9.4: Tabia ya Intergroup na Utendaji

4. Je, ni vikwazo vya ushirikiano wa kikundi, na unachukua hatua gani ili kupunguza vikwazo vile na kuelewa jinsi ya kupata zaidi ya vitendo vya pamoja vya makundi katika mashirika ili kuongeza ushindani wa viwanda?

Sisi sasa ni tayari kuendelea na uchunguzi wa tabia intergroup. Hiyo ni nini kinachotokea wakati kikundi kimoja katika shirika kinapaswa kuingiliana na mwingine? Kwa wazi, katika shirika lolote, kiwango cha juu cha mwingiliano wa kikundi ni muhimu kwa mafanikio ya shirika. Hata katika makampuni madogo, kikundi cha uzalishaji kinapaswa kuingiliana na kikundi cha mauzo, na wote wawili wanapaswa kuzingatia makundi ya fedha na uhasibu. Bila mahusiano mazuri ya kikundi, ufanisi wa shirika na ushindani wa viwanda ni vigumu.

Maamuzi ya Utendaji wa Intergroup

Ili kuelewa jinsi makundi yanavyoshirikiana, ni muhimu kutambua vigezo vya msingi vinavyotambulisha tabia ya kiingili.27 Tunaweza kufanya hivyo kwa kupendekeza mfano wa utendaji wa kikundi. Mfano huu umeelezwa katika Maonyesho 9.10. Kama inavyoonekana, tabia ya kikundi hutokea wakati vikundi viwili vinavyoingiliana. Kila kikundi kina sifa zake na pekee, lakini wote hufanya kazi ndani ya mipaka mikubwa ya sera za shirika, utamaduni, mifumo ya malipo, na kadhalika. Katika muktadha huu, utendaji kwa kiasi kikubwa huathiriwa na aina tatu za mahitaji ya mwingiliano: mahitaji ya kutegemeana, mahitaji ya mtiririko wa habari, na mahitaji ya ushirikiano. Ubora wa utendaji wa kikundi huathiriwa na kiwango ambacho vyama vyote vya mwingiliano vinaweza kukidhi mahitaji haya.

maonyesho 9.10 Mfano wa Intergroup Tabia na Utendaji (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Mahitaji ya kutegemeana. Mahitaji ya kutegemeana yanahusiana na mzunguko na ubora wa mwingiliano kati ya vikundi; mwingiliano wa ubora unahitajika kwa ufanisi wa kazi. Ili kufikia mafanikio malengo ya ushirika, mashirika yanapaswa kufikia mwingiliano wa kutosha wa kikundi ili kuratibu ugawaji wa rasilimali na matumizi. Kiasi cha mwingiliano kinachohitajika kinatambuliwa na kiwango na asili ya kutegemeana kwa makundi. Ushirikiano wa kikundi unachukua aina tatu za msingi (angalia Maonyesho 9.11):

maonyesho 9.11 Aina tatu za Group kutegemeana (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

1. Pamoja kutegemeana. Kutegemeana kwa pamoja hutokea wakati vikundi mbalimbali vinajitegemea kwa kiasi kikubwa, ingawa kila mmoja huchangia na kunasaidiwa na shirika kubwa. Kwa mfano, ingawa idara za fizikia na muziki haziwezi kuingiliana mara kwa mara, zote zinachangia malengo makubwa ya chuo kikuu, na vyote viwili hutumia rasilimali za chuo kikuu. Katika mazingira ya kiwanda, kutegemeana kwa pamoja kunaweza kuonekana katika kampuni yenye mgawanyiko wa viwanda tofauti; kwa mfano, moja kwa bidhaa za walaji na moja kwa bidhaa za viwanda. Ingawa zinazozalishwa tofauti, aina zote za bidhaa zinakusanyika katika idara ya usafirishaji, na wote huwakilisha bidhaa za kampuni hiyo.
2. Ushirikiano wa usawa. Ushirikiano wa usawa upo wakati matokeo ya kitengo kimoja au kikundi kuwa pembejeo kwa mwingine. Kwa mfano, idara ya viwanda katika kampuni inategemea wazi idara ya ununuzi kwa ajili ya mafanikio ya uendeshaji wake mwenyewe, wakati idara ya ununuzi haitegemei sana viwanda.
3. Kutegemeana kwa usawa. Kutegemeana kwa usawa hutokea wakati makundi mawili au zaidi yanategemea kwa pembejeo. Kwa mfano, bila uhandisi wa bidhaa, idara ya masoko ingekuwa na kitu cha kuuza. Kwa upande mwingine, bila maelezo ya watumiaji kutoka kwa masoko, uhandisi wa bidhaa huenda usijui nini cha kutengeneza. Vitengo viwili vinategemea sana, na hivyo vinahitaji kiwango cha juu cha mwingiliano.

Kwa muhtasari, aina ya kutegemeana huamua kwa sehemu kubwa kiwango cha ushirikiano unaoendelea kati ya makundi mawili au zaidi. High kutegemeana kawaida inahitaji high intergroup mwingiliano, wakati chini kutegemeana kawaida inahitaji chini intergroup mwingiliano.

Mahitaji ya Habari Flow. Mahitaji ya pili ya utendaji wa mafanikio ya intergroup ni mtiririko wa habari bora. Ili kufanikiwa, vikundi vinahitaji kiasi sahihi cha habari. Mtiririko wa habari unaathiriwa kwa kiwango kikubwa kwa kiwango cha kutokuwa na uhakika wa kazi. Wakati makundi yanafanya kazi kwenye kazi zisizo na uhakika (kwa mfano, bidhaa mpya, jaribio, au bidhaa ya zamani katika mazingira mapya), haja ya mawasiliano huongezeka. Wakati kazi kutokuwa na uhakika ni ya chini, taarifa ndogo ni kawaida zinahitajika.

Kazi ya kutokuwa na uhakika, kwa upande wake, inaathiriwa na mambo mawili. Uwazi wa kwanza, kazi, ni kiwango ambacho mahitaji na majukumu ya kikundi yanaeleweka wazi. Matumizi ya taratibu za uendeshaji wa kawaida katika mashirika ni mfano wa mahitaji ya kikundi. Maanani mengine ni mazingira ya kazi, mambo hayo ndani na nje ya shirika ambayo yanaweza kuathiri utendaji wa kikundi. Mazingira ya kazi ina mambo mawili: idadi ya makundi ambayo yanapaswa kushughulikiwa na utulivu wa mazingira. Kwa wazi, makundi zaidi ambayo yanapaswa kuingiliana na mazingira yenye nguvu zaidi, kazi kubwa ya kutokuwa na uhakika. Katika mazingira yenye nguvu, vikundi huwa na kupanua jitihada zao za kukusanya habari za kuchunguza na kukabiliana na mabadiliko ya mazingira. Kwa hiyo, kazi kubwa ya kutokuwa na uhakika, zaidi ya haja ya mifumo ya kina ya mtiririko wa habari.

Mahitaji ya Ushirikiano. Mahitaji ya mwisho ya utendaji wa intergroup mafanikio ni ushirikiano. Mahitaji ya ushirikiano yanazingatia kiwango cha ushirikiano, ushirikiano, au mahusiano ya kimuundo kati ya vikundi vinavyohitajika ili kuhakikisha mafanikio. Kwa kawaida, idara mbalimbali ndani ya shirika zina malengo tofauti na mwelekeo wa wakati. Idara ya utafiti wa kiufundi, kwa mfano, mara nyingi huona malengo yake kwa maneno ya kisayansi na ina mtazamo wa muda mrefu. Idara ya masoko katika kampuni hiyo, ikizingatia malengo yake juu ya masuala ya soko kwa upande mwingine, ingekuwa na mwelekeo wa muda mfupi. Idara ya uzalishaji, inayohusika na malengo ya kiufundi, pengine kujaribu kudumisha mwelekeo wa muda wa wastani ili kuchukua faida ya uchumi wa wadogo unaohusishwa na uendeshaji wa uzalishaji wa muda mrefu.

Shirika lenye mafanikio hupata njia za kuunganisha vikundi ili waweze kuratibu jitihada zao kwa niaba ya malengo ya ushirika. Hila ni kufikia utaratibu wa kuratibu unaokubalika kwa kawaida-sio hali ambayo vitengo vyote vina malengo sawa na mwelekeo wa wakati. Itakuwa kuthibitisha kuwa mbaya, kwa mfano, ikiwa kitengo cha utafiti kinatafuta matokeo ya muda mfupi au idara ya masoko ilipuuza mabadiliko ya muda mfupi sokoni. Kupitia ushirikiano, vitengo mbalimbali vinaweza kukidhi mahitaji ya mtu mwingine huku wakidumisha ubinafsi wao. Kwa njia hii, nguvu za makundi yote hutumiwa katika kushughulikia matatizo ya shirika.

Wakati sisi kuweka mahitaji haya mbalimbali na antecedents yao pamoja, tunaweza kuona kwa nini kufikia intergroup uratibu na utendaji si kazi rahisi. Jedwali 9.3 linaonyesha sifa za kufafanua za vitengo vinne vya kawaida vya shirika: utafiti, maendeleo, mauzo, na viwanda. Kutegemeana, kutokuwa na uhakika wa kazi, na mwelekeo wa wakati na lengo la kila kitengo huonyeshwa. Fikiria matatizo mameneja uso katika kujaribu kuongoza shirika kama ufanisi na kwa ufanisi. Hakika, magazeti ya biashara yanajazwa na mifano ya kushindwa kwa ushirika ambayo inaweza kufuatiliwa na uratibu duni wa vitengo vile. Mifano hizi zinaonyesha safu isiyo na mwisho ya vyanzo vya uwezo wa migogoro ambayo inaweza kupunguza uwezo wa kampuni kushindana kwa mafanikio katika mazingira yanayobadilika.

Jedwali 9.3 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Kusimamia Tabia na Utendaji wa Intergroup

Tunapochambua changamoto ya kusimamia tabia na utendaji wa intergroup, suala muhimu linalokabiliwa na mameneja ni suala la uratibu. Katika hali nyingi, vitengo mbalimbali au idara katika shirika zote zina vipaji vinavyohitajika ili kuhakikisha ufanisi wa kazi. Hata hivyo, kila kitengo kina utamaduni wake, malengo, kanuni, na kadhalika. Kwa hiyo, changamoto kwa mameneja ni kuunganisha na kuratibu talanta hii kwa namna ambayo maelewano ya kikundi huhifadhiwa wakati malengo ya shirika yanapatikana.

Kuna mbinu kadhaa za kusimamia mahusiano ya intergroup na utendaji. Mbinu hizi ni pamoja na kutumia sheria na taratibu, kubadilishana wanachama, kuunganisha majukumu, vikosi vya kazi, na kuacha. Hebu tuchunguze kwa ufupi kila mmoja kama inahusiana na uratibu wa intergroup na utendaji.

Kanuni na Taratibu. Njia ya kawaida ya kusimamia mahusiano ya kikundi ni kwa usimamizi mwandamizi kuanzisha sheria na taratibu zinazosimamia mwingiliano wa idara mbili au zaidi au vitengo. Kwa mfano, ikiwa vitengo mara kwa mara vinashindwa kuwasiliana na kila mmoja, jambo linalosababisha uratibu duni, kampuni inaweza kuanzisha sera mpya inayohitaji makundi yote kutuma aina fulani za habari kwa vipindi vya kawaida au kuwajulisha wakuu wengine wa idara ya shughuli mpya zilizopendekezwa au mabadiliko. Kwa kuongeza tu mtiririko wa mawasiliano, uratibu wa kikundi unapaswa kuongezeka.

Mwanachama Exchange. Katika hali fulani, ni muhimu kwa shirika kuhamisha mwanachama kutoka kwa kikundi kimoja hadi nyingine. Kubadilishana vile huwapa mfanyakazi fursa ya kuelewa vizuri matatizo na taratibu za kikundi kingine. Baada ya kurudi kwenye kikundi chake cha awali, mfanyakazi anaweza kushiriki habari kuhusu kikundi kingine. Aidha, mfanyakazi aliyehamishwa mara nyingi huendeleza mawasiliano bora ya kibinafsi na idara nyingine, na hivyo kuimarisha mawasiliano na uratibu. Mfano wa hii unaweza kuonekana wakati kampuni inapohamisha mhandisi wa uzalishaji katika idara ya uhakikisho wa ubora. Matokeo yake, mfanyakazi anaona mwenyewe matatizo ya kikundi cha kudhibiti ubora na anaweza kuchukua ujuzi kwenye uhandisi wa uzalishaji.

Kuunganisha Majukumu. Jukumu la kuunganisha ni nafasi au kitengo ndani ya shirika ambalo linashtakiwa kusimamia na kuratibu shughuli za vikundi viwili au zaidi. Mfano mzuri ni meneja wa bidhaa ambaye ni wajibu wa kuratibu viwanda, mauzo, kudhibiti ubora, na utafiti wa bidhaa kwa mstari fulani wa bidhaa (angalia Maonyesho 9.12). Kwa asili, nafasi hizi zinazounganisha jukumu zimeundwa ili kuongeza mawasiliano kati ya vitengo mbalimbali vya kazi na kuhakikisha kuwa bidhaa sahihi zimeundwa, viwandani, na kuuzwa. Tutasema zaidi kuhusu jukumu la meneja wa bidhaa katika Uelewa na Kusimamia Timu za Kazi.

maonyesho 9.12 Meneja Bidhaa kama Jukumu Kuunganisha (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Maonyesho 9.13 Timu ya Mauzo Timu ya mauzo katika Dynamic Signal hukutana kwa kuchunguza malengo Unaweza kusema nini kuhusu utofauti wa timu hii? (Mikopo: Jim Larisson/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Vikosi vya kazi. Kikosi cha kazi kinatumikia sana kusudi sawa na jukumu la kuunganisha isipokuwa kuwa jukumu ni la muda badala ya kudumu. Katika kikosi cha kazi, watu kutoka vitengo kadhaa huletwa pamoja ili kutatua tatizo maalum, kwa kawaida kwa muda mfupi. Inaonekana kwamba kila kitengo kina utaalamu wa kuchangia na kwamba kwa kuratibu jitihada hizi, suluhisho bora linaweza kupatikana. Mpangilio wa kikosi cha kazi ya kawaida unaweza kuonekana katika Maonyesho 9.14. Kwa mfano, kampuni inakabiliwa na upungufu mkubwa wa kifedha inaweza kuunda kikosi cha kazi kilicho na wanachama kutoka kote kampuni ili kutambua njia za kutatua mgogoro huo. Au kampuni inaweza kuunda kikosi cha kazi ili kuzingatia utoaji wa ubia kutoka kwa kampuni ya kigeni. Katika hali zote mbili, tatizo ni kwamba ujuzi wa haraka na tofauti unahitajika kufikia suluhisho mojawapo.

maonyesho 9.14 Mfano wa Typical Task Force (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Kutenganisha. Hatimaye, kuna hali ambazo vikundi viwili au zaidi vinavyohusiana havifanyi kazi pamoja kwa ufanisi. Katika hali hiyo, kupungua kunaweza kuwa jibu. ^{Kuondoa 28} kunahusisha kutenganisha makundi mawili-kimwili au kiutawala-kwa namna ambayo kazi zinazohitajika za shirika zinatimizwa wakati mwingiliano kati ya makundi mawili hupunguzwa. Kwa mfano, wahandisi wa vifaa na programu wanapaswa kufanya kazi kwa karibu pamoja juu ya kubuni ya mfumo mpya wa kompyuta. Hata hivyo wakati mwingine watu hawa wanaona matatizo na ufumbuzi tofauti kabisa, ambayo inaweza kusababisha uadui wa wazi na tabia isiyo na ushirikiano. Suluhisho moja itakuwa kutenganisha makundi mawili kimwili na kisha kuwa na kikundi kimoja (kwa mfano, wahandisi wa vifaa) muhtasari wa maelezo ya bidhaa. Programu wahandisi basi wanaweza kufanya kazi zaidi juu yao wenyewe kwa kubuni programu ili kukidhi specifikationer hizi. Kwa wazi, uratibu fulani utahitajika. Hata hivyo, mbinu hiyo inaweza kuhifadhi huduma za makundi mawili yenye thamani ya wahandisi ambao wanaona matatizo tofauti kabisa - mkakati wa maelewano wenye hekima kwa kampuni ya juu-tech.

Kwa asili, mikakati kadhaa inapatikana kusaidia mameneja katika kuratibu vipaji mbalimbali vya makundi ya kutegemeana kwa njia zinazosaidia kufikia malengo ya shirika. Uchaguzi wa mbinu sahihi inategemea hali ya kipekee inakabiliwa na meneja. Njia moja ya kusimamia uratibu wa intergroup ilifanyika katika Kampuni ya General Motors kama ilikaribia kubuni na utengenezaji wa Saturn.

kupanua duniani kote

Kushiriki kwenye Timu za Kazi za Kimataifa: IBM

Tangu mwaka 2008, IBM imeongeza lengo lake kuwa biashara iliyounganishwa kimataifa. Kuajiri watu zaidi ya 200,000 kutoka nchi na asili tofauti, kuna changamoto kubwa ambazo IBM inakabiliwa wakati wa kusimamia timu zake za kazi kwa kiwango kikubwa cha kimataifa.

Moja ya vipengele hivi kuu ni usimamizi wa eneo la wakati. Badala ya kuwa na ukali sana katika masaa ya kazi na kusababisha wafanyakazi kuwa inapatikana kwenye timu wakati wote wa usiku au mchana, IBM iliamua watatekeleza mazingira ya kazi yanayotokana na matokeo (ROWE). Mkakati huu inaruhusu wafanyakazi kufanya kazi ambapo wanaishi kwenye timu virtual na msingi masaa yao juu ya ratiba zao wenyewe. ROWE inaruhusu wafanyakazi kufanya kazi katika masaa ambayo wao kujisikia kawaida uzalishaji zaidi.

Sehemu nyingine muhimu ya kusimamia timu ya kazi ya kimataifa ni mawasiliano ya wazi. IBM inaunda uongozi wake wa timu za kazi na viongozi ambao hujumuisha watendaji waandamizi wanne au watano kutoka jiografia nyingi. Wanapaswa kufanya kazi kwa upande mmoja kuelewa tofauti za kitamaduni za mtu mwingine, pamoja na kutoa pembejeo kwenye malengo yao ya jumla ya timu ambayo huwezesha ukuaji wa biashara katika nchi hiyo. Wana uwezo wa kubeba tofauti za mitaa, kujifunza kutoka kwa tofauti za mtu mwingine, na kuja na malengo ya kawaida kwa sababu ya tofauti zao za eneo la mbali kwa matokeo bora. Zaidi ya hayo, viongozi hawa wana vifaa vizuri kuelewa nuances za mitaa kwa sababu ya ufahamu wao wa kina wa nuances ya kimataifa na ya kiutamaduni ya wanachama wao wa timu.

IBM inaendelea kuzingatia kukua “IBMers za kimataifa” kwa kutoa fursa kwa uzoefu wa uongozi wa kimataifa pamoja na kutoa fursa za kupata ujuzi mpya. Kampuni hiyo inazingatia hatua tatu muhimu:

1. Kukua ndani ya nchi na kimataifa kupitia mbinu thabiti. Weka mikakati ya biashara na vipaumbele vya kitaifa na malengo ya kijamii, kujenga utaalamu wa ndani, na kupanua umuhimu wa soko.
2. Kuendeleza uongozi. Kutoa wafanyakazi zaidi na fursa za kuongeza ujuzi wao, na kutoa uzoefu zaidi mbalimbali duniani mapema katika kazi.
3. Wezesha maono ya biashara ya kimataifa (GIE). Kuharakisha ushirikiano wa biashara nzima na utamaduni wa shirika kulingana na maadili ya pamoja.

Hatua hizi muhimu zinawasiliana wazi na IBM na zinaonyeshwa na uongozi ili kusaidia kuwashirikisha wafanyakazi nyuma ya mbinu. Kutumia teknolojia bora ili kuboresha ushirikiano unaweza kupata tija zaidi na kuwawezesha wafanyakazi. Kama uongozi ni kushiriki, wafanyakazi pia kushiriki na kazi zao na mahali pa kazi, ambayo husaidia gari timu ushirikiano kwa ujumla.

Maswali:

1. Ni changamoto gani ambazo IBM inakabiliwa kutokana na ukubwa na kufikia kimataifa ya msingi wa mfanyakazi wake?
2. Jina angalau mikakati mitatu ambayo mameneja na viongozi wanaweza kuajiri ili kusaidia kuweka wafanyakazi wanaohusika, hata wakati wa kufanya kazi katika timu za kazi za mbali.

---

Vyanzo: K. White, “Kuwezesha Ukuaji kupitia Timu za Uwezeshaji wa Kimataifa,” Uongozi wa mawazo ya IBM, ulifikia Januari 3, 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/thou...l-leaders.html; “Kuwezesha Ukuaji kupitia timu za Global Enablement,” IBM Thought Leadership 2019, https://ibm.com/services/us/gbs/bus/...workforce.html; T. Neely, “Timu za Kimataifa zinazofanya kazi,” Harvard Business Review, Oktoba 2015, hbr.org/2015/10/global-teams-kwamba- kazi; D. DeRosa, “Makampuni ya 3 Yenye Timu za High-Performing,” Onpoint Consulting, Oktoba 3, 2017, www.onpointconsultinglc.com... -virtual-timu.

hundi ya dhana

• Je, timu za kazi vizuri au vikundi katika kazi ngumu zinazalisha zaidi na kuacha wafanyakazi kuridhika zaidi kuliko katika mipango ya jadi?
• Ni umuhimu gani wa uwezo wa kusimamia kwa ufanisi mahitaji yote ya kazi na vipengele vya mchakato au matengenezo ya kikundi kwao kufanya kazi vizuri?