2.5: Utu na Shirika- Migogoro ya Msingi?

5. Je, mameneja wanajuaje jinsi ya kupata bora kutoka kwa kila mfanyakazi?

Nadharia nyingi za utu zinasisitiza kuwa utu wa mtu binafsi huwa kamili tu wakati mtu anayeingiliana na watu wengine; ukuaji na maendeleo havifanyi katika utupu. Ubunifu wa kibinadamu ni maneno ya kibinafsi ya utamaduni wetu, na utamaduni wetu na utaratibu wa kijamii ni maneno ya kikundi cha sifa za mtu binafsi. Hii ni kesi, ni muhimu kuelewa jinsi mashirika ya kazi yanavyoathiri ukuaji na maendeleo ya mfanyakazi mzima.

Mfano wa mahusiano ya mtu-shirika umependekezwa na Chris Argyris.22 Mfano huu, unaoitwa Thesis ya msingi ya kutofautiana, ina sehemu tatu: ni nini watu wanataka kutoka kwa mashirika, ni mashirika gani yanayotaka kutoka kwa watu binafsi, na jinsi hizi mbili zinaweza kupingana seti ya tamaa ni sawa.

Argyris huanza kwa kuchunguza jinsi watu wenye afya wanavyobadilika wanapokua. Kwa misingi ya kazi ya awali, Argyris anaonyesha kwamba kama watu kukua kwa ukomavu, mabadiliko saba ya msingi katika mahitaji na maslahi hutokea:

1. Watu huendeleza kutoka hali ya passivity kama watoto wachanga hadi hali ya kuongezeka kwa shughuli kama watu wazima.
2. Watu huendeleza kutoka hali ya utegemezi kwa wengine hadi hali ya uhuru wa jamaa.
3. Watu huendeleza kutokana na kuwa na njia chache tu za tabia ya kuwa na njia nyingi za tabia.
4. Watu huendeleza kutokana na kuwa na maslahi ya kina, ya kawaida, na yasiyofaa kuwa na maslahi machache, lakini zaidi.
5. Watu huendeleza kutokana na kuwa na mtazamo wa muda mfupi (yaani, tabia imedhamiriwa na matukio ya sasa) kuwa na mtazamo wa muda mrefu (tabia imedhamiriwa na mchanganyiko wa matukio ya zamani, ya sasa, na ya baadaye).
6. Watu huendeleza kutoka chini hadi nafasi za juu (kutoka kwa mtoto hadi mzazi au kutoka kwa mwanafunzi hadi meneja).
7. Watu huendeleza kutoka uelewa mdogo au ufahamu wao wenyewe kwa ufahamu mkubwa wa na kujidhibiti wenyewe kama watu wazima.

Ingawa Argyris anakiri kwamba maendeleo haya yanaweza kutofautiana kati ya watu binafsi, mielekeo ya jumla kutoka utoto hadi utu uzima inaaminika kuwa ya kawaida.

Kisha, Argyris anageuka mawazo yake kwa sifa za kufafanua mashirika ya kazi ya jadi. Hasa, anasema kuwa katika kutekeleza ufanisi na ufanisi, mashirika yanaunda hali za kazi zinazolenga zaidi kufanya kazi kuliko kukidhi malengo ya wafanyakazi binafsi. Mifano ni pamoja na kuongezeka kwa utaalamu wa kazi, umoja wa amri, mwelekeo wa sheria, na vitu vingine vinavyolenga kugeuza bidhaa sanifu na watu sanifu. Katika kutekeleza hali hii, Argyris anasema, mashirika mara nyingi huunda hali za kazi na sifa zifuatazo:

1. Wafanyakazi wanaruhusiwa kudhibiti ndogo juu ya kazi zao; udhibiti mara nyingi hubadilishwa kwa mashine.
2. Wanatarajiwa kuwa passiv, tegemezi, na chini.
3. Wanaruhusiwa tu upeo wa muda mfupi katika kazi zao.
4. Wao huwekwa kwenye ajira zinazojirudia ambazo zinahitaji ujuzi mdogo na uwezo.
5. Kwa misingi ya vitu vinne vya kwanza, watu wanatarajiwa kuzalisha chini ya hali inayoongoza kwa kushindwa kisaikolojia.

Kwa hiyo, Argyris anasema kwa kushawishi kwamba ajira nyingi katika jamii yetu ya kiteknolojia zimeundwa kwa namna ambazo zinapingana na mahitaji ya msingi ya ukuaji wa utu wa afya. Migogoro hii inawakilishwa katika Maonyesho 2.3. Ukubwa wa mgogoro huu kati ya utu na shirika ni kazi ya mambo kadhaa. Migogoro yenye nguvu inaweza kutarajiwa chini ya hali ambapo wafanyakazi ni kukomaa sana, shirika ni muundo sana na sheria na taratibu ni rasmi, na ajira ni kugawanyika na mechanized. Kwa hiyo, tunatarajia migogoro yenye nguvu kuwa katika ngazi za chini za shirika, kati ya wafanyakazi wa bluu-collar na wafanyakazi wa makanisa. Wasimamizi huwa na ajira ambazo hazipatikani na huwa na chini ya sheria na taratibu rasmi.

Maonyesho 2.3 Mgogoro wa Msingi Kati ya Wafanyakazi na Mashirika

Ambapo migogoro kali kati ya haiba na mashirika yapo, au, kwa usahihi, ambapo migogoro yenye nguvu ipo kati ya wafanyakazi na mashirika wanataka kutoka kwa kila mmoja, wafanyakazi wanakabiliwa na uchaguzi mgumu. Wanaweza kuchagua kuondoka shirika au kufanya kazi kwa bidii ili kupanda ngazi katika echelons ya juu ya usimamizi. Wanaweza kutetea dhana zao binafsi na kukabiliana kupitia matumizi ya utaratibu wa ulinzi. Kujitenga wenyewe kisaikolojia kutoka shirika (kwa mfano, kupoteza maslahi katika kazi zao, kupunguza viwango vya kazi zao, nk) na kuzingatia badala ya tuzo za nyenzo zinazopatikana kutoka kwa shirika ni jibu jingine linalowezekana. Au wanaweza kupata washirika katika wafanyakazi wenzao na, katika tamasha, wanaweza kukabiliana zaidi kama kikundi kwa shughuli kama vile vikwazo vya upendeleo, juhudi za kuunganisha, migomo, na hujuma.

Kwa bahati mbaya, ingawa shughuli hizo zinaweza kusaidia wafanyakazi kujisikia kuwa wanarudi kwenye shirika, hazipunguza hali ya msingi ambayo inasababisha tatizo. Kwa kufanya hivyo, mtu anahitaji kuchunguza hali ya kazi na hali ya hewa ya kazi. Personality inawakilisha nguvu nguvu katika uamuzi wa tabia ya kazi na lazima kutambuliwa kabla ya mabadiliko ya maana yanaweza kutekelezwa na mameneja ili kuboresha ufanisi wa mashirika yao.

kusimamia mabadiliko

Kuunganisha Malengo ya Mfanyakazi na Shirika katika Kayak

Kwa njia nyingi mazingira hapo juu huchora picha ya kiza ya uhusiano wa wafanyakazi wengi kwa waajiri wao. Hata hivyo, ni lazima ieleweke kwamba makampuni mengi yanajaribu kubadilisha uhusiano huu na kuunda ushirikiano kati ya wafanyakazi na kampuni ambayo malengo ya wote yanafikiwa. Kwa kufanya hivyo, hata hivyo, makampuni haya ni makini kuchagua na kuajiri wafanyakazi wale tu ambao wana uwezo wa kukabiliana na utamaduni wa kipekee wa kampuni hiyo. Kesi katika hatua ni Kayak, kampuni ya usafiri wa mtandao huko Stamford, Connecticut. Kampuni hiyo inajitahidi kuunda kuridhika kwa wateja, kuanzia na utamaduni wao wenyewe na wafanyakazi ndani ya kuta za jengo lao. Lengo la mwanzilishi na wa zamani wa CTO Paul English lilikuwa kuleta mkondo wa mara kwa mara wa “mawazo mapya mapya” na kujizunguka na “watu wa ubunifu wa watoto” ili kuimarisha nafasi na kuweza kukuza msukumo.

Kayak haina kuajiri kulingana na ujuzi wa kiufundi; falsafa yao ni kuajiri mfanyakazi kwa misingi ya kuwa mtu smartest kwamba mtu anajua. Wafanyakazi daima wanasukumwa kuweka mawazo yao kwa mtihani, na kampuni inasisitiza usawa wa maisha ya kazi ambayo huweka wafanyakazi wao kwanza, ambayo kwa hiyo inafanya mazingira mazuri ya kazi.

Uwezo wa Kayak wa kufanya maamuzi ya haraka unatokana na uwezeshaji wa wafanyakazi wao kujaribu mawazo yao. Sasa CTO Giorgos Zacharia anajivunia jinsi wanavyoweza kuweka utaratibu na kuendesha muda uliopangwa. “Mtu yeyote katika timu yoyote anaweza kuja na wazo, mfano, na kisha tunaona nini mtumiaji anafikiri kuhusu hilo. Kama ni kazi, kubwa! Lakini hakuna muundo mkubwa; ni kikaboni sana na tunaona kuwa kama nguvu,” anasema Zakaria.

Kwa kuhimiza na kuridhisha kuchukua hatari, Kayak anaweza kufanya maamuzi ya haraka, kushindwa haraka, na kisha kugeuka na kuja na kitu cha ubunifu zaidi ambacho kitakuwa bora kuliko wazo la mwisho. Kwa ujumla, kampuni hiyo inatarajia kutoa wafanyakazi wake mazingira ya kazi ambayo inaruhusu ukuaji mkubwa wa kibinafsi na kuridhika kwa mahitaji. Kwa kifupi, kampuni inalenga kupunguza uwezekano wa kutofautiana kwa msingi kati ya malengo ya mfanyakazi na shirika.

---

Vyanzo: Hawkes, Jocelyn, “KAYAK juu ya Kujenga Utamaduni wa Innovation,” Fast Company, Aprili 4, 2012. (https://www.fastcompany.com/1827003/...ure-innovation); Hickey, Matt, “Jinsi KAYAK

Inabadilisha ustawi wa Mfanyakazi Katika kuridhika kwa Wateja,” Forbes, Oktoba 4, 2015. www.forbes.com/sites/matthic... ll-being-into- kuridhika kwa wateja/ #6c97f519b7a4.

Uteuzi wa utu na Mfanyakazi

Miaka ya hivi karibuni imeshuhudia riba kubwa katika matumizi ya vipimo vya uchunguzi kabla ya ajira. Mawazo kadhaa muhimu yanasisitiza matumizi ya vipimo vya utu kama njia moja ya kuchagua wafanyakazi wenye uwezo: (1) watu binafsi wana sifa na sifa tofauti, (2) tofauti hizi huathiri tabia zao na utendaji, na (3) kazi tofauti zina mahitaji tofauti. Kwa hiyo, vipimo vinaweza kutumika kuchagua watu wanaofanana na kampuni ya jumla pamoja na mechi ya aina fulani ya watu kwa ajira maalum. Hata hivyo, mameneja lazima wawe makini katika matumizi yao ya vyombo hivi vya uteuzi. Kisheria vipimo vyote vya uteuzi vinapaswa kufikia miongozo ya kutokuwa na ubaguzi uliotajwa katika Miongozo ya Uniform ya Tume ya Uwezo wa Ajira sawa juu ya Taratibu Hasa, katika 1971 Mahakama Kuu ilitawala (Griggs v. Duke Power Company) kwamba “nia njema au ukosefu wa dhamira ya ubaguzi haina kuwakomboa.. utaratibu wa kupima kwamba kazi kama kujengwa katika 'kichwa-upepo' kwa ajili ya makundi ya wachache na ni unrelated na kupima uwezo wa kazi.” Utawala huu ulisababisha kesi mbili muhimu ambazo ubaguzi unaweza kuomba kwa mazoea ya uteuzi. Kwanza, “matibabu tofauti” inahusisha ubaguzi wa makusudi dhidi ya mtu binafsi kulingana na rangi, rangi, jinsia, dini, au asili ya taifa. Pili, “athari tofauti” inahusisha athari mbaya ya mazoea ya uteuzi (pamoja na mazoea mengine) kwa wachache bila kujali kama mazoea haya yalikusudiwa kuwa na athari mbaya au la. Kwa hiyo, ingawa vipimo vya utu vinaweza kuwa njia muhimu ya kuchagua wafanyakazi wenye uwezo kama vile vinavyolingana nao kwa kazi zinazofaa, utunzaji lazima uchukuliwe ili kuonyesha kwamba sifa zilizopimwa kwa kweli zinatabiri utendaji wa kazi.

hundi ya dhana

1. Je, ni baadhi ya mambo ambayo mameneja wanaweza kufanya ili kukuza maelewano ya shirika ambapo wanapata matokeo bora kutoka kwa wafanyakazi wote?

---

22 C. Argyris, “Ubinafsi na Shirika Theory Revisited,” Sayansi ya Utawala Robo, 1973, 18, pp 141—167.

maonyesho 2.3 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)