8.2: Técnicas de avaliação de desempenho
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2. Quais práticas são usadas no processo de avaliação de desempenho?
As organizações usam vários métodos para avaliar o pessoal. Vamos resumir várias técnicas populares. Embora inúmeras variações sobre esses temas possam ser encontradas, os métodos básicos apresentados fornecem um bom resumo das técnicas comumente disponíveis. Após esta revisão, consideraremos os vários pontos fortes e fracos de cada técnica. Seis técnicas são revisadas aqui: (1) escalas de classificação gráfica, (2) técnica de incidente crítico, (3) escalas de classificação ancoradas comportamentalmente, (4) escalas de observação comportamental, (5) gerenciamento por objetivos e (6) centros de avaliação.
Escalas de classificação gráfica
Certamente, o método de avaliação mais popular usado nas organizações atualmente é a escala de classificação gráfica. Um estudo descobriu que 57% das organizações pesquisadas usaram escalas de classificação, e outro estudo descobriu que o número era de 65%. 5 Embora esse método apareça em vários formatos, o supervisor ou avaliador normalmente recebe um formulário impresso ou on-line que contém o nome do funcionário e várias dimensões de avaliação (quantidade de trabalho, qualidade do trabalho, conhecimento do trabalho, frequência). Em seguida, é solicitado que o avaliador avalie o funcionário atribuindo um número ou classificação a cada uma das dimensões. Um exemplo de uma escala de classificação gráfica é mostrado na Tabela 8.1.
Ao usar esse método, se assumirmos que os preconceitos dos avaliadores podem ser minimizados, é possível comparar os funcionários objetivamente. Também é possível examinar os pontos fortes e fracos relativos de um único funcionário comparando as pontuações nas várias dimensões.
No entanto, uma das desvantagens mais sérias dessa técnica é sua abertura a erros de tendência central, rigor e leniência. É possível avaliar quase todos no meio da escala ou, inversamente, em uma extremidade da escala. Para controlar isso, algumas empresas atribuíram as distribuições percentuais necessárias aos vários pontos de escala. Os supervisores podem ter permissão para avaliar apenas 10 por cento de seus funcionários como excepcionais e devem classificar 10 por cento como insatisfatórios, talvez atribuindo 20 por cento, 40 por cento e 20 por cento às categorias intermediárias restantes. Ao fazer isso, uma distribuição é forçada em cada departamento. No entanto, esse procedimento pode penalizar um grupo de artistas verdadeiramente excepcionais ou recompensar um grupo de pessoas pobres.
Técnica de incidente crítico
Com a técnica de incidente crítico de avaliação de desempenho, os supervisores registram incidentes, ou exemplos, do comportamento de cada subordinado que levaram a um sucesso incomum ou a um fracasso incomum em algum aspecto do trabalho. Esses incidentes são registrados em um registro diário ou semanal em categorias predefinidas (planejamento, tomada de decisão, relações interpessoais, redação de relatórios). A classificação de desempenho final consiste em uma série de parágrafos descritivos ou notas sobre vários aspectos do desempenho de um funcionário (consulte a Tabela 8.2).
O método de incidentes críticos fornece informações úteis para entrevistas de avaliação, e gerentes e subordinados podem discutir incidentes específicos. Boas informações qualitativas são geradas. No entanto, como surgem poucos dados quantitativos, é difícil usar essa técnica para decisões de promoção ou salário. A produção qualitativa aqui levou algumas empresas a combinar a técnica do incidente crítico com uma das técnicas quantitativas, como a escala de classificação, para fornecer diferentes tipos de feedback aos funcionários.
Escalas de classificação ancoradas no comportamento
Um sistema de avaliação que tem recebido cada vez mais atenção nos últimos anos é a escala de classificação ancorada no comportamento (BARS). Esse sistema requer um trabalho considerável antes da avaliação, mas, se o trabalho for feito com cuidado, pode levar a classificações altamente precisas com alta confiabilidade entre avaliadores. Especificamente, a técnica BARS começa com a seleção de um trabalho que pode ser descrito em comportamentos observáveis. Gerentes e especialistas em pessoal então identificam esses comportamentos relacionados a um desempenho superior ou inferior.
Um exemplo disso é mostrado na Figura 8.4, onde a técnica BARS foi aplicada ao cargo de professor universitário. Conforme mostrado, à medida que se passa de um desempenho extremamente ruim para um desempenho extremamente bom, as descrições de desempenho, ou âncoras comportamentais, aumentam. Muitas vezes, seis a dez escalas são usadas para descrever o desempenho no trabalho. O Quadro 8.4 avalia as habilidades organizacionais do professor. Outras escalas podem estar relacionadas à eficácia do ensino do professor, ao conhecimento do material, à disponibilidade para os alunos e à imparcialidade na avaliação. Uma vez determinadas essas escalas, a avaliadora só precisa verificar a categoria que descreve o que ela observa no trabalho, e a classificação do funcionário é determinada simultaneamente. A técnica BARS tem várias vantagens pretendidas. Em particular, muitas das fontes de erro discutidas anteriormente (tendência central, clemência, halo) devem ser significativamente reduzidas porque os avaliadores estão considerando descrições verbais de comportamentos específicos em vez de categorias gerais de comportamentos, como aquelas usadas em escalas de classificação gráfica. Além disso, a técnica se concentra em comportamentos relacionados ao trabalho e ignora questões menos relevantes, como personalidade, raça ou gênero do subordinado. Essa técnica também deve fazer com que os funcionários fiquem menos defensivos durante as avaliações de desempenho, porque o foco da discussão seriam os comportamentos reais medidos, não a pessoa. Finalmente, o BARS pode ajudar no treinamento e desenvolvimento de funcionários, identificando os domínios que precisam de mais atenção.
Do lado negativo, conforme observado acima, tempo e esforço consideráveis na criação dos formulários são necessários antes da classificação real. Como uma BARS separada é necessária para cada trabalho distinto, ela só é econômica para trabalhos comuns. Finalmente, como a técnica se baseia em comportamentos observáveis, ela pode ter pouca aplicabilidade para trabalhos em áreas como ciência da pesquisa (e, às vezes, gestão), onde grande parte do trabalho é mental e comportamentos observáveis relevantes são difíceis de obter.
Escalas de observação comportamental
A escala de observação comportamental (BOS) é semelhante à BARS, pois ambas se concentram na identificação de comportamentos observáveis relacionados ao desempenho. É, no entanto, menos exigente do avaliador. Normalmente, o avaliador deve avaliar cada comportamento em uma escala de 1 a 5 para indicar a frequência com que o funcionário exibe o comportamento. A avaliação do desempenho de um funcionário em uma dimensão específica é derivada da soma das classificações de frequência dos comportamentos em cada dimensão.
Por exemplo, na Tabela 8.3, podemos ver um exemplo de formulário para avaliar a capacidade de um gerente de superar a resistência à mudança. O avaliador simplesmente precisa circular os números apropriados que descrevem os comportamentos observados e obter uma classificação resumida adicionando os resultados. A técnica BOS é mais fácil de construir do que a BARS e torna o trabalho do avaliador um pouco mais simples. Mesmo assim, essa é uma técnica relativamente nova que só agora está recebendo algum apoio na indústria.
Gestão por objetivos
Uma técnica popular para avaliar funcionários envolvidos em trabalhos que têm uma produção quantitativa clara é o gerenciamento por objetivos (MBO). Embora o conceito de MBO englobe muito mais do que apenas o processo de avaliação (incorporando um sistema de motivação, desempenho e controle em toda a organização), vamos nos concentrar aqui em sua aplicação mais restrita à avaliação do desempenho dos funcionários. O MBO está intimamente relacionado à teoria da motivação do estabelecimento de metas.
No MBO, funcionários individuais trabalham com seu supervisor para estabelecer metas e objetivos pelos quais serão responsáveis durante o próximo ano. Essas metas são declaradas em linguagem clara e estão relacionadas a tarefas que estão dentro do domínio do funcionário. Um exemplo dessas metas para um representante de vendas é mostrado na Tabela 8.4. Após um período de tempo especificado, o desempenho do funcionário é comparado às metas predefinidas para determinar até que ponto as metas foram cumpridas ou excedidas.
Várias vantagens do MBO foram observadas. Isso inclui a capacidade de fazer um melhor planejamento; maior motivação, devido ao conhecimento dos resultados; avaliações mais justas, feitas com base nos resultados e não na personalidade; maior comprometimento por meio da participação; e melhores habilidades de supervisão em áreas como escuta, aconselhamento e avaliação. No lado negativo, no entanto, o MBO tem sido criticado porque enfatiza metas quantitativas em detrimento de metas qualitativas e muitas vezes cria muita papelada. É difícil comparar os níveis de desempenho entre os funcionários porque a maioria é responsável por objetivos diferentes. Às vezes, a implementação das metas do MBO é autocrática e, portanto, ineficaz ou mesmo contraproducente. Conforme discutido no estudo da motivação, as metas devem ser aceitas para serem eficazes. Finalmente, para ser bem-sucedida, a implementação do MBO deve ter atenção e apoio constantes da alta administração; o MBO não funciona sozinho. Na ausência desse suporte, a técnica perde legitimidade e muitas vezes cai em ruínas.
Centros de avaliação
Um método relativamente novo de avaliação é o centro de avaliação. Os centros de avaliação são únicos entre as técnicas de avaliação, pois se concentram mais em avaliar o potencial de longo prazo de um funcionário para uma organização do que em seu desempenho no ano passado. Eles também são únicos porque são usados quase exclusivamente entre o pessoal gerencial.
Um centro de avaliação consiste em uma série de avaliações padronizadas de comportamento com base em várias entradas. Durante um período de dois ou três dias (fora do trabalho), observadores treinados fazem julgamentos sobre o comportamento dos gerentes em resposta a exercícios especialmente desenvolvidos. Esses exercícios podem consistir em exercícios internos, dramatizações e análises de casos, bem como entrevistas pessoais e testes psicológicos. Um exemplo de um programa de centro de avaliação é mostrado na Tabela 8.5.
Com base nesses exercícios, os observadores treinados fazem julgamentos sobre o potencial dos funcionários para futuras atribuições gerenciais na organização. Mais especificamente, são obtidas informações sobre as habilidades interpessoais dos funcionários, capacidade de comunicação, criatividade, habilidades de resolução de problemas, tolerância ao estresse e ambiguidade e capacidade de planejamento. Essa técnica tem sido usada com sucesso por algumas das maiores corporações dos Estados Unidos, incluindo AT&T, IBM e General Electric.
Os resultados de uma série de programas de centros de avaliação parecem promissores, e a popularidade da técnica está crescendo como forma de identificar o potencial gerencial futuro. Por exemplo, a Coca-Cola USA experimentou o uso de centros de avaliação para selecionar seu pessoal gerencial. Após um estudo detalhado, a empresa descobriu que os selecionados dessa forma tinham apenas um terço da probabilidade de deixar a empresa ou serem demitidos do que aqueles selecionados da maneira tradicional. Embora a abordagem do centro de avaliação tenha adicionado cerca de 6% ao custo da contratação, a menor taxa de rotatividade gerou uma grande economia geral. 6
Alguns problemas com a técnica foram observados. Em particular, devido ao ambiente altamente estressante criado nos centros de avaliação, muitos, de outra forma, bons gerentes podem simplesmente não realizar seu potencial. Além disso, os resultados de uma avaliação ruim em um centro de avaliação podem ser abrangentes; os indivíduos podem receber uma imagem de “perdedor” que os acompanhará por muito tempo. E, finalmente, há alguma dúvida sobre o quão válidos e confiáveis os centros de avaliação realmente são na previsão do sucesso gerencial futuro. 7 Apesar desses problemas, os centros de avaliação continuam sendo um veículo popular em algumas empresas para desenvolver e avaliar o potencial gerencial.
ética na prática
Análise de desempenho da Tesla
Na Tesla, a gigante automotiva, os padrões são extremamente altos para seus funcionários. Em 2017, a Tesla realizou suas análises anuais de desempenho da mesma forma que faz todos os anos. Devido ao processo de revisão, a empresa vê saídas voluntárias e involuntárias. Durante o processo de revisão, os gerentes discutem “resultados que foram alcançados e como esses resultados foram alcançados” com seus funcionários.* A Tesla também tem um programa de reconhecimento e compensação de desempenho que inclui recompensas patrimoniais, bem como promoções em alguns casos, junto com o feedback construtivo.
A saída de funcionários durante o período de análise não é exclusiva da Tesla; no entanto, em 2017, houve um grande êxodo de aproximadamente 700 funcionários após as avaliações de seus funcionários. Elon Musk, que recentemente deixou o cargo de presidente e está sob escrutínio por seu comportamento, * viu a cobertura da mídia sobre essa notícia como “ridícula”.
“Você tem duas caixas de igual habilidade, e uma é muito menor, o grandalhão vai esmagar o pequenino, obviamente”, afirma Musk. “Então, é melhor que o garotinho tenha muito mais habilidade ou ele será derrotado. É por isso que nossos padrões são altos... se não forem altos, morreremos.”
No geral, aproximadamente 17% de seus funcionários foram promovidos, quase a metade na manufatura. À medida que a Tesla continua crescendo e desenvolvendo novos veículos, ela está constantemente ultrapassando os limites e levando seus funcionários a novos limites. As avaliações de desempenho são da maior importância para o sucesso dos negócios da Tesla; a empresa precisa das melhores pessoas com as melhores habilidades. Ela está em constante crescimento e tenta “sugar a mão de obra” para preencher posições em muitos de seus locais e fábricas.
Perguntas:
- Quais fatores você acha que poderiam ter mudado na abordagem da Tesla às suas avaliações de desempenho?
- Como um ambiente de alta pressão pode afetar o desempenho de um funcionário? Quais fatores devem ser
considerado combater esses problemas?
Fontes: K. Korosec. “Tesla demite centenas de trabalhadores após sua avaliação anual de desempenho.” Fortune, 14 de outubro de 2017, http://fortune.com/2017/10/13/tesla-fires-employees/; D. Muoio. “A Tesla demitiu 700 funcionários após avaliações de desempenho no terceiro trimestre.” Business Insider, 1º de novembro de 2017, https://www.businessinsider.com/tesl...eviews-2017-11; J. Wattles. “Elon Musk concorda em pagar $20 milhões e desistir do cargo de presidente da Tesla em um acordo com a SEC.” Money, 30 de setembro de 2018, https://money.cnn.com/2018/09/29/tec...ec-settlement/ index.html.
Comparação de técnicas de avaliação
É importante considerar qual técnica de avaliação ou conjunto de técnicas pode ser mais apropriado para uma determinada situação. Embora não haja uma resposta simples para essa pergunta, podemos considerar os vários pontos fortes e fracos de cada técnica. Isso é feito na Tabela 8.6. É importante ter em mente que a adequação de uma técnica de avaliação específica é, em parte, uma função do propósito da avaliação. Por exemplo, se o objetivo da avaliação é identificar executivos com alto potencial, os centros de avaliação são mais apropriados do que as escalas de classificação.
Como seria de se esperar, as técnicas mais fáceis e menos caras também são as menos precisas. Eles também são os menos úteis para fins de decisões de pessoal e desenvolvimento de funcionários. Mais uma vez, parece que gerentes e organizações recebem o que pagam. Se as avaliações de desempenho representam um aspecto importante da vida organizacional, claramente as técnicas mais sofisticadas e demoradas são preferíveis. Se, por outro lado, for necessário avaliar os funcionários de forma rápida e com poucos recursos, técnicas como a escala de classificação gráfica podem ser mais apropriadas. Os gerentes devem tomar decisões de custo-benefício sobre o preço (em tempo e dinheiro) que estão dispostos a pagar por um sistema de avaliação de desempenho de qualidade.
verificação de conceito
- Quais são as técnicas e escalas usadas nas avaliações de desempenho?
- O que são MBOs e como eles se relacionam com as avaliações de desempenho?
- O que são centros de avaliação?