8.4: Mifumo ya Malipo katika Mashirika

4. Je, mashirika huchaguaje mfumo bora wa tathmini kwa shirika lao?

Baada ya kampuni imeunda na kutekeleza mfumo wa uchunguzi wa utendaji wa utaratibu na kutoa maoni ya kutosha kwa wafanyakazi, hatua inayofuata ni kuzingatia jinsi ya kufunga tuzo za ushirika zilizopo kwa matokeo ya tathmini. Utafiti wa kitabia mara kwa mara unaonyesha kwamba viwango vya utendaji ni vya juu wakati tuzo zinatokana na utendaji. Hivyo, katika sehemu hii, sisi kuchunguza masuala tano ya mifumo ya malipo katika mashirika: (1) kazi aliwahi na mifumo ya malipo, (2) besi kwa ajili ya usambazaji malipo, (3) ndani dhidi ya tuzo ya nje, (4) uhusiano kati ya fedha na motisha na, hatimaye, (5) kulipa usiri.

Kazi za Mifumo ya Tuzo

Mifumo ya malipo katika mashirika hutumiwa kwa sababu mbalimbali. Kwa ujumla walikubaliana kuwa mifumo ya malipo huathiri yafuatayo:

• Jitihada za kazi na utendaji. Kufuatia nadharia ya matarajio, juhudi za wafanyakazi na utendaji ingekuwa inatarajiwa kuongezeka wakati wao waliona kwamba tuzo walikuwa wakiongozwa na utendaji mzuri. Kwa hiyo, mifumo ya malipo hutumikia kazi ya msingi ya motisha.
• Mahudhurio na uhifadhi. Mifumo ya malipo pia imeonyeshwa kushawishi uamuzi wa mfanyakazi kuja kufanya kazi au kubaki na shirika. Hii ilijadiliwa katika sura ya awali.
• Ahadi ya mfanyakazi kwa shirika. Imekuwa kupatikana kuwa mifumo malipo katika hakuna njia ndogo ushawishi mfanyakazi ahadi ya shirika, hasa kwa njia ya mchakato wa kubadilishana. ⁹ Hiyo ni, wafanyakazi huendeleza mahusiano na mashirika wakati wanapoona kwamba shirika lina nia ya ustawi wao na tayari kulinda maslahi yao. Mchakato huu wa kubadilishana umeonyeshwa katika Maonyesho 8.6. Kwa kiasi kwamba mahitaji ya mfanyakazi na malengo ni alikutana na kampuni, tunataka kutarajia ahadi ya kuongeza.
• Ajira kuridhika. Kuridhika kwa kazi pia umeonyeshwa kuwa kuhusiana na tuzo, kama ilivyojadiliwa katika sura iliyotangulia. Edward Lawler, mtafiti maalumu juu ya fidia ya mfanyakazi, ametambua hitimisho nne kuhusu uhusiano kati ya tuzo na kuridhika: (1) kuridhika na malipo ni kazi ya wote kiasi gani ni kupokea na kiasi gani mtu anahisi anapaswa kupokea; (2) kuridhika inaathiriwa na kulinganisha na kile kinachotokea kwa wengine, hasa wafanyakazi wenzake; (3) watu hutofautiana kwa heshima na tuzo wanazozithamini; na (4) baadhi ya tuzo ni kuridhisha kwa sababu husababisha tuzo nyingine. ¹⁰
• Kazi na shirika uchaguzi. Hatimaye, uteuzi wa kazi na mtu binafsi, pamoja na uamuzi wa kujiunga na shirika fulani ndani ya kazi hiyo, huathiriwa na tuzo zinazofikiriwa zinapatikana katika kazi au shirika. Ili kuthibitisha hili, angalia tu sehemu iliyoainishwa ya gazeti lako na uangalie jinsi kazi nyingi zinaonyesha mishahara ya mwanzo.

maonyesho 8.6 Mchakato wa Exchange Kati ya Mfanyakazi na Shirika (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY- NC-SA 4.0 leseni)

Mifumo ya malipo katika mashirika ina matokeo makubwa kwa kuridhika kwa mtu binafsi na ufanisi wa shirika. Kwa bahati mbaya, kesi zinaweza kutajwa kwa urahisi ambapo mifumo ya malipo imepotoshwa ili kuadhibu utendaji mzuri au kuzuia ubunifu. Fikiria, kwa mfano, dereva wa Kampuni ya Bus Greyhound ambaye alisimamishwa kwa siku 10 bila kulipa kwa kuvunja sheria ya kampuni dhidi ya kutumia redio ya CB kwenye basi yake. Dereva wa basi alikuwa ametumia redio ili kuonya polisi kwamba basi yake, ikiwa na abiria 32 waliokuwa kwenye bodi, ilikuwa imetekwa nyara na mtu mwenye silaha. Polisi walimkamata mtekaji huyo, na dereva wa basi alisimamishwa kwa kuvunja sheria za kampuni. ^{11 Matukio} kama hayo hayakuhimiza wafanyakazi kuzingatia jitihada zao juu ya utendaji wa kuwajibika.

Msingi wa Usambazaji wa Tuzo

Ukweli wa kawaida katika mashirika mengi ya kisasa ya kazi ni ukosefu wa usawa uliopo katika usambazaji wa tuzo zilizopo. Mara nyingi mtu anaona uwiano mdogo kati ya wale wanaofanya vizuri na wale wanaopata tuzo kubwa. Wakati uliokithiri, ni vigumu kuelewa jinsi kampuni inaweza kulipa rais wake $10 hadi $20 milioni kwa mwaka (kama mashirika mengi makubwa yanavyofanya) ilhali inalipa makatibu wake na makarani chini ya dola 15,000. Kila kazi takriban masaa 40 kwa wiki, na zote mbili ni muhimu kwa utendaji wa shirika. Je, inawezekana kwamba rais ni muhimu zaidi ya mara 1,000 kuliko katibu, kama tofauti ya mshahara inavyoonyesha?

Je, mashirika huamuaje juu ya usambazaji wa tuzo zilizopo? Angalau taratibu nne zinaweza kutambuliwa. Katika hali nyingi zaidi kuliko sisi kuchagua kukubali, tuzo kwenda kwa wale wenye nguvu kubwa (ama soko nguvu au nguvu binafsi). Katika mashirika mengi ambayo marais wanapata mapato ya takwimu nane, tunaona kwamba watu hawa ni wahisa wakuu katika kampuni au wana uwezo fulani, uhusiano, au hali ambayo kampuni inataka. Hakika, tishio la kujiuzulu kutoka kwa mtendaji muhimu au wa juu mara nyingi husababisha tuzo zilizoongezeka.

Msingi wa pili unaowezekana wa usambazaji wa malipo ni usawa. Hapa, watu wote ndani ya uainishaji wa kazi moja watapata sawa, au angalau sawa, tuzo. Mfano wa kawaida hapa unaweza kupatikana kati ya wafanyakazi unionized, ambapo viwango vya kulipa ni imara na sanifu na kidogo au hakuna kumbukumbu ya kiwango halisi cha utendaji. Badala ya uwezo au utendaji, mifumo hii kwa kawaida kutambua cheo kama sababu muhimu katika inaleta kulipa au matangazo.

Maonyesho 8.7 Team Based Rewards Utendaji appraisals, kama timu au mtu binafsi, kutoa maoni kwa wafanyakazi au timu ya shirika. Kijadi, tathmini za utendaji hutoa taarifa ili kusaidia kuboresha utendaji wa mtu binafsi, kuongeza ufanisi na kufafanua matarajio ya usimamizi. Upimaji wa utendaji hulinganisha kazi iliyofanywa dhidi ya malengo ya kupimika ambayo mfanyakazi na msimamizi walikubaliana mwanzoni mwa kipindi cha tathmini. Kama kazi imekuwa zaidi ya timu oriented, appraisals utendaji sasa kupima jinsi timu ya wafanyakazi kufanya badala ya jinsi mtu hufanya kazi yake. (Attribution; Deb Nystrom/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Msingi wa mfumo wa malipo ya ustawi wa jamii katika nchi hii ni haja. Kwa sehemu kubwa, haja kubwa, kiwango kikubwa cha msaada. Sio kawaida kuona hali katika makampuni ya biashara ambapo haja inachukuliwa katika akaunti katika hali ya layof-ambapo mfanyakazi hajawekwa kwa sababu yeye ni msaada pekee wa familia.

Utaratibu wa nne unaotumiwa na mashirika katika kugawa tuzo ni haki ya kusambaza. Chini ya mbinu hii, wafanyakazi hupokea (angalau sehemu ya) tuzo zao kama kazi ya kiwango chao cha mchango kwa shirika. Mchango mkubwa (kama vile utendaji), zaidi ya malipo. Utaratibu huu ni maarufu zaidi katika mipango ya motisha yenye sifa, ambapo kulipa na bonuses zinatambuliwa na viwango vya utendaji.

Zawadi za nje na za ndani

Aina ya tuzo ambazo wafanyakazi wanaweza kupokea kwa kubadilishana michango yao ya muda na jitihada zinaweza kuhesabiwa kama tuzo za nje au za ndani. Tuzo za nje ni nje ya kazi yenyewe. Wao ni kusimamiwa nje-yaani, na mtu mwingine (kawaida usimamizi). Mifano ya tuzo za nje ni pamoja na mshahara na mshahara, faida za pindo, matangazo, na kutambuliwa na sifa kutoka kwa wengine.

Kwa upande mwingine, tuzo za asili zinawakilisha tuzo hizo zinazohusiana moja kwa moja na kufanya kazi. Kwa maana hii, mara nyingi huelezewa kama tuzo za “kujitegemea”, kwa sababu kushiriki katika kazi yenyewe husababisha kupokea. Mifano ya tuzo za ndani ni pamoja na hisia za ufanisi wa kazi, uhuru, na ukuaji wa kibinafsi na maendeleo yanayotokana na kazi.

Katika maandiko juu ya motisha ya mfanyakazi, kuna utata mkubwa kuhusu uhusiano unaowezekana wa aina hizi mbili za malipo. Imekuwa alisema (pamoja na msaada wa utafiti) kwamba tuzo za nje huwa na kuondokana na madhara mazuri ya tuzo za ndani na zinaweza kusababisha tabia isiyo na maadili. ¹² Fikiria, kwa mfano, mtoto wa karibu ambaye anakuomba kumruhusu akusaidie kuosha gari lako. Kwa mtoto mdogo, kazi hii inaweza kubeba msisimko mkubwa (na motisha ya ndani). Sasa, fikiria kinachotokea siku ya Jumamosi mchana wakati unahitaji gari lako kuosha, lakini mtoto ana chaguzi nyingine. Unafanya nini? Unatoa kumlipa wakati huu ili kusaidia safisha gari lako. Unafikiri nini kitatokea wakati ujao unapomwomba jirani kukusaidia kuosha gari kwa bure? Kwa maneno mengine, wakati tuzo za nje kama vile kulipa zimefungwa kwa karibu na utendaji (inayoitwa dharura ya utendaji-malipo), motisha ya ndani - tamaa ya kufanya kazi kwa sababu unafurahia - inaweza kupungua.

Pia, ni muhimu kukumbuka kwamba kwa sababu tuzo za nje zinasimamiwa na vyanzo vya nje kwa mtu binafsi, ufanisi wao hutegemea ufuatiliaji sahihi na wa haki, kutathmini, na utawala. Utekelezaji unaweza kuwa ghali, na muda wa utendaji na tuzo huenda si mara zote kuwa karibu. Kwa mfano, unaweza kufanya vizuri juu ya kazi, lakini isipokuwa kuna njia ya kuwa niliona, tathmini, kumbukumbu, na zawadi ndani ya muda wa kuridhisha, malipo ya nje inaweza kuwa na athari kubwa. Tuzo za ndani ni kazi ya ufuatiliaji binafsi, tathmini, na utawala; kwa hiyo, tuzo hizi mara nyingi hazina gharama kubwa na zinasimamiwa kwa ufanisi zaidi. Kwa mfano, hata kama hakuna mtu mwingine matangazo au tuzo kwa ajili ya utendaji bora juu ya kazi, bado unaweza malipo mwenyewe na pat akili nyuma kwa ajili ya kazi vizuri kufanyika au hisia ya kuridhika kwa kushinda changamoto. Matokeo ya kutafuta hii yatakuwa dhahiri wakati wa kuchunguza jitihada za kuimarisha ajira za wafanyakazi.

Fedha na Motisha: Kuangalia kwa karibu

Mjadala wa mara kwa mara kati ya mameneja unazingatia suala la kama pesa ni motisha ya msingi. Wengine wanasema kuwa tabia nyingi katika mazingira ya shirika huhamasishwa na pesa (au angalau sababu za fedha), wakati wengine wanasema kuwa fedha ni moja tu ya mambo mengi ambayo huhamasisha utendaji. Kwa namna yoyote kundi ni sahihi, ni lazima kutambua kwamba fedha inaweza kuwa na madhara muhimu motisha kwa watu wengi katika hali nyingi. Kwa kweli, fedha hutumikia kazi kadhaa muhimu katika mipangilio ya kazi. ¹³ Hizi ni pamoja na kutumikia kama (1) lengo au motisha, (2) chanzo cha kuridhika, (3) chombo cha kupata matokeo mengine yaliyotakiwa, (4) kiwango cha kulinganisha kwa kuamua kusimama jamaa au thamani, na (5) kuimarisha masharti ambapo risiti yake inakabiliwa na kiwango fulani cha utendaji. Hata hivyo, uzoefu unatuambia kwamba ufanisi wa kulipa kama motisha hutofautiana sana. Wakati mwingine kunaonekana kuwa na uhusiano wa karibu moja kwa moja kati ya kulipa na jitihada, wakati wakati mwingine hakuna uhusiano huo unapatikana. Kwa nini? Lawler anapendekeza kwamba hali fulani lazima iwepo ili kulipa ili kutenda kama motisha kali: ¹⁴

• Viwango vya uaminifu kati ya mameneja na wasaidizi lazima iwe juu.
• Utendaji wa mtu binafsi lazima uweze kupimwa kwa usahihi.
• Kulipa tuzo kwa wasanii wa juu lazima iwe kubwa zaidi kuliko wale wasanii maskini.
• Wachache, ikiwa ni lazima, matokeo mabaya kwa utendaji mzuri yanapaswa kuonekana.

Chini ya hali hizi, hali ya hewa au utamaduni huundwa ambapo wafanyakazi wana sababu ya kuamini kwamba vikwazo muhimu vya utendaji-malipo zipo kweli. Kutokana na mtazamo huu (na kuchukua tuzo ni thamani), tunatarajia utendaji kuongezeka. ¹⁵

Usiri wa Kulipa

Usiri kuhusu viwango vya kulipa inaonekana kuwa mazoezi ya kukubalika sana katika mashirika ya kazi, hasa kati ya wafanyakazi wa usimamizi. Inasemekana kuwa mshahara ni suala la kibinafsi na hatupaswi kuvamia faragha ya mwingine. Ushahidi unaopatikana, hata hivyo, unaonyesha kuwa usiri wa kulipa unaweza kuwa na madhara kadhaa hasi. Kuanza, imekuwa mara kwa mara kupatikana kuwa kwa kutokuwepo kwa ujuzi halisi, watu wana tabia ya zaidi ya kukadiria malipo ya wafanyakazi wenzake na wale walio juu yao katika uongozi. Matokeo yake, mengi ya uwezo wa motisha wa mfumo wa malipo tofauti hupotea. ¹⁶ Hata kama mfanyakazi anapata ongezeko kubwa la mshahara, anaweza bado kutambua usawa ikilinganishwa na kile ambacho wengine wanapokea. Tatizo hili ni yalionyesha katika matokeo ya utafiti na Lawler. Katika kuzingatia madhara ya usiri wa kulipa kwa motisha, Lawler alibainisha:

Karibu bila kujali jinsi meneja binafsi alikuwa akifanya vizuri, alihisi anapata chini ya kuongeza wastani. Tatizo hili lilikuwa kali sana kati ya wasanii wa juu, kwani waliamini kwamba walikuwa wanafanya vizuri bado walipata tuzo ndogo. Hawakuamini kwamba kulipa ilikuwa kwa kweli kulingana na sifa. Hii ilikuwa kejeli, tangu kulipa yao alifanya kutafakari utendaji.. Hivyo, ingawa kulipa ilikuwa amefungwa kwa utendaji, mameneja hawa hawakuwa motisha kwa sababu hawakuweza kuona uhusiano. ¹⁷

Kulipa usiri pia huathiri motisha kupitia maoni. Tafiti kadhaa zimeonyesha thamani ya maoni katika kuchochea utendaji (angalia majadiliano ya awali). Tatizo ni kwamba kwa mameneja, pesa inawakilisha aina moja ya maoni yenye maana zaidi. Usiri wa kulipa hupunguza maoni.

Wakati taarifa za mshahara zimefunguliwa (au angalau wakati asilimia mbalimbali huongezeka ndani ya uainishaji wa kazi hujulikana kwa watu katika kikundi hicho), wafanyakazi kwa ujumla hutolewa kwa kutambuliwa zaidi kwa utendaji wa kuridhisha na mara nyingi huhamasishwa zaidi kufanya kazi zinazofuata. Ni rahisi kuanzisha hisia za usawa wa kulipa na uaminifu katika mfumo wa utawala wa mshahara. Kwa upande mwingine, kutangaza viwango vya kulipa na kulipa huwafufua kunaweza kusababisha wivu kati ya wafanyakazi na kujenga shinikizo kwa mameneja ili kupunguza ukosefu wa usawa unaoonekana katika mfumo. Hakuna msimamo sahihi kuhusu kama viwango vya kulipa vinapaswa kuwa siri au kufunguliwa. Jambo ni kwamba mameneja hawapaswi kudhani priori ambayo hulipa usiri-au kulipa ufunguzi-ni jambo jema. Badala yake, kuzingatia kwa makini inapaswa kutolewa kwa matokeo iwezekanavyo ya njia yoyote kwa mtazamo wa hali fulani katika shirika wakati huo.

kuangalia dhana

• Nini mfumo bora wa tathmini kwa mashirika kupitisha?
• Je, ni tuzo gani zimefungwa kwa appraisals ya utendaji?