8.5: Mipango ya Motisha ya kibinafsi na ya Kikundi

5. Je, mameneja na mashirika hutumia motisha na tuzo kwa ufanisi ili kupata utendaji bora kutoka kwa wafanyakazi?

Sasa tunageuka kwenye uchunguzi wa mipango mbalimbali ya motisha ya mfanyakazi inayotumiwa na mashirika. Kwanza, tunazingatia sifa za jamaa za watu binafsi dhidi ya mipango ya motisha ya kikundi. Kisha, tunazingatia mbinu kadhaa mpya za motisha na fidia. Hatimaye, tunashauri miongozo kadhaa kwa mifumo ya motisha yenye ufanisi.

Mtu binafsi dhidi ya Kundi Motisha

Makampuni huwa na uchaguzi kati ya mipango mbalimbali ya fidia na lazima kufanya maamuzi kuhusu ambayo inafaa zaidi kwa hali yake. Mifumo ya motisha katika mashirika kwa kawaida hugawanywa katika makundi mawili kwa misingi ya kama kitengo cha uchambuzi-na mpokeaji wa zawadi-ni mtu binafsi au kikundi. Miongoni mwa mipango ya motisha ya mtu binafsi, mbinu kadhaa zinaweza kutambuliwa, ikiwa ni pamoja na fidia ya sifa (inayojulikana kama fidia ya sifa), mipango ya motisha ya kiwango cha kipande (ambapo watu hulipwa kulingana na wingi wa pato), mifumo ya ziada ya aina mbalimbali, na tume. Katika kila kesi, tuzo zimefungwa kwa moja kwa moja kwa kiwango cha utendaji cha mtu binafsi.

Ingawa mifumo ya motisha ya mtu binafsi mara nyingi husababisha utendaji bora, baadhi ya kutoridhishwa imebainishwa. Hasa, programu hizi zinaweza kusababisha wafanyakazi kushindana na kila mmoja, na matokeo yasiyofaa. Kwa mfano, wauzaji wa duka la idara kwenye tume wanaweza kupigana juu ya wateja, na hivyo kuwafukuza wateja mbali. Baada ya yote, wateja hawajali ambao wanashughulikia, tu kwamba huduma ni nzuri. Pili, mipango hii ni kawaida kupinga na vyama vya wafanyakazi, ambayo wanapendelea fidia kuwa msingi cheo au uainishaji wa kazi. Tatu, ambapo mifumo ya kudhibiti ubora ni lax, motisha ya mtu binafsi kama vile viwango vya kipande inaweza kusababisha wafanyakazi kuongeza vitengo vya pato wakati sadaka ubora. Na, hatimaye, ili programu hizi ziwe na mafanikio, hali ya uaminifu na ushirikiano ni muhimu.

Ili kuondokana na baadhi ya mapungufu haya, makampuni mengi yamegeuka kwenye mipango ya kikundi au shirika la motisha. Group mipango motisha msingi angalau baadhi ya tuzo ya mfanyakazi juu ya kundi au shirika utendaji. Kwa hiyo, wafanyakazi wanahimizwa kushirikiana na kila mmoja na kwa shirika ili wafanyakazi wote waweze kufaidika. Mipango kama vile kugawana faida au mipango ya kugawana faida (iliyojadiliwa hapa chini) imeundwa ili kuunganisha tuzo za baadaye za wafanyakazi na ustawi kwa ule wa kampuni na kupunguza uadui wa zamani kati ya hizo mbili. Matokeo ni mara nyingi makubwa.

Ubunifu Malipo Mazoea

Hivi karibuni, tumeona ubunifu kadhaa katika njia ya makampuni ya mbinu mifumo ya malipo. Jitihada hizi zimeundwa ili kuwezesha ushirikiano wa maslahi ya mfanyakazi na kampuni kwa njia ambayo huongeza uzalishaji na ubora wa maisha ya kazi. Mbinu tano za kulipa ubunifu zinapaswa kuzingatiwa: (1) mipango ya kugawana faida, (2) motisha ya ujuzi, (3) ongezeko la kulipa kiasi kikubwa, (4) maamuzi ya kulipa ushiriki, na (5) mipango ya faida rahisi. Mbinu hizi, pamoja na faida zao kubwa na vikwazo, zinafupishwa katika Jedwali 8.7.

Jedwali 8.7 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Kupata-Kushiriki Mipango. Kutoa watendaji na mameneja waandamizi bonuses kutafakari michango yao kwa ufanisi wa shirika ni kawaida. Kwa kweli, katika baadhi ya makampuni ya mtendaji bonuses ni mara nyingi kubwa kuliko mishahara. Hivi karibuni, makampuni yamezidi kutumia kanuni hiyo hiyo kwa wafanyakazi wote kwa namna ya mipango ya kugawana faida (kugawana faida). Hapa, wafanyakazi wanapewa nafasi ya kushiriki katika faida za uzalishaji wa ushirika kupitia mapato yaliyoongezeka. Faida kubwa ya uzalishaji, mapato makubwa zaidi. Tofauti kadhaa juu ya mada hii zinaweza kupatikana, ikiwa ni pamoja na Mpango wa Scanlon, IMPROSHARE, Mpango wa Ruker, na Mpango wa Umeme wa Lincoln. Bila kujali kichwa, mpango wa msingi ni sawa.

Kwa mfano, chini ya Mpango wa Scanlon (labda mpango wa zamani zaidi), miongozo mitatu ya uendeshaji hutumiwa: (1) kila idara au mgawanyiko hutendewa kama kitengo cha biashara kwa madhumuni ya kipimo cha utendaji, (2) hatua maalum za gharama zinazohusiana na mchakato wa uzalishaji zinatambuliwa na walikubaliana na vyama vyote, na (3) bonuses ni kulipwa kwa wafanyakazi wote kwa mujibu wa formula predetermined kuunganisha kiasi cha ziada kwa gharama halisi akiba barabara wakati wa kipindi cha muda. Chini ya mpango huo, ni wazi kwa maslahi bora ya wafanyakazi kuchangia akiba ya gharama, na hivyo kuongeza mapato yao wenyewe.

kupanua kote Globe

Kutoa Maoni katika Nchi tofauti

Maeneo ya kazi ya kimataifa yanaongezeka ndani ya biashara za dunia, na imekuwa mwenendo wa kuwa na mameneja kutoka nchi moja, uwezekano mkubwa nchi ambayo makao makuu yanatokea, kusimamia wafanyakazi nje ya nchi. Kuzingatia muhimu wakati wa kusimamia kimataifa ni jinsi tofauti za kitamaduni zinaweza kuwa na athari kubwa juu ya tathmini ya utendaji, mazungumzo, na ukosoaji.

Kwa mfano, mara nyingi nchini Marekani, njia ya maoni muhimu katika “njia ya hamburger” (Hatua ya 1: Tambua kazi. Kama kikundi, tambua hatua za kiufundi ambazo zingehusika katika kutekeleza. Hatua ya 2: Tambua chaguzi za kazi. Split timu katika makundi kadhaa madogo. Hatua ya 3: Kuchanganya matokeo.) ni kukubalika, wakati nchi nyingine kutoa maoni yao na tu chakula peke yake. Mkakati huu nchini Uholanzi na Ujerumani unaweza kuwa mbali na tamaduni nyingine, na unaposoma mbinu za utamaduni mwingine na lens yako ya kumbukumbu, inaweza kujisikia vibaya.

Kusimamia kimataifa ina maana kwamba unahitaji kufanya utafiti wako juu ya njia gani ya maoni ni bora kupokea kwa tofauti ya kitamaduni mfanyakazi. Kwa mfano, kuwa moja kwa moja ni muhimu wakati wa kuzungumza na mtu wa Kiholanzi. Kwa upande mwingine, nchini Uingereza au Marekani, upinzani haukutolewa moja kwa moja, lakini kwa vipande vyema vimefungwa karibu na hasi. Katika nchi za Asia, maoni mara nyingi huepukwa au ujumbe unafadhaika ili “kuokoa uso.” Pamoja na matatizo haya yote na masuala, ni muhimu zaidi kuelewa utamaduni, uelewa wa kitamaduni wa wafanyakazi ambao ni ripoti za moja kwa moja, na pia lens kupitia ambayo maoni yanatazamwa pia.

Maswali:

1. Je, meneja mpya anayefanya kazi na wafanyakazi wa kimataifa anawezaje kuhakikisha kuwa anatoa mapitio kwa namna inayofaa?
2. Ni njia gani ambazo meneja anaweza kuajiri katika maandalizi yake kwa ajili ya ukaguzi ili kufanikiwa wakati wa kutoa maoni kwa wafanyakazi wa tamaduni tofauti?

---

Vyanzo: C. Solbach. “Maoni kupitia kioo kiutamaduni kuangalia.” Krauthammer, Septemba 16, 2015, www.krauthammer.com/sw/publi... 2/07/maoni- kupitia-cultural-looking-kioo; M. “Sentensi sawa kutoka kwa bosi wako inaweza kumaanisha 'ndiyo, 'hapana,' au 'labda' kulingana na nchi unayofanya kazi.” Business Insider, Desemba 7, 2017, https://www.businessinsider.com/dire...ulture-2017-12; J. Windust. “Njia ya Kimataifa ya Maoni ya Shahada ya 360.” Cognology, Julai 26, 2016, https://www.cognology.com.au/interna...gree-feedback/; “Kutoa Maoni ya Mfanyakazi Kwa Kazi ya Kiutamaduni tofauti.” Impraise Blog, kupatikana Januari 26, 2019, blog.imprise.com/360-feedba... ences-between- matawi countrices-in-feedback-behavior-performance-review.

Ujuzi makao Motisha. Mipango ya fidia ya kawaida imefungwa kwa tathmini za kazi. Katika hizi, ajira huchambuliwa ili kutathmini sifa zao, halafu viwango vya mshahara hupewa kila kazi kwa misingi ya mambo kama ugumu wa kazi na uhaba wa soko la ajira. Kwa maneno mengine, viwango vya kulipa vinawekwa kwa misingi ya kazi, sio mtu binafsi. Mbinu hii inashindwa kuhamasisha wafanyakazi kuboresha ujuzi wao juu ya kazi, kwa sababu hakuna malipo kwa ajili ya kuboresha. Fikiria hii pia inaweka wafanyakazi wote mahali pao na kupunguza uwezekano wa uhamisho wa ndani ya kazi.

Chini ya mpango wa motisha wa ujuzi, wafanyakazi wanalipwa kulingana na kiwango cha ujuzi wao (yaani, idadi ya kazi wanazoweza kufanya), bila kujali kazi halisi wanaoruhusiwa kufanya. Mbinu hii imethibitisha mafanikio katika mashirika kama vile Procter & Gamble na General Foods. Wafanyakazi wanahimizwa kujifunza ujuzi wa ziada na wanalipwa ipasavyo. Shirika hutolewa na nguvu kazi zaidi ya mafunzo na rahisi zaidi. Hata hivyo, gharama za mafunzo na fidia zinahitajika kuongezeka, hivyo mpango huo unafaa tu katika hali fulani. Mbinu mara nyingi huonekana kama sehemu ya mpango mkubwa wa ubora wa kazi, ambapo unahusishwa na jitihada za upyaji wa kazi.

Lump-Sum Pay Ongezeko. Mbinu nyingine ambayo imepata kipaumbele ni kuruhusu wafanyakazi kuamua jinsi (yaani, kwa kiasi gani) wanataka kupokea malipo yao huwafufua kwa mwaka ujao. Chini ya mpango wa jadi, kulipa hulipwa kwa kiasi sawa katika kila malipo zaidi ya mwaka. Chini ya mpango mbadala, wafanyakazi wanaweza kuchagua kupokea kiasi sawa wakati wa mwaka, au wanaweza kuchagua kuchukua ongezeko zima katika ongezeko moja la malipo ya jumla. Mpango huu inaruhusu wafanyakazi busara zaidi juu ya masuala yao ya kifedha. Ikiwa mfanyakazi anataka kutumia malipo yote ya kulipa kwa likizo, inaweza kulipwa kwa kiasi kikubwa mwezi Juni. Kisha, ikiwa mfanyakazi anaacha kabla ya mwisho wa mwaka, sehemu isiyojulikana ya kuongeza kulipa hutolewa kutoka malipo ya mwisho. Mpango huu huongeza uonekano wa malipo kwa mfanyakazi. Mfanyakazi anapata, kwa mfano, kuongeza $600 kulipa (kiasi badala sizable) badala ya kumi na mbili $50 kulipa kila mwezi huwafufua. Kama ilivyo kwa mfumo wa tuzo rahisi kujadiliwa hapa chini, hata hivyo, gharama za utawala wa mpango wa jumla ya mkondo ni kubwa zaidi kuliko yale ya njia ya jadi.

Maamuzi ya Ushiriki wa Kulipa. Aidha, ya wasiwasi kwa mameneja wengi ni kiwango ambacho wafanyakazi wanapaswa kushiriki katika maamuzi juu ya kulipa huwafufua. Hii ni suala la maamuzi ya kulipa ushiriki. Hivi karibuni, mashirika kadhaa yamekuwa yakijaribu kuwashirikisha wafanyakazi katika maamuzi ya kuongeza kulipa, na matokeo yanaonekana kuwa chanya kabisa. Kwa kuruhusu wafanyakazi kushiriki ama katika mpango wa mfumo wa malipo au katika maamuzi halisi ya kuongeza malipo (labda kupitia kamati), inasemekana kuwa maamuzi ya ubora wa juu yanafanywa kwa misingi ya habari zaidi. Pia, wafanyakazi basi kuwa na sababu kubwa ya kuweka imani katika haki ya maamuzi. Kwa upande mbaya, mbinu hii inahitaji muda mwingi zaidi kwa meneja wote na wasaidizi wanaoshiriki. Gharama zinapaswa kupimwa dhidi ya faida ili kuamua njia ipi inayofaa zaidi kwa shirika fulani na malengo yake.

Rahisi Faida Systems. Mfuko wa manufaa ya pindo hutoa faida sawa-na idadi sawa ya faida-kwa wafanyakazi wote. Matokeo yake, tofauti za mtu binafsi au mapendekezo hupuuzwa kwa kiasi kikubwa. Uchunguzi wa Lawler unaonyesha tofauti katika upendeleo wa faida. ¹⁸ Kwa mfano, vijana wasioolewa wanapendelea muda zaidi wa likizo, wakati vijana walioolewa wanapendelea kuacha muda wa likizo kwa malipo ya juu. Wafanyakazi wakubwa wanataka faida zaidi ya kustaafu, wakati wafanyakazi wadogo wanapendelea mapato zaidi. Kupitia mpango rahisi faida (pia hujulikana kama “mkahawa faida mpango”), wafanyakazi wanaruhusiwa baadhi busara katika uamuzi wa paket zao wenyewe na wanaweza kufanya biashara awamu ya pili, ndani ya mipaka fulani. Mashirika kama vile PepsiCo, TRW, na Huduma ya Upimaji wa Elimu tayari hutumia programu hizo. Ingawa matatizo fulani ya utawala yanapo na mipango, jitihada katika mwelekeo huu zinaweza kusababisha kuongezeka kwa mahitaji ya kuridhika kati ya wafanyakazi.

Tumeona idadi ya ufumbuzi tofauti ubunifu kwa mtanziko fidia. Ambayo mbinu ni bora zaidi katika kuwahamasisha wafanyakazi? Hii ni wazi swali ngumu kujibu. Hata hivyo, njia moja ya kupata taarifa muhimu juu ya swali hili ni kuona ni makampuni gani yanayotumia. Utafiti mmoja huo uliuliza waajiri wakuu ambao wa mbinu mbalimbali walikuwa kutumika kwa kiwango cha juu cha mafanikio. Matokeo yanaonyeshwa katika Jedwali 8.8. Kama inavyoonekana, ujuzi makao fidia, chuma muda mbali, na kupata kugawana wote walipokea alama ya juu kutoka kwa watendaji wafanyakazi, ingawa mipango mingine pia sana mkono. Inaonekana kutokana na matokeo haya kwamba mbinu nyingi zinaweza kuwa na manufaa; uchaguzi wa mtu wa kutumia unategemea mazingira na malengo ya shirika fulani.

Miongozo ya Mipango ya Ufanisi ya

Mpango wowote wa motisha umechaguliwa, utunzaji lazima uchukuliwe ili kuhakikisha kuwa mpango huo unafaa kwa shirika fulani na nguvu kazi. Kwa kweli, mtihani rahisi wa ufanisi wa mpango wa motisha itakuwa kama ifuatavyo: ¹⁹

• Je! Mpango huo unachukua kipaumbele? Je, wafanyakazi wanajadili mpango huo na kujivunia mafanikio yao mapema?
• Je, wafanyakazi wanaelewa mpango huo? Je, wafanyakazi wanaweza kueleza jinsi mpango unavyofanya kazi, na wanaelewa nini wanapaswa kufanya ili kupata motisha?
• Je! Mpango huo unaboresha mawasiliano? Kama matokeo ya mpango huo, je, wafanyakazi wanaelewa zaidi kuhusu utume wa kampuni, malengo, na malengo?
• Je! Mpango huo unalipa wakati unapaswa? Je, motisha zinalipwa kwa matokeo yaliyohitajika, na huzuiliwa kwa matokeo yasiyofaa?
• Je! Kampuni inafanya vizuri kama matokeo ya mpango huo? Ni faida au sehemu ya soko juu au chini? Je faida yoyote ilisababisha sehemu kutoka mpango motisha?

Jedwali 8.8 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Kama mpya (au zilizopo) mpango wa kulipa unaweza kukidhi vipimo hivi, pengine ni haki ya ufanisi katika kuwahamasisha utendaji mfanyakazi na inapaswa kubakia na shirika. Ikiwa sio, labda mbinu nyingine inapaswa kujaribiwa. Kwa misingi ya mtihani huo, miongozo kadhaa maalum inaweza kutambuliwa ili kuongeza ufanisi wa programu. Hizi ni pamoja na yafuatayo: ²⁰

• Mfumo wowote wa malipo au mpango wa motisha unapaswa kuwa karibu sana na utendaji halisi wa kazi iwezekanavyo. Hatua hii ilijadiliwa mapema katika sura hii.
• Ikiwezekana, mipango ya motisha inapaswa kuruhusu tofauti za mtu binafsi. Wanapaswa kutambua kwamba watu tofauti wanataka matokeo tofauti kutoka kwa kazi. Mipango ya faida rahisi kama vile yale yaliyojadiliwa hapa hufanya jitihada za kukamilisha hili.
• Programu za motisha zinapaswa kutafakari aina ya kazi iliyofanywa na muundo wa shirika. Hii inamaanisha tu kwamba mpango unapaswa kuzingatia mahitaji fulani, malengo, na miundo ya shirika lililopewa. Mipango ya motisha ya mtu binafsi, kwa mfano, ingekuwa na mafanikio kidogo kati ya wafanyakazi wa umoja kuliko mipango ya kikundi kama vile mpango wa Scanlon. Hatua hii imeonyeshwa wazi katika utafiti na Lawler, ambayo inaonyesha kwamba mashirika yenye usimamizi wa jadi na wale walio na usimamizi zaidi wa ushiriki wanaweza kufikia mifumo ya malipo tofauti kabisa ili wawe na ufanisi.21 Kama inavyoonekana katika Jedwali 8.9, wote wawili aina ya kampuni inaweza kuwa na ufanisi kwa muda mrefu kama mifumo yao ya malipo ni sawa na mbinu yao ya jumla ya usimamizi.
• Mpango wa motisha unapaswa kuwa sawa na utamaduni na vikwazo vya shirika. Ambapo viwango vya uaminifu ni vya chini, kwa mfano, inaweza kuchukua jitihada kubwa ili kupata mpango wowote wa kufanya kazi. Katika sekta tayari inayojulikana kwa viwango vya juu vya ufanisi, kuimarisha mfumo wa motisha juu ya kuongeza ufanisi hata zaidi inaweza kuwa na athari kidogo, kwa sababu wafanyakazi wanaweza kuona kazi kama haiwezekani.
• Hatimaye, mipango ya motisha inapaswa kufuatiliwa kwa uangalifu baada ya muda ili kuhakikisha kuwa inasimamiwa kwa haki na kwamba zinaonyesha kwa usahihi hali ya sasa ya teknolojia na shirika. Kwa mfano, inaweza kuwa sahihi kutoa makarani wa mauzo katika duka la idara motisha ya kuuza bidhaa zilizopitwa na wakati kwa sababu vitu vya mtindo wa sasa hujiuza wenyewe. Wajibu huanguka kwa mameneja sio kuchagua programu ya motisha ambayo inajulikana au kutumika “mlango wa pili,” lakini badala ya kuzingatia hali ya kipekee na mahitaji ya mashirika yao wenyewe. Kisha, kwa ufahamu huu, programu inaweza kuendelezwa na kutekelezwa ambayo itawezesha utendaji wa lengo.

Jedwali 8.9 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Jedwali 8.9 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

hundi ya dhana

• Ni tofauti gani kati ya motisha ya mtu binafsi na ya kikundi?
• Ni aina gani za motisha za malipo zinazopatikana kwa mashirika?