13.4: Tabia ya kisiasa katika Mashirika

Je, mameneja wanaweza kukabiliana kwa ufanisi na siasa za shirika?

Kuhusiana kwa karibu na dhana ya nguvu ni mada muhimu ya siasa. Katika majadiliano yoyote ya zoezi la nguvu-hasa katika hali za kikundi - ujuzi wa michakato ya msingi ya kisiasa ni muhimu. Tutaanza majadiliano yetu na hili katika akili. Kisha, kwa misingi ya uchambuzi huu, tutazingatia mikakati ya kisiasa ya kupata, kudumisha, na kutumia nguvu katika mahusiano ya kikundi. Hatimaye, tunaangalia njia za kupunguza athari za tabia za kisiasa katika mashirika.

Siasa ni nini?

Labda ufafanuzi wa mwanzo wa siasa ulitolewa na Lasswell, ambaye alielezea kama nani anapata nini, lini, na jinsi gani. Hata kutokana na ufafanuzi huu rahisi, mtu anaweza kuona kwamba siasa inahusisha azimio la mapendekezo tofauti katika migogoro juu ya ugawaji wa rasilimali zisizo na thamani na za thamani. Siasa inawakilisha utaratibu mmoja wa kutatua matatizo ya ugawaji wakati taratibu nyingine, kama vile kuanzishwa kwa habari mpya au matumizi ya utawala rahisi wa wengi, hushindwa kuomba. Kwa madhumuni yetu hapa, tutapitisha ufafanuzi wa Pfeffer wa siasa kama unahusisha “shughuli hizo zilizochukuliwa ndani ya mashirika ili kupata, kuendeleza, na kutumia nguvu na rasilimali nyingine ili kupata matokeo ya mtu yanayopendekezwa katika hali ambayo kuna kutokuwa na uhakika au ugomvi kuhusu uchaguzi.”

Kwa kulinganisha dhana ya siasa na dhana inayohusiana ya nguvu, Pfeffer anabainisha:

Ikiwa nguvu ni nguvu, duka la ushawishi wa uwezo kwa njia ambayo matukio yanaweza kuathiriwa, siasa inahusisha shughuli hizo au tabia ambazo nguvu hutengenezwa na kutumika katika mazingira ya shirika. Nguvu ni mali ya mfumo wa kupumzika; siasa ni utafiti wa nguvu katika vitendo. Mtu binafsi, subunit au idara inaweza kuwa na nguvu ndani ya muktadha wa shirika wakati fulani; siasa inahusisha zoezi la nguvu ili kupata kitu kilichotimizwa, pamoja na shughuli hizo ambazo zinafanywa kupanua nguvu ambazo tayari zimekuwa na uwezo au upeo juu ya ambayo inaweza kutekelezwa.

Kwa maneno mengine, kutokana na ufafanuzi huu ni wazi kuwa tabia ya kisiasa ni shughuli inayoanzishwa kwa kusudi la kushinda upinzani au upinzani. Kutokuwepo kwa upinzani, hakuna haja ya shughuli za kisiasa. Aidha, ni lazima ikumbukwe kwamba shughuli za kisiasa hazihitaji kuwa na kazi kwa ufanisi wa shirika lote. Kwa kweli, mameneja wengi mara nyingi wanaamini kwamba matendo yao ya kisiasa kwa niaba ya idara zao wenyewe ni kweli kwa maslahi bora ya shirika kwa ujumla. Hatimaye, tunapaswa kutambua kwamba siasa, kama nguvu, sio mbaya kwa asili. Katika matukio mengi, maisha ya shirika inategemea mafanikio ya idara au muungano wa idara changamoto sera ya jadi lakini imepitwa na wakati au lengo. Ndiyo sababu uelewa wa siasa za shirika, pamoja na nguvu, ni muhimu kwa mameneja.

Ukubwa wa Tabia za kisiasa

Mashirika ya kisasa ni vyombo vya kisiasa sana. Hakika, juhudi nyingi zinazohusiana na lengo zinazozalishwa na shirika zinatokana moja kwa moja na michakato ya kisiasa. Hata hivyo, ukubwa wa tabia ya kisiasa hutofautiana, kulingana na mambo mengi. Kwa mfano, katika utafiti mmoja, mameneja waliombwa kuweka cheo maamuzi kadhaa ya shirika kwa misingi ya kiwango ambacho siasa zilihusika. Matokeo yalionyesha kuwa maamuzi ya kisiasa (katika utaratibu wa cheo) yalikuwa yale yanayohusisha uratibu wa interdepartmental, matangazo na uhamisho, na ujumbe wa mamlaka. Maamuzi hayo yanajulikana kwa kutokuwepo kwa sheria na taratibu zilizowekwa na kutegemea vigezo visivyo na utata na subjective.

Kwa upande mwingine, mameneja katika utafiti nafasi kama maamuzi angalau kisiasa kama vile sera za wafanyakazi, kukodisha, na taratibu za nidhamu. Maamuzi haya ni kawaida sifa ya sera zilizowekwa wazi, taratibu, na vigezo lengo.

Kwa misingi ya matokeo kama haya, inawezekana kuendeleza typolojia ya wakati tabia ya kisiasa kwa ujumla itakuwa kubwa na ndogo. Mfano huu umeonyeshwa kwenye Kielelezo \(\PageIndex{1}\). Kama inavyoonekana, tunatarajia kiasi kikubwa cha shughuli za kisiasa katika hali zinazojulikana na kutokuwa na uhakika mkubwa na utata na ushindani mkubwa kati ya wafanyakazi au vikundi kwa rasilimali chache. Siasa ndogo itatarajiwa chini ya hali ya kutokuwa na uhakika mdogo na utata na ushindani mdogo kati ya wafanyakazi juu ya rasilimali.

Kielelezo\(\PageIndex{1}\) Uwezekano wa Tabia ya Kisiasa katika Shirika Chanzo: Ilichukuliwa kutoka “Matumizi na Matumizi mabaya ya Siasa za Kampuni” na Don R. Beeman na Thomas W. Sharkey. Imechapishwa tena kutoka Biashara Horizons, Machi-Aprili 1987. (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Sababu za Tabia za Kisiasa

Kufuatia kutoka mfano hapo juu, tunaweza kutambua angalau hali tano zinazofaa kwa tabia ya kisiasa katika mashirika. Hizi ni inavyoonekana katika Jedwali\(\PageIndex{1}\), pamoja na uwezekano wa kusababisha tabia. Hali ni pamoja na yafuatayo:

1. Malengo yasiyofaa. Wakati malengo ya idara au shirika ni ya utata, chumba zaidi kinapatikana kwa siasa. Matokeo yake, wanachama wanaweza kutekeleza faida binafsi chini ya kivuli cha kutekeleza malengo ya shirika.
2. Rasilimali ndogo. Siasa nyuso wakati rasilimali ni chache na maamuzi ya mgao lazima kufanywa. Ikiwa rasilimali zingekuwa nyingi, hakutakuwa na haja ya kutumia siasa kudai “sehemu” ya mtu.
3. Kubadilisha teknolojia na mazingira. Kwa ujumla, tabia ya kisiasa imeongezeka wakati asili ya teknolojia ya ndani ni isiyo ya kawaida na wakati mazingira ya nje yana nguvu na ngumu. Chini ya masharti haya, utata na kutokuwa na uhakika huongezeka, na hivyo kuchochea tabia za kisiasa na vikundi vinavyopenda kufuata kozi fulani za hatua.
4. Maamuzi yasiyo ya programu. Tofauti hufanywa kati ya maamuzi yaliyopangwa na yasiyo ya programu. Wakati maamuzi hayajapangwa, hali zinazozunguka tatizo la uamuzi na mchakato wa uamuzi ni kawaida zaidi, ambayo huacha nafasi ya kuendesha kisiasa. Maamuzi yaliyopangwa, kwa upande mwingine, ni kawaida maalum kwa undani kwamba chumba kidogo cha maneuvering ipo. Kwa hiyo, tunaweza kuona tabia zaidi ya kisiasa juu ya maswali makubwa, kama vile maamuzi ya mipango ya kimkakati ya muda mrefu.
5. Mabadiliko ya shirika. Kipindi cha mabadiliko ya shirika pia hutoa fursa za kisiasa badala ya tabia ya busara. Jitihada za urekebishaji idara fulani, kufungua mgawanyiko mpya, kuanzisha mstari mpya wa bidhaa, na kadhalika, ni mialiko kwa wote kujiunga na mchakato wa kisiasa kama vikundi tofauti na muungano wanapigana juu ya eneo.

Kwa sababu mashirika mengi leo yana rasilimali chache, malengo yasiyofaa, teknolojia ngumu, na mazingira ya kisasa na yasiyo na uhakika ya nje, inaonekana busara kuhitimisha kwamba sehemu kubwa ya mashirika ya kisasa ni ya kisiasa sana katika asili. Matokeo yake, mameneja wa kisasa wanapaswa kuwa nyeti kwa michakato ya kisiasa kama wanavyohusiana na upatikanaji na matengenezo ya nguvu katika mashirika. Hii inaleta swali la kwa nini tuna sera na taratibu za uendeshaji za kawaida (SOPs) katika mashirika. Kweli, sera hizo mara nyingi zina lengo la kupunguza kiwango ambacho siasa huathiri uamuzi fulani. Jitihada hii ya kuhamasisha maamuzi zaidi ya “busara” katika mashirika yalikuwa sababu kuu nyuma ya maendeleo ya Max Weber ya mfano wa ukiritimba. Hiyo ni, kuongezeka kwa vipimo vya taarifa za sera mara nyingi ni inversely kuhusiana na juhudi za kisiasa, kama inavyoonekana katika Kielelezo\(\PageIndex{2}\). Hii ni kweli hasa kwa sababu vitendo vile hupunguza uhakika unaozunguka uamuzi na hivyo nafasi ya juhudi za kisiasa.

Masharti Yanayofaa kwa Tabia za kis
Masharti yaliyopo	Matokeo Tabia za kisiasa
Malengo yasiyofaa	Majaribio ya kufafanua malengo kwa faida ya mtu
Rasilimali ndogo	Kupambana na kuongeza sehemu ya mtu wa rasilimali
Teknolojia ya nguvu na mazingira	Majaribio ya kutumia kutokuwa na uhakika kwa faida binafsi
Maamuzi yasiyopangwa	Majaribio ya kufanya maamuzi yasiyofaa ambayo yanapendeza mwisho wa kibinafsi
Mabadiliko ya shirika	Majaribio ya kutumia upyaji upya kama nafasi ya kutekeleza maslahi na malengo

meza\(\PageIndex{1}\) (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Kielelezo\(\PageIndex{2}\) Uhusiano Kati ya Kampuni Standard Uendeshaji Taratibu na Tabia ya kisiasa (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0

Kielelezo\(\PageIndex{3}\). Ofisi ya Ofisi ya Corner Ofisi ya Ofisi ya Ofisi ya Ofisi huchukuliwa kuhitajika kwa sababu zina madirisha kwenye kuta mbili za nje, kinyume na ofisi ya kawaida yenye dirisha moja tu au hakuna hata. Mara nyingi hutolewa kwa mkuu wa shirika au mgawanyiko. Dhana ya ofisi ya wazi imekuwa karibu kwa muda fulani na imebadilika kama teknolojia imepunguza haja ya kuwa na upatikanaji wa kumbukumbu za karatasi zilizohifadhiwa za simu fasta au kompyuta ya ofisi. Kuwa na kuta, hakuna milango, na nafasi za kazi zilizoshirikiwa zimeundwa ili kufikia mawasiliano na mtiririko wa mawazo kati ya wafanyakazi, lakini kuna wasiwasi kwamba dhana ya wazi inapunguza kuridhika kwa kazi ya wafanyakazi na itapungua faragha, ambayo pia huathiri tija. (Attribution; Nic Bastian (ofisi ya Corner) Loozerboy (Open Concept)/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Uongozi wa usimamizi

Teknolojia, Innovation, na Siasa katika Appraisals Utendaji

Kuendeleza mkakati wa tathmini ya utendaji ni hatua muhimu kwa kampuni yoyote, na kuweka nje upendeleo wa kisiasa ni wasiwasi kuu pia. Kwa bahati mbaya, mara nyingi hakuna njia inayozunguka kuleta upendeleo katika hali ya tathmini ya utendaji. Wasimamizi mara nyingi wanafikiria athari ambazo mapitio yao yatakuwa na mfanyakazi, jinsi itaathiri uhusiano wao, na nini maana ya kazi yao katika siku zijazo. Kuna michezo mingi iliyochezwa katika mchakato wa rating na kama mameneja wanakubali au la, wanaweza kuwa na hatia ya kucheza nao. Makampuni mengi, kama vile Adobe, yanatafuta njia ambazo zinaweza kurejesha mchakato ili kuondokana na vikwazo vinavyoweza kutokea na kufanya tathmini bora.

Mwaka 2012, Adobe ilibadilisha biashara yake, kubadilisha mzunguko wa bidhaa zake; wakati akiwa na mabadiliko ya mchakato, Adobe alielewa kuwa kulihitaji kuwa na mabadiliko ya kitamaduni pia. Ilitangaza mchakato wa ukaguzi wa “Kuingia” ili kuruhusu maoni ya haraka, pamoja na mwisho wa mchakato wao wa ukaguzi wa kila mwaka uliopita. Kwa hali halisi ya kasi ya mzunguko wa bidhaa zao na mfano wa usajili katika teknolojia, hii ilifanya maana kamili.

Utaratibu huu ulianzisha njia mpya ya kufikiri, kuruhusu mawasiliano ya njia mbili kuwa kawaida kati ya mameneja na wafanyakazi. Walikuwa na uwezo wa kuwa na mazungumzo ya mara kwa mara ya mara kwa mara, inakaribia masomo magumu ili kufanya maboresho badala ya kusubiri mpaka mapitio ya kila mwaka na kuruhusu utendaji mbaya usiweke au utendaji mzuri usione. Kuondoa mzunguko wa mapitio ya mara moja kwa mwaka pia hupunguza suala la siasa zinazoingia katika mchakato. Wasimamizi wanaweza kufikiri kwa kina juu ya utendaji, kufanya kazi pamoja na wafanyakazi wao ili kuboresha matokeo badala ya kuwa na wasiwasi juu ya kuwa na mazungumzo magumu na matokeo mabaya ambayo yanaweza kufuatia-na kuwa na kuishi na kuanguka. Wafanyakazi pia wanapewa nafasi ya kutoa maoni na tathmini yao binafsi, ambayo inajadiliwa na meneja. Wanatathmini vitu pamoja, na kile kinachowasilishwa rasmi kinakubaliwa, badala ya kuweka jiwe. Kuongezewa kwa maoni ya mfanyakazi ni njia nyingine nzuri ya kupunguza kuingizwa kwa siasa au upendeleo katika ukaguzi.

Kutokana na mabadiliko haya, wafanyakazi wa Adobe walionyesha ushiriki mkubwa na kuridhika na kazi zao, kuboresha mara kwa mara. Hawakuwa na mshangao mbaya katika mapitio yao ya kila mwaka na waliweza kurekebisha vipaumbele na tabia kuwa wafanyakazi wenye ufanisi zaidi.

Maswali:

1. Je, ni masuala muhimu ya kuondokana na upendeleo wa kisiasa katika ukaguzi wa utendaji?
2. Kwa nini Adobe ilifanikiwa katika mabadiliko ambayo walitekeleza katika mchakato wao wa ukaguzi wa utendaji?
3. Je, matokeo mengine mazuri yanaweza kupatikana kutokana na mfano unaoendelea wa maoni dhidi ya ukaguzi wa utendaji wa kila mwaka?

Vyanzo:

Morris, “Kifo cha Mapitio ya Utendaji: Jinsi Adobe Reinvented Usimamizi wa Utendaji na kubadilishwa Biashara yake,” World at Work Journal, Robo ya Pili, 2016, https://www.adobe.com/content/dam/ac...nce-review.pdf

“Jinsi Adobe alistaafu maoni ya utendaji na aliongoza utendaji bora,” tovuti ya Adobe, kupatikana Januari 4, 2019, https://www.adobe.com/check-in.html;

Duggan, “Makampuni Sita Yanayofafanua Usimamizi wa Utendaji,” Kampuni ya Fast, Desemba 15, 2015, https://www.fastcompany.com/3054547/...nce-management.

Mikakati ya kisiasa katika Uhusiano wa Kikundi

Hadi kufikia hatua hii, tumeelezea dhana zinazohusiana za nguvu na siasa hasa kama zinahusiana na tabia za kibinafsi. Tunapobadilisha mtazamo wetu kutoka kwa mtu binafsi au wa kibinafsi hadi kiwango cha uchambuzi wa intergroup, picha inakuwa ngumu zaidi. Katika kuendeleza picha ya jinsi mikakati ya kisiasa inatumiwa kufikia na kudumisha nguvu katika mahusiano ya kikundi, tutaonyesha mambo mawili makuu ya mada. Ya kwanza ni uhusiano kati ya nguvu na udhibiti wa rasilimali muhimu. Ya pili ni uhusiano kati ya nguvu na udhibiti wa rasilimali muhimu ambapo pili ni uhusiano kati ya nguvu na udhibiti wa shughuli za kimkakati. Wote wataonyesha jinsi udhibiti wa subunit unasababisha upatikanaji wa nguvu katika mipangilio ya shirika.

Nguvu na Udhibiti wa Rasilimali muhimu

Kwa misingi ya kile kilichoitwa mfano wa utegemezi wa rasilimali, tunaweza kuchambua tabia za kisiasa za kikundi kwa kuchunguza jinsi rasilimali muhimu zinavyodhibitiwa na kugawanywa. 21 Hiyo ni, wakati subunit moja ya shirika (labda idara ya ununuzi) inadhibiti rasilimali ndogo ambayo inahitajika na subunit nyingine (kwa mfano, uwezo wa kuamua nini cha kununua na nini si kununua), subunit hiyo inapata nguvu. Nguvu hii inaweza kuwa juu ya subunits nyingine ndani ya shirika moja au zaidi ya subunits katika mashirika mengine (kwa mfano, vitengo vya masoko ya makampuni mengine ambayo yanajaribu kuuza kwa kampuni ya kwanza). Kwa hivyo, kitengo hiki kina nafasi nzuri ya kujadiliana kwa rasilimali muhimu zinazohitaji kutoka kwa mashirika yake au mengine. Kwa hiyo, ingawa subunits zote zinaweza kuchangia kitu kwa shirika kwa ujumla, ugawaji wa nguvu ndani ya shirika utaathiriwa na umuhimu wa jamaa wa rasilimali zilizochangiwa na kila kitengo. Ili kunukuu Salancik na Peffer,

Nguvu ya subunit inaongezeka kwa idara hizo ambazo ni muhimu zaidi katika kuleta au kutoa rasilimali ambazo zina thamani sana na shirika la jumla. Kwa upande mwingine, nguvu hii inawezesha subunits hizi kupata zaidi ya rasilimali hizo chache na muhimu zilizotengwa ndani ya shirika.

Alisema succinctly, nguvu inayotokana na kupata rasilimali ni kutumika kupata rasilimali zaidi, ambayo kwa upande inaweza kuajiriwa kuzalisha nguvu zaidi - “tajiri kupata tajiri.” 22

Ili kuandika kesi yao, Salancik na Pfeffer walifanya utafiti mkubwa wa maamuzi ya bajeti ya chuo kikuu. Matokeo yalikuwa wazi. Idara iliyo nayo zaidi (ikilinganishwa na uwezo wa idara ya kupata misaada ya nje na wanafunzi wa kiwango cha kwanza, pamoja na msimamo wake wa kitaifa kati ya idara zinazofanana), ilikuwa rahisi zaidi kwa idara kupata rasilimali za ziada za chuo kikuu. Kwa maneno mengine, rasilimali zilipatikana kupitia michakato ya kisiasa, sio busara. 23

Nguvu na Udhibiti wa Shughuli Mkakati

Mbali na udhibiti wa rasilimali muhimu, subunits pia inaweza kupata nguvu kwa kupata udhibiti juu ya shughuli zinazohitajika na wengine kukamilisha kazi zao. Shughuli hizi muhimu zimeitwa vikwazo vya kimkakati. Dharura hufafanuliwa na Miles kama “mahitaji ya shughuli za kitengo kimoja ambacho kinaathiriwa na shughuli za subunits nyingine.” 24 Kwa mfano, ofisi ya biashara ya vyuo vikuu vingi inawakilisha dharura ya kimkakati kwa vyuo mbalimbali ndani ya chuo kikuu kwa sababu ina kura ya turufu au idhini ya mamlaka juu ya matumizi ya kifedha ya shule. Idhini yake ya ombi la kutumia pesa ni mbali na uhakika. Hivyo, dharura inawakilisha chanzo cha kutokuwa na uhakika katika mchakato wa kufanya maamuzi. Dharura inakuwa kimkakati wakati ina uwezo wa kubadilisha usawa wa interunit au nguvu interdepartmental kwa namna ambayo interdependencies kati ya vitengo mbalimbali ni iliyopita.

Labda njia bora ya kuonyesha hii ni kuzingatia mfano wa usambazaji wa nguvu katika mashirika mbalimbali kujaribu kukabiliana na chanzo kikubwa cha kutokuwa na uhakika - mazingira ya nje. Katika utafiti classic na Lawrence na Lorsch, ruwaza ushawishi walikuwa kuchunguza kwa makampuni katika viwanda tatu tofauti: chombo viwanda, usindikaji wa chakula, na plastiki. Ilibainika kuwa katika makampuni yenye mafanikio, usambazaji wa nguvu ulifanana na vikwazo vya kimkakati vya kampuni hiyo. Kwa mfano, katika makampuni ya viwanda vya vyombo, ambapo vikwazo muhimu vilikuwa utoaji wa wateja na ubora wa bidhaa, sehemu kubwa ya nguvu katika maamuzi yaliishi katika mauzo na wafanyakazi wa uzalishaji. Kwa upande mwingine, katika makampuni ya usindikaji wa chakula, ambapo vikwazo vya kimkakati vilizingatia utaalamu katika masoko na sayansi ya chakula, nguvu kubwa ilipumzika katika mauzo na vitengo vya utafiti. Kwa maneno mengine, wale walioshikilia madaraka katika mashirika yaliyofanikiwa walikuwa katika maeneo ambayo yalikuwa ya wasiwasi mkubwa kwa kampuni na maisha yake kwa wakati fulani. Maeneo ya kazi ambayo yalikuwa muhimu zaidi kwa mafanikio ya shirika yalikuwa chini ya udhibiti wa watunga maamuzi. Kwa makampuni yasiyo na mafanikio, mlingano huu haukupatikana.

Hali ya kubadilisha ya vikwazo vya kimkakati inaweza kuonekana katika mageuzi ya usambazaji wa nguvu katika huduma kuu za umma. Miaka mingi iliyopita, wakati makampuni ya umeme yalikuwa yanaendelea na kukua, wengi wa maafisa waandamizi wa makampuni walikuwa wahandisi. Maendeleo ya kiufundi ilikuwa suala kuu. Hivi karibuni, hata hivyo, kama huduma inakabiliwa na madai makubwa, kanuni za serikali, na utata juu ya nguvu za nyuklia, wanasheria ni predominant katika uongozi wa makampuni mengi. Mfano huu unatumika kusisitiza kwamba “subunits inaweza kurithi na kupoteza nguvu, si lazima kwa matendo yao wenyewe, lakini kwa vikwazo vya kuhama katika mazingira yanayokabiliana na shirika.” 25

Ili kuelewa vizuri jinsi mchakato huu unavyofanya kazi, fikiria mfano ulioonyeshwa kwenye Maonyesho 13.8. Mchoro huu unaonyesha kwamba mambo matatu huathiri uwezo wa subunit moja (inayoitwa A) juu ya mwingine (inayoitwa B). Kimsingi, inasemekana kuwa nguvu ndogo huathiriwa na (1) uwezo wa A wa kusaidia B kukabiliana na kutokuwa na uhakika, (2) kiwango ambacho A hutoa chanzo pekee cha rasilimali zinazohitajika kwa B, na (3) kiwango ambacho michango ya A ni muhimu kwa mafanikio ya shirika. Hebu tuchunguze kila moja ya haya tofauti.

maonyesho 13.8 Mkakati contingencies Model ya Subunit Power (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Uwezo wa kukabiliana na kutokuwa na uhakika. Kwa mujibu wa watetezi wa mfano wa udhibiti wa kimkakati wa nguvu, chanzo cha msingi cha nguvu ndogo ni uwezo wa kitengo cha kusaidia vitengo vingine kukabiliana na kutokuwa na uhakika. Kwa maneno mengine, kama kikundi chetu kinaweza kusaidia kikundi chako kupunguza uhakika unaohusishwa na kazi yako, basi kikundi chetu kina nguvu juu ya kikundi chako. Kama Hickson na wenzake walivyoiweka:

Kutokuwa na uhakika yenyewe haitoi nguvu; kukabiliana kunatoa nguvu. Ikiwa mashirika yanatenga maeneo yao mbalimbali ya kazi ambayo yanatofautiana katika kutokuwa na uhakika, basi subunits hizo ambazo zinaweza kukabiliana kwa ufanisi zaidi na kutokuwa na uhakika zaidi zinapaswa kuwa na nguvu zaidi ndani ya shirika, kwani kukabiliana na kitengo kidogo hupunguza athari za kutokuwa na uhakika juu ya shughuli nyingine katika shirika, kazi absorber mshtuko. 26

Kama inavyoonekana katika Maonyesho 13.8 hapo juu, aina tatu za msingi za shughuli za kukabiliana zinazohusiana na kupunguza kutokuwa na uhakika zinaweza kutambuliwa. Kuanza, baadhi ya kutokuwa na uhakika inaweza kupunguzwa kupitia hatua kwa subunit moja ili kuzuia au kuzuia kutokuwa na uhakika kwa subunit nyingine. Kwa mfano, kama kundi la ununuzi linaweza kuhakikisha chanzo kilichoendelea cha sehemu kwa kikundi cha viwanda, kinapata nguvu zaidi juu ya utengenezaji kwa kusitisha kutokuwa na uhakika unaowezekana unaozunguka ratiba za uzalishaji. Pili, uwezo wa subunit wa kukabiliana na kutokuwa na uhakika unaathiriwa na uwezo wake wa kutoa au kukusanya habari. Taarifa kama hiyo inaweza kuonya juu ya kuvuruga iwezekanavyo au matatizo, hivyo hatua ya kurekebisha inaweza kuchukuliwa mara moja. Makampuni mengi ya biashara hutumia mbinu mbalimbali za utabiri kutabiri mauzo, hali ya kiuchumi, na kadhalika. Utaratibu wa tatu wa kukabiliana na kutokuwa na uhakika ni uwezo wa kitengo cha kunyonya shinikizo ambalo linaathiri shirika. Kwa mfano, ikiwa kituo kimoja cha viwanda kinaendesha chini kwenye malighafi na kituo cha pili kinaweza kukipa vifaa vinavyohitajika, kituo hiki cha pili kinapunguza kwa ufanisi baadhi ya kutokuwa na uhakika wa kituo cha kwanza-na katika mchakato unapata ushawishi juu yake.

Kwa kifupi, subunit A faida nguvu juu ya B subunit kama inaweza kusaidia B kukabiliana na contingencies na uhakika inakabiliwa nayo. B inategemea zaidi ni juu ya A ili kuhakikisha utendaji mzuri wa kitengo, nguvu zaidi A ina zaidi ya B.

Nonsubstitutability ya kukabiliana na shughuli. Substitability ni uwezo wa subunit moja kutafuta rasilimali zinazohitajika kutoka vyanzo vingine. Sababu mbili huathiri kiwango ambacho substitability inapatikana kwa subunit. Kwanza, upatikanaji wa njia mbadala lazima uzingatiwe. Ikiwa subunit inaweza kupata kazi kufanyika kwa kutumia bidhaa tofauti au michakato, haipatikani na ushawishi. Katika soko la kompyuta binafsi linaloambatana na IBM, kwa mfano, kuna wachuuzi wengi ambao hakuna mtu anayeweza kudhibiti soko. Kwa upande mwingine, ikiwa kampuni ina nia ya mazingira ya kompyuta ya Macintosh na iPad, muuzaji mmoja tu (Apple Computer) inapatikana, ambayo huongeza udhibiti wa Apple juu ya soko.

Pili, replaceability ya wafanyakazi ni muhimu. Sababu kubwa ya nguvu ya wataalamu wa wafanyakazi (mameneja wa wafanyakazi, mawakala wa ununuzi, nk) ni kwamba wana ujuzi katika eneo maalumu la thamani kwa shirika. Fikiria pia sababu ya mikataba ya muungano wa duka iliyofungwa: wao hupunguza ufanisi wa wafanyakazi.

Hivyo, ushawishi wa pili juu ya kiwango cha nguvu ndogo ni kiwango ambacho subunit A hutoa bidhaa au huduma kwa B ambayo hakuna (au wachache tu) mbadala. Kwa njia hii, B inahitaji A ili kukamilisha malengo ya subunit.

Ukuu wa Shughuli za kukabiliana. Hatimaye, mtu lazima azingatie kiwango ambacho subunit ni muhimu sana kwa shughuli za biashara. Hii inaitwa msingi wa kazi ya subunit. Subunit iliyounganishwa zaidi ni pamoja na subunits nyingine katika shirika, zaidi “kati” ni. Uwezo huu, kwa upande wake, unaathiriwa na mambo mawili. Ya kwanza ni kuenea kwa kazi ya juu-kiwango ambacho kazi halisi ya subunit moja imeshikamana na kazi ya subunits. Ikiwa subunit B haiwezi kukamilisha kazi zake bila msaada wa shughuli za kazi za subunit A, basi A ina nguvu juu ya B. mfano wa hili ni mstari wa mkutano, ambapo vitengo kuelekea mwisho wa mstari vinategemea sana vitengo mwanzoni mwa mstari wa pembejeo.

Sababu ya pili, haraka ya kazi ya kazi, inahusiana na kasi na ukali ambayo kazi ya subunit moja huathiri matokeo ya mwisho ya shirika. Kwa mfano, makampuni ambayo yanapendelea kuweka orodha ya chini ya malighafi (labda kwa madhumuni ya kodi) ni, kwa kweli, huwapa wauzaji wao wa nje nguvu zaidi kuliko makampuni hayo ambayo huhifadhi hifadhi kubwa ya malighafi.

Wakati kuchukuliwa kwa ujumla, basi, kimkakati dharura mfano wa nguvu intergroup unaonyesha kwamba subunit nguvu ni kusukumwa wakati subunit moja inaweza kusaidia kitengo kingine kupunguza au kukabiliana na kutokuwa na uhakika wake, subunit ni vigumu kuchukua nafasi, au subunit ni muhimu kwa shughuli kuendelea. Zaidi ya hali hizi tatu zinashinda, nguvu zaidi zitatolewa katika subunit. Hata hivyo, inapaswa kutambuliwa kuwa nguvu ya subunit moja au kikundi inaweza kuhama kwa muda. Kama ilivyoelezwa na Hickson na wenzake, “Kama malengo, matokeo, teknolojia, na masoko ya mashirika yanabadilika, hivyo, kwa kila subunit, maadili ya vigezo huru [kama vile kukabiliana na kutokuwa na uhakika, nonsubstitutability, na centrality] mabadiliko, na mifumo ya mabadiliko ya nguvu.” 27 Kwa maneno mengine, mfano wa dharura wa kimkakati unaopendekezwa hapa ni nguvu ambayo inaweza kubadilika baada ya muda, kama subunits mbalimbali na vikundi vinavyojadili, kujadiliana, na kukubaliana na kila mmoja kwa jitihada za kupata nafasi nzuri zaidi katika nguvu za shirika. muundo.

Uongozi wa Usimamizi

Siasa ya Innovation

Mfano mzuri wa mbinu za kimkakati za uchunguzi wa nguvu na siasa zinaweza kuonekana katika kuzingatia uvumbuzi wa shirika. Imejulikana kwa muda mrefu kuwa ni rahisi kuunda kitu kipya kutoka nje ya shirika kuliko kuvumbua ndani ya kampuni iliyopo. Matokeo yake, sehemu isiyo ya kawaida ya bidhaa mpya hutoka kwa biashara ndogo ndogo na wajasiriamali, sio mashirika makubwa yenye rasilimali zote za kuunda. Kwa nini? Jibu kubwa linaweza kupatikana katika siasa.

Wakati mtu au kikundi kina wazo jipya la bidhaa au huduma, mara nyingi hukutana na kizuizi cha upinzani kutoka sekta mbalimbali za kampuni. Jitihada hizi ni motisha na maarufu “si-kuvumbuliwa-hapa syndrome,” tabia ya makundi mashindano ya kupigana juu ya Turf, na mwelekeo wa kukosoa na kuharibu pendekezo lolote jipya ambalo linatishia kubadili hali kama ilivyo. Makundi mengine ndani ya kampuni huona tu sababu ndogo ya kuunga mkono wazo hilo.

Ukosefu huu wa msaada-kwa kweli, uadi-hutokea kwa kiasi kikubwa kwa sababu ndani ya kila kampuni kuna ushindani wa rasilimali. Rasilimali hizi zinaweza kujumuisha pesa, nguvu, na fursa za kukuza. Kama mshauri mmoja alivyosema, “Innovation ya mtu mmoja ni kushindwa kwa mtu mwingine.” Matokeo yake, mara nyingi kuna hofu kubwa na motisha kidogo kwa kundi moja la kimkakati ndani ya kampuni ili kushirikiana na mwingine. Kwa sababu makundi yote mawili yanahitaji kila mmoja kwa mafanikio, hakuna kinachotokea. Kwa kiasi kwamba siasa inaweza kuondolewa katika masuala kama hayo, nishati zaidi itakuwa inapatikana kwa capitalize wazo ubunifu na kupata soko kabla ya ushindani.

Vyanzo: M. Z. Taylor, Siasa ya Innovation, (New York: Oxford University Press), 2017; B. Godin, “Siasa ya Innovation: Kwa nini baadhi ya nchi ni bora kuliko wengine katika Sayansi na Teknolojia na Mark Zachary Taylor (mapitio),” Teknolojia na Utamaduni, Aprili 2018; W. Kiechel, “Siasa ya Innovation,” Fortune, Aprili 11, 1988, uk 131.

Dhana Check

1. Je, siasa na tabia ya kisiasa katika mashirika ni nini?