2.4: Utulivu na Tabia ya Kazi

4. Je, mashirika yanawezaje kuendeleza mazingira ya kazi ambayo inaruhusu wafanyakazi fursa ya kuendeleza na kukua?

Nadharia za kibinafsi zinazotumia mbinu ya tabia zimeonyesha maarufu miongoni mwa wachunguzi wa tabia ya mfanyakazi katika mashirika. Kuna sababu kadhaa za hili. Kwa mwanzo, nadharia za tabia zinazingatia kwa kiasi kikubwa watu wazima wa kawaida, wenye afya, kinyume na nadharia za kisaikolojia na nyingine za utu zinazozingatia kwa kiasi kikubwa tabia isiyo ya kawaida. Nadharia za tabia zinatambua sifa kadhaa zinazoelezea watu. Allport alisisitiza kuwa uelewa wetu wa tabia ya mtu binafsi inaweza kuendelea tu kwa kuvunja mwelekeo wa tabia chini katika mfululizo wa vipengele (sifa). ¹³ “Kitu pekee unachoweza kufanya kuhusu utu wa jumla ni kutuma maua kwao,” mara moja alisema. Kwa hiyo, katika utafiti wa watu wanaofanya kazi, tunaweza kujadili utegemezi wa mfanyakazi, utulivu wa kihisia, au utata wa utambuzi. Tabia hizi, wakati zinachukuliwa pamoja, huunda mosaic kubwa ambayo hutoa ufahamu kwa watu binafsi. Sababu ya tatu ya umaarufu wa nadharia za sifa katika utafiti wa tabia ya shirika ni kwamba sifa ambazo hutambuliwa zinapimika na huwa na kubaki imara kiasi baada ya muda. Ni rahisi kufanya kulinganisha kati ya wafanyakazi kutumia sifa hizi zinazoonekana badala ya nadharia kiasi fulani fumbo psychoanalytic au nadharia sana abstract na tete binafsi.

Idadi ya sifa ambazo watu huaminiwa kuonyesha hutofautiana kulingana na nadharia gani tunayoajiri. Katika utafutaji kamili, zaidi ya 17,000 inaweza kutambuliwa. Kwa wazi, idadi hii ni kubwa sana ili kufanya uchambuzi wowote wa busara wa madhara ya utu mahali pa kazi haiwezekani. Ili tuweze kufanya maana yoyote kutoka kwa hili, ni muhimu kwetu kuzingatia idadi ndogo ya vigezo vya utu ambavyo vina athari ya moja kwa moja juu ya tabia ya kazi. Ikiwa tunafanya hivyo, tunaweza kutambua sifa sita zinazoonekana kuwa muhimu kwa madhumuni yetu hapa. Ikumbukwe kwamba baadhi ya sifa hizi (kwa mfano, kujithamini au locus ya udhibiti) zinahusiana na jinsi tunavyojiona wenyewe, wakati sifa nyingine (kwa mfano, utangulizi-extroversion au kutegemea) zinahusiana na jinsi tunavyoingiliana na wengine. Zaidi ya hayo, sifa hizi kwa kiasi kikubwa huathiriwa na maendeleo ya utu wa mtu na, kwa upande wake, huathiri mitazamo halisi na tabia za kazi, kama inavyoonekana katika Maonyesho 2.2.

Maonyesho 2.2 Uhusiano wa Personality kwa Mitazamo na Tabia

Kujithamini

Tabia moja ambayo imeibuka hivi karibuni kama variable muhimu katika kuamua tabia ya kazi na ufanisi ni kujithamini mfanyakazi. Kujithamini kunaweza kuelezwa kama maoni ya mtu au imani juu ya kujitegemea na kujithamini. Ni jinsi tunavyojiona kama watu binafsi. Je, tuna ujasiri ndani yetu wenyewe? Je, tunadhani tumefanikiwa? Kuvutia? Anastahili heshima ya wengine au urafiki?

Utafiti umeonyesha kuwa high kujithamini katika watoto wenye umri wa shule huongeza uaminifu, uhuru, na ubunifu. Watu wenye kujithamini sana mara nyingi hupata rahisi kutoa na kupokea upendo, kuweka malengo ya juu ya mafanikio ya kibinafsi, na kutumia nishati ya kujaribu kufikia malengo yaliyowekwa kwao. Aidha, watu wenye kujithamini sana watakuwa na uwezekano mkubwa wa kutafuta kazi za hali ya juu na watachukua hatari zaidi katika utafutaji wa kazi. Kwa mfano, utafiti mmoja uligundua kuwa wanafunzi wenye kujithamini juu walikuwa zaidi lilipimwa na waajiri wa chuo, walipata matoleo zaidi ya kazi, na walikuwa na kuridhika zaidi na utafutaji wao wa kazi kuliko wanafunzi walio na chini ya kujithamini.14 Hivyo, sifa za utu kama vile hii zinaweza kuathiri kazi yako na kazi hata kabla kuanza kazi!

Locus ya Udhibiti

Locus ya udhibiti inahusu tabia kati ya watu binafsi kuhusisha matukio yanayoathiri maisha yao ama kwa matendo yao wenyewe au kwa nguvu za nje; ni kipimo cha kiasi gani unadhani unadhibiti hatima yako mwenyewe. Aina mbili za mtu binafsi zinatambuliwa. Watu wenye locus ndani ya udhibiti huwa na sifa ya mafanikio yao-na kushindwa-kwa uwezo wao wenyewe na jitihada zao. Hivyo, mwanafunzi angeweza kujipa mikopo kwa kupitisha uchunguzi; vivyo hivyo, angeweza kukubali lawama kwa kushindwa.

Kwa upande mwingine, watu wenye locus ya nje ya udhibiti huwa na sifa ya mambo yanayotokea kwao kama yanasababishwa na mtu au kitu kingine chochote. Hawajipa mikopo wala lawama. Kwa hiyo, kupitisha mtihani kunaweza kufukuzwa kazi kwa kusema ilikuwa “rahisi sana,” ambapo kushindwa kunaweza kuwa na msamaha kwa kushawishi mtu kuwa mtihani huo ulikuwa “usio na haki.”

Ikiwa unataka kuamua locus yako mwenyewe ya udhibiti, jaza tathmini binafsi katika kazi za mwisho za sura. Hii ni toleo la kufupishwa na lililobadilishwa la kiwango kilichotengenezwa awali na Rotter. Baada ya kumaliza, rejea kwamba kumbukumbu kwa taratibu bao.

Utafiti wa hivi karibuni juu ya locus ya kudhibiti unaonyesha kwamba watu wenye locus ndani ya kudhibiti (1) kuonyesha zaidi kazi motisha, (2) na matarajio ya nguvu kwamba juhudi itasababisha utendaji halisi ya juu ya kazi, (3) kufanya vizuri juu ya kazi wanaohitaji kujifunza au kutatua matatizo, (4) kawaida kupokea juu mishahara na ongezeko la mshahara, na (5) kuonyesha chini ya kazi-kuhusiana na wasiwasi kuliko externals. ¹⁵ Locus ya kudhibiti ina maana mbalimbali kwa ajili ya usimamizi. Kwa mfano, fikiria nini kitatokea ikiwa umeweka “ndani” chini ya usimamizi mkali au “nje” chini ya usimamizi huru. Matokeo pengine hayatakuwa chanya sana. Au nini kitatokea ikiwa umeweka internals wote na externals juu ya mpango wa fidia ya sifa makao? Nani angeweza kufanya vizuri zaidi? Nani anaweza kufanya vizuri chini ya mfumo wa kiwango cha kipande?

Introversion-Extroversion

Tatu utu mwelekeo tunapaswa kuzingatia inalenga katika kiwango ambacho watu huwa na aibu na kustaafu au kijamii gregarious. Watangulizi (introversion) huwa na kuzingatia nguvu zao ndani na kuwa na uelewa mkubwa kwa hisia za abstract, wakati extroverts (extroversion) huelekeza zaidi ya mawazo yao kwa watu wengine, vitu, na matukio. Ushahidi wa utafiti unaonyesha kwamba aina zote mbili za watu zina jukumu la kucheza katika mashirika. ^{Vidokezo vya 16} mara nyingi hufanikiwa katika majukumu ya usimamizi wa mstari wa kwanza, ambapo tu “ujuzi wa watu” unahitajika; pia hufanya vizuri katika kazi za shamba-kwa mfano, kama wawakilishi wa mauzo. Watangulizi, kwa upande mwingine, huwa na kufanikiwa katika nafasi zinazohitaji kutafakari zaidi, uchambuzi, na uelewa kwa hisia za ndani na sifa za watu. Nafasi hizo zinajumuishwa katika idara mbalimbali ndani ya mashirika, kama vile uhasibu, wafanyakazi, na shughuli za kompyuta. Kwa mtazamo wa hali ngumu ya mashirika ya kisasa, aina zote mbili za watu zinahitajika wazi.

Udhibiti na Dogmatism

Udhibiti inahusu mwelekeo wa mtu binafsi kuelekea mamlaka. Zaidi hasa, mwelekeo wa kimabavu kwa ujumla unahusishwa na imani kuu kwamba ni sahihi na sahihi kwa kuwa kuna hali ya wazi na tofauti za nguvu kati ya watu. ¹⁷ Kulingana na T.W Adorno, mamlaka ya juu ni kawaida (1) kudai, maelekezo, na udhibiti wa wasaidizi wake; (2) mtiifu na deferential kwa wakuu;

(3) rigid kiakili; (4) hofu ya mabadiliko ya kijamii; (5) yenye hukumu na categorical katika athari kwa wengine; (6) wasiaminifu; na (7) chuki katika kukabiliana na kuzuia. Wasiokuwa na mamlaka, kwa upande mwingine, kwa ujumla wanaamini kuwa tofauti za nguvu na hali zinapaswa kupunguzwa, kwamba mabadiliko ya kijamii yanaweza kuwa ya kujenga, na kwamba watu wanapaswa kukubali zaidi na chini ya hukumu ya wengine.

Kwenye mahali pa kazi, matokeo ya tofauti hizi yanaweza kuwa makubwa. Utafiti umeonyesha, kwa mfano, kwamba wafanyakazi ambao ni juu katika utawala wa kimabavu mara nyingi hufanya vizuri zaidi chini ya udhibiti wa usimamizi mgumu, wakati wale waliopimwa chini juu ya tabia hii hufanya vizuri zaidi chini ya usimamizi wa ushiriki zaidi. ¹⁸ Je, unaweza kufikiria matokeo mengine ambayo yanaweza kusababisha kutokana na tofauti hizi?

Kuhusiana na utawala huu ni tabia ya dogmatism. Dogmatism inahusu mtindo fulani wa utambuzi ambao una sifa ya kufungwa na kutobadilika. ¹⁹ Mwelekeo una athari kubwa sana kwa maamuzi ya usimamizi; inapatikana kwamba mameneja wa dogmatic huwa na kufanya maamuzi haraka, kulingana na taarifa ndogo tu na kwa kiwango cha juu cha kujiamini katika usahihi wa maamuzi yao. ²⁰ Je, unajua mameneja (au profesa) ambao huwa na dogmatic? Tabia hii inaathirije wale walio karibu nao?

Utegemezi

Hatimaye, watu wanaweza kutofautishwa kwa heshima na msimamo wao wa tabia, au utegemezi. Watu ambao huonekana kama kujitegemea, kuwajibika, thabiti, na kutegemewa ni kawaida kuchukuliwa kuwa wenzake bora au wanachama wa kikundi ambao watashirikiana na kufanya kazi kwa bidii kuelekea malengo ya kikundi. ²¹ Wafanyakazi mameneja mara nyingi kutafuta habari mbalimbali kuhusu utegemezi kabla ya kukodisha waombaji kazi. Hata hivyo, mameneja wa kisasa mara nyingi hulalamika kuwa wafanyakazi wengi wa leo hawana hisia ya wajibu wa kibinafsi muhimu kwa shughuli za ufanisi. Kama hii ni matokeo ya kushindwa binafsi ya watu binafsi au ukosefu wa motisha sahihi na wakubwa bado kuamua.

Kwa wazi, mambo ya utu kama vile yale yaliyojadiliwa hapa yanaweza kuwa na jukumu kubwa katika kuamua tabia ya kazi kwenye sakafu ya duka na katika Suite ya mtendaji. Mfano mzuri wa hili unaweza kuonekana katika matukio yanayoongoza hadi kufariki kwa moja ya makampuni makubwa ya Amerika na ya zamani zaidi ya usanifu. Kuzingatia jukumu la utu katika matukio yanayofuata.

kusimamia mabadiliko

Personality Clash: Design dhidi Default

Philip Johnson, akiwa na umri wa miaka 86, alionekana kuwa mkuu wa usanifu wa Marekani na alikuwa anajulikana kwa alama kama jengo la AT&T huko New York na Kituo cha Pennzoil huko Houston, lakini pia alilazimishwa nje ya kampuni aliyoijenga, tu kuiangalia ikishuka katika default na kufilisika.

Mwaka wa 1969, Johnson alimalika John Burgee, ambaye alikuwa na umri wa miaka 35 tu, kuwa mpenzi wake pekee kushughulikia upande wa usimamizi wa biashara na hivyo kumruhusu kuzingatia upande wa ubunifu. “Mimi ilichukua John Burgee kama mkono wangu wa kulia. Kila design mbunifu mahitaji Burgee. Uongozi zaidi aliochukua, nilikuwa na furaha zaidi,” Johnson alisema. Ubinafsi wa Burgee ulikuwa unafaa kabisa kwa kazi za karanga na bolts za kusimamia kampuni na kusimamia miradi kupitia ujenzi.

Kwa juhudi zake zote za usimamizi, Burgee alihisi kuwa jina la Johnson pekee lililowahi kuonekana katika vyombo vya habari. “Ilikuwa daima vigumu kwangu, kuwa mtu mdogo na mdogo sana,” alisema Burgee. Hatimaye, Burgee aliweza kumfanya Johnson kubadilisha jina la kampuni, kwanza kwa Philip Johnson & John Burgee Architects, halafu Johnson/Burgee Architects, na hatimaye John Burgee Architects, na Philip Johnson. Ingawa Burgee alitaka kushiriki katika nyanja zote za biashara, Johnson hakuwa na nia ya kuacha udhibiti wa kubuni kwa Burgee.

Mwaka 1988, Burgee alituma memo ya ukurasa wa nne kwa Johnson ambamo aliorodhesha kila moja ya miradi 24 ya kampuni hiyo na kuainisha yale ambayo Johnson angeweza kuanzisha miundo, kuanzisha mawasiliano na wateja, au kufanya kazi kwa kujitegemea nyumbani. Burgee pia aliwaagiza Johnson asijihusishe na wasanifu wadogo au kuwashauri juu ya michoro zao.

Mgongano wa utu wa ubunifu wa Johnson na utu wa kudhibiti wa Burgee ulifika kilele wakati Burgee aliuliza Johnson kuondoka kampuni. Kwa bahati mbaya, Burgee underestimated majibu ya wateja na kupoteza mikataba mingi muhimu. Hatimaye, Burgee alipaswa kufungua faili kwa kufilisika, na Johnson aliendelea kufanya kazi peke yake, ikiwa ni pamoja na mradi wa Estee Lauder.

---

Chanzo: Michelle Pacelle, “Design Flaw.” Wall Street Journal, Septemba 2, 1992, p. A1, A5.

hundi ya dhana

1. Je, ni mambo ambayo mameneja wanaweza kufanya ili kukuza mazingira ambapo wafanyakazi wanaweza kupata maendeleo binafsi na kukua?

---

13. G.W. allport, Pattern na Ukuaji katika Personality (New York: Holt, Rinehart na Winston, 1961).

14. Ellis na M. S. Taylor, “Wajibu wa kujithamini ndani ya mchakato wa Utafutaji wa Kazi,” Journal of Applied Psychology, 1983, 68, pp 632—640.

15. P. Spector, “Tabia katika Mashirika kama Kazi ya Locus of Control,” Bulletin ya kisaikolojia, Mei 1982, pp 482—497; P. Nystrom, “Mishahara ya Wasimamizi na Imani zao Kuhusu Udhibiti wa Kuimarisha,” Journal of Social Psychology, Agosti 1983, pp 291—292.

16. Morris, Utoaji na Uingizaji: Mtazamo wa Kuingiliana (New York: Hisphere, 1979), p.8.

17. Adorno, E. Frenkel-Brunswik, na D.J. Levinson, Utu wa Mamlaka (New York: Harper & Row, 1950).

18. Vroom Vroom, Baadhi ya Personality Determinants ya Madhara ya Ushiriki (Englewood Maporomoko, N.J.: Prentice- Hall, 1960).

19. Rokeach, Akili Open na imefungwa (New York: Basic Books, 1960).

20. Taylor na M. D. Dunnette, “Ushawishi wa Dogmatism, Hatari-Kuchukua Propensity, na Intelligence juu ya Mikakati ya Maamuzi kwa Mfano wa Wasimamizi wa Viwanda,” Journal of Applied Psychology, 1974, 59, pp 420-423.

maonyesho 2.2 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)