4.2: التعزيز والتغيير السلوكي
- Page ID
- 193488
2. ما هي أفضل الممارسات التي تستخدمها المنظمات لتدريب الموظفين على مهارات العمل الجديدة؟
السمة المركزية لمعظم مناهج التعلم هي مفهوم التعزيز. يعود هذا المفهوم إلى قانون تأثير Thorndike، الذي ينص، كما ذكرنا سابقًا، على أن السلوك الذي يتم تعزيزه بشكل إيجابي يميل إلى التكرار، في حين أن السلوك الذي لا يتم تعزيزه لن يميل إلى التكرار. وبالتالي، يمكن تعريف التعزيز على أنه أي شيء يتسبب في تكرار سلوك معين أو منعه.
التعزيز مقابل التحفيز
من المهم التمييز بين التعزيز ومفهوم تحفيز الموظفين. يمثل التحفيز، كما هو موضح في الفصل التالي، عملية نفسية أولية ذات طبيعة معرفية إلى حد كبير. وبالتالي، يكون الدافع داخليًا إلى حد كبير - فهو يختبره الموظف، ولا يمكننا رؤية سوى المظاهر اللاحقة له في السلوك الفعلي. التعزيز، من ناحية أخرى، يمكن ملاحظته عادةً وغالبًا ما يتم إدارته خارجيًا. قد يعزز المشرف ما يعتبره سلوكًا مرغوبًا دون معرفة أي شيء عن الدوافع الكامنة وراء ذلك. على سبيل المثال، قد تقوم المشرفة التي اعتادت قول «هذا مثير للاهتمام» كلما عُرضت عليها فكرة جديدة بتعزيز الابتكار من جانب المرؤوسين دون أن يعرف المشرف حقًا سبب تحقيق هذه النتيجة. يجب مراعاة التمييز بين نظريات التحفيز والتعزيز عندما ندرس تعديل السلوك والإدارة الذاتية السلوكية لاحقًا في هذا الفصل.
استراتيجيات التغيير السلوكي
من وجهة نظر إدارية، تتوفر العديد من استراتيجيات التغيير السلوكي لتسهيل التعلم في البيئات التنظيمية. يجب ملاحظة أربعة أنواع مختلفة على الأقل: (1) التعزيز الإيجابي؛ (2) تجنب التعلم، أو التعزيز السلبي؛ (3) الانقراض؛ و (4) العقوبة. يلعب كل نوع دورًا مختلفًا في كل من الطريقة التي يحدث بها التعلم ومدى حدوثه. سيتم النظر في كل منها بشكل منفصل هنا.
التعزيز الإيجابي. التعزيز الإيجابي يتكون من تقديم نتيجة جذابة لشخص ما باتباع السلوك المطلوب. كما لاحظ سكينر، «المعزز الإيجابي هو الحافز الذي، عند إضافته إلى الموقف، يعزز احتمالية الاستجابة الفعالة». 11 مثال بسيط للتعزيز الإيجابي هو الثناء الإشرافي للمرؤوسين عندما يؤدون أداءً جيدًا في موقف معين. أي أن المشرف قد يثني على الموظف لوجوده في الوقت المحدد باستمرار (انظر الشكل 4.6). قد يشجع نمط الثناء السلوكي هذا المرؤوس على الحضور في الوقت المحدد في المستقبل على أمل تلقي المزيد من الثناء.
من أجل أن يكون التعزيز الإيجابي فعالاً في تسهيل تكرار السلوك المطلوب، يجب استيفاء عدة شروط. أولاً، يجب أن يتم تقييم المعزز نفسه (الثناء) من قبل الموظف. سيثبت عدم فعاليته في تشكيل السلوك إذا كان الموظفون غير مبالين به. ثانيًا، يجب أن يكون المعزز مرتبطًا بقوة بالسلوك المطلوب. يجب أن يتوقف استلام المعزز من قبل الموظف بشكل مباشر على أداء السلوك المطلوب. «يجب أن تنتج المكافآت عن الأداء، وكلما زادت درجة أداء الموظف، يجب أن تكون مكافأته أكبر.» 12 من المهم أن تضع في اعتبارك هنا أن «السلوك المطلوب» يمثل السلوك الذي يحدده المشرف وليس الموظف. وبالتالي، لكي يكون الثناء معززًا، لا يجب أن يقدره الموظف فحسب، بل يجب أن يتبع السلوك المطلوب مباشرةً ويجب أن يكون أكثر كثافة لأن السلوك أقرب إلى المثالية التي يفكر فيها المشرف. من غير المرجح أن يؤدي الثناء الذي يتم إلقاؤه عشوائيًا إلى تعزيز السلوك المطلوب. ثالثًا، يجب أن تكون هناك فرصة كافية لإعطاء المعزز وفقًا للسلوك المطلوب. إذا كان المُعزز مرتبطًا بسلوك معين نادرًا ما يحدث، فنادرًا ما يتم تعزيز الأفراد وربما لن يربطوا هذا السلوك بالمكافأة. على سبيل المثال، إذا تم تقديم الثناء فقط للأداء الاستثنائي حقًا، فمن غير المرجح أن يكون له تأثير قوي على السلوك المطلوب. من المهم أن يتم تنظيم الحالات الطارئة لمكافأة الأداء بحيث يمكن تحقيقها بسهولة.
تعلم التجنب. الطريقة الثانية للتعزيز هي تجنب التعلم، أو التعزيز السلبي. يشير تعلم التجنب إلى السعي لتجنب حالة أو نتيجة غير سارة باتباع السلوك المطلوب. يتعلم الموظفون تجنب المواقف غير السارة من خلال التصرف بطرق معينة. إذا قام أحد الموظفين بأداء مهمة بشكل صحيح أو كان يُطلب منه باستمرار القدوم إلى العمل (انظر الشكل 4.6)، فقد يمتنع المشرف عن مضايقة الموظف أو توبيخه أو إحراجه بأي طريقة أخرى. من المفترض أن الموظف يتعلم بمرور الوقت أن الانخراط في السلوك الصحيح يقلل من تحذير المشرف. من أجل الحفاظ على هذه الحالة، يستمر الموظف في التصرف حسب الرغبة.
الإنقراض. يشير مبدأ الانقراض إلى أن السلوك غير المرغوب فيه سينخفض نتيجة نقص التعزيز الإيجابي. إذا فشل الموظف المتأخر دائمًا في المثال في الشكل 4.6 باستمرار في تلقي الثناء الإشرافي ولا يُنصح بزيادة الأجور، فإننا نتوقع أن يؤدي عدم التعزيز هذا إلى «انقراض» التأخير. قد تدرك الموظفة، ولو بمهارة، أن التأخر لا يؤدي إلى النتائج المرجوة، وقد تحاول القدوم إلى العمل في الوقت المحدد.
العقوبة. أخيرًا، تتمثل الإستراتيجية الرابعة لتغيير السلوك التي يستخدمها المديرون والمشرفون في العقاب. العقوبة هي إدارة النتائج غير السارة أو السلبية نتيجة السلوك غير المرغوب فيه. ومن الأمثلة على تطبيق العقوبة أن يقوم المشرف بتوبيخ أو تغريم الموظف الذي يتأخر عادة (انظر الشكل 4.6). من المفترض أن الموظف سيمتنع عن التأخير في المستقبل لتجنب مثل هذه النتيجة غير المرغوب فيها. يتم عرض العقوبات الأكثر استخدامًا (إلى جانب المكافآت الأكثر استخدامًا) في الجدول 4.1.
يعد استخدام العقوبة بالفعل أحد أكثر القضايا المثيرة للجدل في استراتيجيات تغيير السلوك. على الرغم من أن العقوبة يمكن أن تؤدي إلى نتائج عمل إيجابية - خاصة إذا تم تطبيقها بطريقة غير شخصية وفي أقرب وقت ممكن بعد التعدي - يمكن أن تحدث تداعيات سلبية أيضًا عندما يستاء الموظفون من الفعل أو يشعرون أنهم يعاملون بشكل غير عادل. تظهر هذه النتائج السلبية للعقاب في الشكل 4.7. وبالتالي، على الرغم من أن العقوبة تمثل قوة قوية في التعلم التصحيحي، إلا أنه يجب النظر في استخدامها بعناية وتنفيذها. بشكل عام، لكي تكون العقوبة فعالة، يجب أن «تتناسب العقوبة مع الجريمة» من حيث الشدة، ويجب إعطاؤها على انفراد، ويجب شرحها للموظف.
الأخلاق في الممارسة
تشويه سمعة المتنمر في مكان العمل
تشير الدراسات إلى أن ما يقرب من 50 بالمائة من الموظفين في القوى العاملة في الولايات المتحدة يواجهون التنمر في وقت ما. من المهم مراعاة جميع أنواع التنمر، وليس فقط التمييز أو التحرش.
كانت أنجيلا أندرسون تعمل في مجلس إدارة كلية الحقوق وتعرضت للتنمر بشكل مباشر. غالبًا ما كان مديرها يصرخ عليها أمام زملاء العمل الآخرين، وكان من الواضح لأنجيلا أنها ليست محبوبة. لسوء الحظ، لم تكن أنجيلا وحدها هي التي شعرت بغضب هذا المدير، الذي غالبًا ما كان يتعامل مع التفاعلات مع الموظفين الآخرين بنفس الطريقة. حاول العديد من الموظفين، بما في ذلك أنجيلا، استرضاء مدير التنمر الخاص بهم، لكن لا شيء سيساعد. ذات يوم تعرضت أنجيلا للتهديد من قبل مديرها، وقبل أن تتمكن أنجيلا من الوصول إلى قسم الموارد البشرية، تم طردها. يعتبر هذا المثال حالة متطرفة، ولكن القدرة على اللجوء إلى سلوك الموظف غير المرغوب فيه والمخل يعد إجراءً مهمًا لأي مدير في مكان العمل.
أسئلة:
- ما الخطوات التي يمكنك اتخاذها للتأكد من أن شركتك يمكن أن تنتقص من سلوك التنمر لدى الموظفين؟
- ما الإجراءات التي يجب على الموظف اتخاذها إذا كان يواجه سلوكيات غير مرغوب فيها من موظف أو مدير آخر؟
- ما هي الإدارات الأخرى التي يجب مشاركتها عند وضع خطة وسياسات لكيفية التعامل مع السلوك غير المقبول في مكان العمل؟
المصادر: السلوكيات المقبولة وغير المقبولة، موقع جامعة كامبريدج، الذي تم الوصول إليه في 15 يناير 2019، www.hr.admin.cam.ac.uk/polic... ance-managers/acceptable-and... ance-managers/acceptable-and؛ هيدجز، كريستي، كيفية تغيير سلوك موظفك،» فوربس، مارس، 4، 2015، www.forbes.com/sites/work-in... /03/04/how-show-change-your-employes-bhavior/ #c32ad4b6732a؛ وكين، سالي، التنمر في مكان العمل: قصص حقيقية وإحصاءات ونصائح، وظائف التوازن، 29 يناير 2019، https://www.thebalancecareers.com/bu...tories-2164317.
باختصار، يركز التعلم المعزز والتجنب الإيجابي على تحقيق الاستجابة المطلوبة من الموظف. مع التعزيز الإيجابي، يتصرف الموظف بطريقة معينة من أجل الحصول على المكافآت المطلوبة، بينما مع تجنب التعلم يتصرف الموظف من أجل تجنب بعض النتائج غير السارة. ومع ذلك، في كلتا الحالتين، يتم تحسين السلوك الذي يرغب فيه المشرف. في المقابل، يركز الانقراض والعقاب على المحاولات الإشرافية للحد من حدوث السلوك غير المرغوب فيه. أي أن الانقراض والعقاب يستخدمان عادةً لجعل شخص ما يتوقف عن فعل شيء لا يحبه المشرف. لا يعني ذلك بالضرورة أن الفرد سيبدأ في التصرف بالطريقة المرغوبة أو الصحيحة.
غالبًا ما يواجه الطلاب صعوبة في رؤية التمييز بين التجنب والانقراض أو في فهم كيف يمكن أن يكون لأي منهما تأثير كبير على السلوك. هناك عاملان مهمان يجب وضعهما في الاعتبار. أول ما سنطلق عليه ببساطة «تأثير التاريخ». يمكن أن يؤدي عدم التعرض للمضايقة إلى تعزيز وصول الموظف الفوري إلى العمل إذا تعرض الموظف في الماضي للمضايقة بسبب تأخره. الوصول في الوقت المحدد وبالتالي تجنب المضايقات السابقة من شأنه أن يعزز الوصول في الوقت المحدد. هذه الديناميكية نفسها ستصدق على الانقراض. إذا تم الإشادة بالموظف في الماضي لوصوله في الوقت المحدد، ثم وصل متأخرًا ولم يتم الإشادة به، فسيؤدي ذلك إلى إضعاف الميل إلى الوصول متأخرًا. العامل الثاني الذي سنسميه «التأثير الاجتماعي». على سبيل المثال، إذا رأيت آخرين يتعرضون للمضايقة عند وصولهم متأخرًا ثم لا تتعرض للمضايقة عند وصولك في الوقت المحدد، فقد يؤدي ذلك إلى تعزيز وصولك إلى العمل في الوقت المحدد. مرة أخرى، ستصدق هذه الديناميكية نفسها على الانقراض. إذا لاحظت أن الآخرين يتم الإشادة بهم لوصولهم في الوقت المحدد، فإن عدم تلقي الثناء عند وصولك متأخرًا سيؤدي إلى إضعاف الميل إلى الوصول متأخرًا.
من منظور إداري، تنشأ أسئلة حول استراتيجية التغيير السلوكي الأكثر فعالية. يجيب المدافعون عن استراتيجيات التغيير السلوكي، مثل سكينر، بأن التعزيز الإيجابي المقترن بالانقراض هو أنسب طريقة لتحقيق السلوك المطلوب. هناك عدة أسباب لهذا التركيز على النهج الإيجابي للتعزيز. أولاً، على الرغم من أن العقوبة يمكن أن تمنع السلوك غير المرغوب فيه أو تقضي عليه، فإنها غالبًا لا توفر معلومات للفرد حول كيفية التغيير أو في أي اتجاه. كما أن تطبيق العقوبة قد يؤدي إلى عزل الفرد عن حالة العمل، مما يقلل من فرص حدوث تغيير مفيد. وبالمثل، يميل تعلم التجنب إلى التأكيد على السلبية؛ أي أن الناس يتعلمون الابتعاد عن بعض السلوكيات، مثل التأخر، خوفًا من التداعيات. في المقابل، يُعتقد أن الجمع بين التعزيز الإيجابي واستخدام الانقراض له أقل عدد من الآثار الجانبية غير المرغوب فيها ويسمح للأفراد بالحصول على المكافآت التي يرغبون فيها. يعتقد البعض أن النهج الإيجابي للتعزيز هو أكثر الأدوات فعالية في الإدارة لإحداث تغييرات مواتية في المنظمات.
جداول التعزيز
بعد دراسة أربع استراتيجيات متميزة لتغيير السلوك، ننتقل الآن إلى فحص الطرق أو الجداول الزمنية المختلفة لإدارة هذه التقنيات. كما لاحظ Costello و Zalkind، «يتم تحديد السرعة التي يتم بها التعلم وكذلك مدى استمرار آثاره من خلال توقيت التعزيز» .13 وبالتالي، فإن معرفة أنواع جداول التعزيز أمر ضروري للمديرين إذا أرادوا معرفة كيفية اختيار المكافآت سيكون لذلك أقصى تأثير على أداء الموظفين. على الرغم من وجود مجموعة متنوعة من الطرق التي يمكن من خلالها إدارة المكافآت، يمكن تصنيف معظم الأساليب إلى مجموعتين: جداول التعزيز المستمرة والجزئية (أو المتقطعة). يكافئ جدول التعزيز المستمر السلوك المطلوب في كل مرة يحدث فيها. على سبيل المثال، يمكن للمدير أن يمدح (أو يدفع) الموظفين في كل مرة يؤدون فيها بشكل صحيح. ونظراً لضيق الوقت والموارد الذي يعمل فيه معظم المديرين، فإن هذا الأمر غالباً ما يكون صعباً، إن لم يكن مستحيلاً. لذلك، تعمل معظم استراتيجيات المكافآت الإدارية وفقًا لجدول زمني جزئي. يكافئ جدول التعزيز الجزئي السلوك المطلوب على فترات زمنية محددة، وليس في كل مرة يتم فيها عرض السلوك المطلوب. بالمقارنة مع الجداول الزمنية المستمرة، تؤدي جداول التعزيز الجزئي إلى تباطؤ التعلم مع الاحتفاظ بها بشكل أقوى. وبالتالي، يكون التعلم بشكل عام أكثر ديمومة. يمكن تحديد أربعة أنواع من جداول التعزيز الجزئي: (1) فاصل زمني ثابت، (2) نسبة ثابتة، (3) فاصل زمني متغير، (4) نسبة متغيرة (انظر الجدول 4.2).
جدول زمني ثابت. يكافئ جدول التعزيز ذو الفواصل الزمنية الثابتة الأفراد على فترات زمنية محددة لأدائهم، كما هو الحال مع راتب نصف شهري. إذا كان أداء الموظفين حتى في الحد الأدنى، يتم الدفع لهم. لا تؤدي هذه التقنية عمومًا إلى مستويات عالية أو مستدامة من الأداء لأن الموظفين يعرفون أن الأداء الهامشي يؤدي عادةً إلى نفس مستوى المكافأة مثل الأداء العالي. وبالتالي، هناك حافز ضئيل للجهد العالي والأداء. أيضًا، عندما يتم حجب المكافآت أو تعليقها، يحدث انقراض السلوك المطلوب بسرعة. كان الدافع وراء العديد من جهود إعادة تصميم الوظائف الأخيرة في المؤسسات هو الاعتراف بالحاجة إلى استراتيجيات بديلة للتحفيز بدلاً من الدفع للأشخاص وفقًا لجداول زمنية ثابتة.
جدول النسبة الثابتة. الجدول الثابت الثاني هو جدول النسبة الثابتة. هنا يتم منح المكافأة فقط عند الانتهاء من عدد معين من الردود المطلوبة. بمعنى آخر، ترتبط المكافآت بالأداء في نسبة المكافآت إلى النتائج. والمثال الشائع لجدول النسبة الثابتة هو نظام الأجور بالقطعة، حيث يتم دفع أجور الموظفين مقابل كل وحدة من وحدات الإنتاج التي ينتجونها. في ظل هذا النظام، يصل الأداء بسرعة إلى مستويات عالية. في الواقع، وفقًا لهامنر، « مستوى الاستجابة هنا أعلى بكثير من ذلك الذي تم الحصول عليه بموجب أي من الجداول الزمنية (القائمة على الوقت).» 14 ولكن على الجانب السلبي، ينخفض الأداء بشكل حاد عندما يتم حجب المكافآت، كما هو الحال مع الجداول الزمنية ذات الفواصل الزمنية الثابتة.
جدول الفترات المتغيرة. باستخدام جداول التعزيز المتغيرة، يتم إعطاء كل من التعزيزات ذات الفاصل المتغير والنسب المتغيرة في أوقات عشوائية لا يمكن للموظف التنبؤ بها. لا يعلم الموظف عمومًا متى ستكون فترة التقييم والمكافأة التالية. في إطار جدول زمني متغير، يتم منح المكافآت على فترات زمنية تستند إلى المتوسط. على سبيل المثال، قد تعرف الموظفة أنه في المتوسط يتم تقييم أدائها ومكافأته مرة واحدة في الشهر، لكنها لا تعرف متى سيحدث هذا الحدث. ومع ذلك، فهي تعلم أن ذلك سيحدث في وقت ما خلال فترة الشهر. بموجب هذا الجدول الزمني، سيكون الجهد والأداء مرتفعًا ومستقرًا إلى حد ما بمرور الوقت لأن الموظفين لا يعرفون أبدًا متى سيتم التقييم.
جدول النسب المتغيرة. وأخيرًا، فإن جدول النسب المتغيرة هو الجدول الذي يتم فيه منح المكافآت فقط بعد قيام الموظف بأداء السلوك المطلوب عدة مرات، مع تغيير الرقم من إدارة مكافأة إلى أخرى ولكن في المتوسط بمرور الوقت إلى نسبة معينة عدد العروض للحصول على مكافآت. على سبيل المثال، قد يقرر المدير أن مندوب المبيعات سيحصل على مكافأة لكل حساب جديد خامس عشر يتم بيعه. ومع ذلك، بدلاً من إدارة المكافأة في كل عملية بيع 15 (كما هو الحال في جدول زمني محدد)، قد يقوم المدير بتغيير عدد المبيعات اللازمة للمكافأة، من 10 مبيعات للمكافأة الأولى إلى 20 للثانية. ولكن في المتوسط، تسود نسبة 15:1. إذا كان الموظف يفهم المعلمات، فإن مستوى المبيعات «الآمن»، أو مستوى المبيعات الذي من المرجح أن يؤدي إلى مكافأة، يتجاوز 15. وبالتالي، يؤدي جدول النسب المتغيرة عادةً إلى أداء مرتفع ومستقر. علاوة على ذلك، فإن انقراض السلوك المرغوب بطيء.
أي من جداول التعزيز الأربعة هذه أفضل؟ في مراجعة للعديد من الدراسات التي تقارن التقنيات المختلفة، يخلص هامنر إلى:
تتجلى ضرورة ترتيب حالات التعزيز المناسبة بشكل كبير من خلال العديد من الدراسات التي تم فيها تحويل المكافآت من حالة الاستجابة (النسبة) إلى أساس الوقت (الفاصل الزمني). خلال الفترة التي كانت فيها المكافآت مشروطة بحدوث السلوك المطلوب، تم عرض أنماط الاستجابة المناسبة على مستوى عالٍ باستمرار. عندما تم منح نفس المكافآت بناءً على الوقت وبغض النظر عن سلوك العامل، كان هناك انخفاض ملحوظ في السلوك المطلوب. أدت إعادة العمل بجدول المكافآت المشروطة بالأداء على الفور إلى استعادة المستوى العالي من الاستجابة.
بمعنى آخر، تؤدي جداول المكافآت المشروطة بالأداء (أو النسبة) عمومًا إلى أداء أفضل من الجداول الزمنية (أو الفاصلة)، بغض النظر عما إذا كانت هذه الجداول ثابتة أو متغيرة. سنعود إلى هذه النقطة في فصل لاحق حول تقييم الأداء وأنظمة المكافآت.
تم العثور على طريقتين إضافيتين للتعلم في أعمال ديفيد كولب وميل سيلبرمان. عادةً ما يتم تمثيل نظرية أسلوب التعلم التجريبي لكولب بدورة تعلم من أربع مراحل حيث «يلمس المتعلم جميع القواعد». يتم تحقيق المراحل الأربع عندما يتقدم الشخص من خلال دورة من أربع مراحل: (1) الحصول على تجربة ملموسة تليها (2) الملاحظة والتفكير في تلك التجربة التي تؤدي إلى (3) تشكيل المفاهيم المجردة (التحليل) والتعميمات (الاستنتاجات) التي يتم استخدامها بعد ذلك (4) لاختبار الفرضية في المواقف المستقبلية، مما يؤدي إلى تجارب جديدة. حدد سيلبرمان في كتابه « التدريب النشط» ثماني صفات لتجربة تعليمية فعالة ونشطة. الصفات الثمانية هي: مستوى معتدل من المحتوى؛ التوازن بين التعلم العاطفي والسلوكي والمعرفي، ومجموعة متنوعة من مناهج التعلم، وفرص المشاركة الجماعية، وتشجيع المشاركين على تبادل خبراتهم، وإعادة تدوير المفاهيم والمهارات التي تعلموها في وقت سابق، الدعوة إلى حل المشكلات الواقعية، وإتاحة الوقت لإعادة الدخول. 15
القيادة الإدارية
تشكيل سلوك مندوب مبيعات
عملت شارون جونسون في شركة نشر مقرها في ناشفيل بولاية تينيسي، باعت مجموعة من كتب الأطفال مباشرة إلى الجمهور من خلال فريق مبيعات من الباب إلى الباب. كان شارون بائعًا ناجحًا للغاية وتمت ترقيته أولاً إلى المنطقة ثم إلى مدير المبيعات الإقليمي بعد أربع سنوات فقط مع الشركة. تم تحديد مكافآت المبيعات، وتم ربط المكافأة بالدولار الثابت بكل 1,000 دولار في المبيعات فوق الحد الأدنى المحدد للحصة. ومع ذلك، كانت هناك مجموعة متنوعة من المكافآت، من المديح إلى شهادات الهدايا، التي تُركت لتقدير شارون.
عرفت شارون من فصل السلوك التنظيمي أن الثناء على أولئك الذين أحبوه والهدايا لمن يفضلونها كان وسيلة مهمة لتعزيز السلوك المطلوب، وقد نجحت جدًا في تنفيذ هذا المبدأ. كانت تعلم أيضًا أنه إذا عززت سلوكًا «يسير على المسار الصحيح» للسلوك المثالي الذي تريده من مندوب مبيعات، فيمكنك في النهاية تشكيل سلوكهم، تقريبًا دون أن يدركوا ذلك.
كان لدى شارون مندوب مبيعات معين، لايل، اعتقدت أنه يتمتع بإمكانيات كبيرة، لكن مبيعاته الأسبوعية كانت غير متسقة إلى حد ما وغالبًا ما كانت أقل مما كانت تعتقد أنه ممكن. عندما سُئل لايل عن أدائه، أشار إلى أنه يشعر أحيانًا أن العائلات التي اتصل بها لا تستطيع تحمل تكاليف الكتب التي كان يبيعها، وبالتالي لم يعتقد أنه من الصواب دفع عملية البيع بشدة. على الرغم من أن شارون جادل بأنه ليس من المناسب لايل أن يقرر للآخرين ما يمكنهم أو لا يستطيعون تحمله، إلا أن لايل لا يزال يشعر بعدم الارتياح لاستخدام نهج المبيعات العادي الذي يتبعه مع هذه العائلات.
اعتقد شارون أنه من خلال التعزيز الدقيق لسلوكيات معينة يمكنها تشكيل سلوك لايل وأنه بمرور الوقت سيستخدم بشكل متزايد أسلوب مبيعاته النموذجي مع العائلات التي يعتقد أنها لا تستطيع تحمل تكاليف الكتب. على سبيل المثال، عرفت أنه في حالات العائلات التي اعتقد لايل أنها لا تستطيع تحمل تكاليف الكتب، أمضى 3.5 دقيقة فقط في المنزل مقارنة بـ 12.7 دقيقة في منازل العائلات التي رأى أنها قادرة على تحمل تكاليف الكتب. اعتقدت شارون أنها إذا أشادت بلايل عندما كان متوسط الوقت الذي يقضيه في منزل كل عائلة مشابهًا تمامًا، فإن لايل سيزيد الوقت الذي يقضيه في منازل العائلات التي يرى أنها غير قادرة على تحمل تكاليف الكتب. كانت تعتقد أنه كلما قضى وقتًا أطول في هذه المنازل، زاد احتمال استخدام لايل لأسلوب المبيعات النموذجي الخاص به. كانت هذه مجرد واحدة من عدة طرق اعتقد شارون أنها تستطيع بها تشكيل سلوك لايل دون محاولة تغيير رأيه بشأن دفع الكتب إلى الأشخاص الذين يعتقد أنهم لا يستطيعون تحمل تكاليفها.
لم تر شارون أي مشاكل أخلاقية في هذه الحالة حتى أخبرت صديقًا عنها وتساءلت الصديقة عما إذا كان من الأخلاقي استخدام تقنيات التعلم والتعزيز لتغيير سلوك الناس «ضد إرادتهم» حتى لو لم يدركوا أن هذا يحدث.
المصدر: يستند هذا التحدي الأخلاقي إلى حالة حقيقية ولكن مقنعة لاحظها المؤلف جيه ستيوارت بلاك.
فحص المفهوم
- ما هو التعزيز وكيف يمكن تطبيقه على التحفيز؟
- ما هي الاستراتيجيات الأربع التي يجب استخدامها لتغيير السلوك؟
- ما هي أهمية الجداول الزمنية في تغيير السلوك؟
11. بي إف سكينر، العلم والسلوك البشري ( نيويورك: ماكميلان، 1953)، ص 73.
12. دبليو سي هامنر، «نظرية التعزيز»، في إتش إل توسي و دبليو سي هامنر، محرران، السلوك التنظيمي والإدارة: نهج الطوارئ (شيكاغو: سانت كلير، 1977)، ص 98.
13. تي دبليو كوستيلو وس.إس زالكيند، علم النفس في الإدارة: توجيه بحثي (إنجليوود كليفس، نيوجيرسي: برنتيس هول، 1963)، ص 193.
14. هامنر، المرجع السابق، ص 105.
15. ديفيد كولب، التعلم التجريبي، الإصدار الثاني، (بيرسون إف تي برس: نيويورك، 2015) وميل سيلبرمان وإلين بيتش وكارول أورباخ، التدريب النشط (وايلي: نيويورك، 2016).
الجدول 4.1 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
الجدول 4.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
العرض 4.6 استراتيجيات التغيير السلوكي (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)
الشكل 4.7 العواقب السلبية المحتملة للعقاب (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)