فورد طوال مشروعها للحصول على أفضل النتائج؟
    3. هل يمكن ترجمة نجاحات فورد إلى فرق أخرى أصغر؟ كيف يمكنك تطبيق أفضل ممارساتها على بيئة عمل خاصة بك؟

    المصادر: جيه موتيفالي، «5 شركات ملهمة تعتمد على العمل الجماعي لتحقيق النجاح»، النجاح، 16 فبراير 2016، https://www.success.com/5-inspiring-...be-successful/؛ «شاحنة F-150 الجديدة كليًا الحاصلة على براءة اختراع في تاريخ فورد - ابتكارات جديدة تدعم الجيل التالي من المركبات الخفيفة بيك أب،» مركز فورد الإعلامي، 23 مايو 2014، media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/en/new/2014/05/23/all-new-2015-f-150-most-patented-truck-in-ford-history—new-inno.html؛ بي فريدمان، «مجموعة العمل»، موقع شركة فورد الإلكتروني، الذي تم الوصول إليه في 13 ديسمبر 2018، corporate.ford.com/innovation/f-150- work.html.

    فحص المفهوم

    • اشرح أدوار العمل.
    • ما الدور الذي يلعبه حجم المجموعة في تفاعلات أعضاء المجموعة؟
    • ما هي معايير المجموعة وما الدور الذي تلعبه نحو تماسك المجموعة؟