8.1: Sistemas de avaliação de desempenho

explorando carreiras gerenciais: duas entrevistas de avaliação de desempenho

“Janet, obrigado por ter vindo. Como você sabe, é aquela época do ano novamente. Estive examinando esse formulário de avaliação de desempenho e escrevi em minha avaliação. Eu gostaria que você desse uma olhada e depois assinasse.”

Janet examinou suas classificações, que estavam quase todas na faixa “satisfatória”. Até mesmo a categoria de confiabilidade foi marcada como “satisfatória”; no entanto, foi Janet que veio em três ocasiões diferentes para cobrir trabalhadores de seu grupo que estavam ausentes por um motivo ou outro. Janet mencionou esse problema para seu chefe, Ken.

“Bem, Janet, você está certa e isso é exatamente o que eu espero dos meus funcionários. Você sabe que este é seu primeiro ano aqui e não pode esperar chegar ao topo de uma só vez. Mas eu gosto do seu estilo e, se você continuar assim, quem sabe até onde você irá.”

Vinte e quatro minutos após o início da entrevista, Janet saiu, desnorteada e decepcionada. Ela trabalhou duro durante seu primeiro ano; na verdade, ela se esforçou em algumas ocasiões e agora estava mais confusa do que nunca sobre o que se esperava dela e o que constituía um bom desempenho. “Talvez simplesmente não valha a pena trabalhar duro.”

Duas semanas antes da entrevista agendada, Mary pediu a Ron que revisasse suas metas e realizações nos últimos seis meses e observasse quaisquer mudanças importantes em seu trabalho ocorridas durante esse período. Enquanto isso, Mary retirou o arquivo no qual ela havia registrado periodicamente incidentes específicos positivos e negativos nos últimos seis meses relacionados ao desempenho de Ron. Ela também analisou as metas que eles haviam estabelecido em conjunto no final da última revisão e pensou cuidadosamente não apenas nas metas possíveis para os próximos seis meses, mas nas necessidades de desenvolvimento de longo prazo e nas metas que poderiam ser apropriadas para Ron.

No dia da entrevista, Mary e Ron vieram bem preparados para revisar os últimos seis meses, bem como para pensar e planejar o próximo período de apresentação e além. A entrevista durou quase duas horas. Depois de discutir abertamente o desempenho anterior de Ron e até que ponto os dois lados sentiram que ele tinha ou não cumprido as metas daquele período, eles começaram a se concentrar no que deveria ser realizado no futuro. A discussão fez com que ambos os lados fizessem mudanças em suas avaliações originais e ideias sobre metas para o futuro. Quando acabou, Ron saiu mais motivado do que antes e confiante de que, embora tivesse áreas nas quais poderia melhorar, ele teria um futuro brilhante pela frente se continuasse motivado e trabalhando duro.

1. Como as organizações usam efetivamente as avaliações de desempenho para melhorar o desempenho individual no trabalho e quais são as limitações inerentes ao uso de vários sistemas de avaliação?

As avaliações de desempenho são um dos aspectos mais importantes e, muitas vezes, um dos mais maltratados do gerenciamento. Normalmente, pensamos nas avaliações de desempenho como envolvendo um chefe avaliando um subordinado. No entanto, as avaliações de desempenho envolvem cada vez mais subordinados avaliando chefes por meio de um processo de feedback conhecido como feedback 360,1 clientes avaliando fornecedores e colegas avaliando colegas de trabalho.

Quer as avaliações sejam feitas por subordinados, colegas, clientes ou superiores, o processo em si é vital para a força vital da organização. Os sistemas de avaliação de desempenho fornecem um meio de avaliar sistematicamente os funcionários em várias dimensões de desempenho para garantir que as organizações recebam o que pagam. Eles fornecem feedback valioso aos funcionários e gerentes e ajudam na identificação de pessoas que podem ser promovidas, bem como de problemas. No entanto, essas avaliações não têm sentido, a menos que sejam acompanhadas por um sistema de feedback eficaz que garanta que o funcionário receba as mensagens corretas sobre o desempenho.

Os sistemas de recompensa representam uma força motivacional poderosa nas organizações, mas isso só é verdade quando o sistema é justo e vinculado ao desempenho. Como existe uma variedade de abordagens para avaliar o desempenho, os gerentes devem estar cientes das vantagens e desvantagens de cada uma. Por sua vez, uma compreensão dos sistemas de recompensa ajudará os gerentes a selecionar o sistema mais adequado às necessidades e metas da organização.

Os sistemas de avaliação de desempenho cumprem uma variedade de funções de importância central para os funcionários. No entanto, as técnicas de avaliação praticadas hoje não estão isentas de problemas. Os gerentes devem acompanhar os desenvolvimentos recentes nos sistemas de compensação e recompensa para que possam modificar os sistemas existentes quando alternativas mais apropriadas estiverem disponíveis.

A principal responsabilidade da gerência sempre foi supervisionar e desenvolver os subordinados. Na verdade, já foi dito que todo gerente é um gerente de recursos humanos. Em nenhum lugar isso é mais verdadeiro do que no que diz respeito à avaliação e recompensa dos subordinados. Os gerentes estão consistentemente envolvidos com o treinamento e o desenvolvimento dos funcionários, monitorando o desempenho dos funcionários, fornecendo feedback relacionado ao trabalho e administrando recompensas.

Neste capítulo, examinamos três aspectos inter-relacionados do processo de avaliação de desempenho e recompensa. Como mostra o Quadro 8.2, esse processo passa da avaliação do desempenho dos funcionários para o fornecimento de feedback adequado e construtivo para a determinação de recompensas discricionárias. Onde o esforço e o desempenho são devidamente avaliados e recompensados, esperaríamos ver um desempenho no trabalho mais estável e consistente. Por outro lado, quando esse desempenho é avaliado apenas de forma intermitente ou quando o processo de avaliação e revisão é mal feito, geralmente veríamos um desempenho menos consistente. Começamos nossa discussão analisando a natureza das avaliações.

Começamos examinando três aspectos dos sistemas de avaliação de desempenho: (1) os usos das avaliações de desempenho, (2) problemas encontrados nas avaliações de desempenho e (3) métodos para reduzir erros no sistema de avaliação. Esta visão geral fornecerá uma base para o estudo de técnicas específicas de avaliação de desempenho. Os interessados em informações mais detalhadas sobre os sistemas de avaliação de desempenho podem consultar livros sobre administração ou compensação de pessoal.

Figura 8.2 O processo de avaliação de desempenho e recompensa (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Usos das avaliações de desempenho

Na maioria das organizações de trabalho, as avaliações de desempenho são usadas por vários motivos. Esses motivos vão desde a melhoria da produtividade dos funcionários até o desenvolvimento dos próprios funcionários. Essa diversidade de usos está bem documentada em um estudo sobre por que as empresas usam avaliações de desempenho. ² Tradicionalmente, a remuneração e o feedback de desempenho têm sido os motivos mais importantes pelos quais as organizações usam avaliações de desempenho.

Feedback aos funcionários. As avaliações de desempenho fornecem feedback aos funcionários sobre a quantidade e a qualidade do desempenho no trabalho. Sem essas informações, os funcionários têm pouco conhecimento sobre o quão bem estão fazendo seu trabalho e como podem melhorar seu trabalho.

Autodesenvolvimento. As avaliações de desempenho também podem servir como auxílio ao autodesenvolvimento dos funcionários. Os indivíduos aprendem sobre seus pontos fortes e fracos vistos por outras pessoas e podem iniciar programas de autoaperfeiçoamento (veja a discussão sobre programas de autogestão comportamental).

Sistemas de recompensa. Além disso, as avaliações podem formar a base dos sistemas de recompensa organizacionais, especialmente os planos de remuneração baseados em mérito.

Decisões de pessoal. As avaliações de desempenho também servem para funções relacionadas ao pessoal. Ao tomar decisões de pessoal, como aquelas relacionadas a promoções, transferências e rescisões, elas podem ser bastante úteis. Os empregadores podem fazer escolhas com base em informações sobre talentos e deficiências individuais. Além disso, os sistemas de avaliação ajudam a gerência a avaliar a eficácia de suas funções de seleção e posicionamento. Se os funcionários recém-contratados geralmente têm um desempenho ruim, os gerentes devem considerar se o tipo certo de pessoas está sendo contratado em primeiro lugar.

Treinamento e desenvolvimento. Por fim, as avaliações podem ajudar os gerentes a identificar áreas nas quais os funcionários não têm habilidades essenciais para o desempenho imediato ou futuro. Nessas situações, programas de treinamento novos ou revisados podem ser estabelecidos para desenvolver ainda mais os recursos humanos da empresa.

É evidente que os sistemas de avaliação de desempenho desempenham uma variedade de funções nas organizações. À luz da importância dessas funções, é imperativo que a precisão e a equidade da avaliação sejam considerações primordiais na avaliação de um sistema. Existem muitos sistemas de avaliação de desempenho. É função do gerente selecionar a técnica ou combinação de técnicas que melhor atenda às necessidades (e restrições) específicas da organização. Antes de considerar essas várias técnicas, vejamos alguns dos problemas e fontes de erro mais proeminentes que são comuns a várias delas.

Problemas com avaliações de desempenho

É possível identificar vários problemas que representam uma ameaça ao valor das técnicas de avaliação. A maioria desses problemas lida com questões relacionadas à validade e confiabilidade dos próprios instrumentos ou técnicas. A validade é a medida em que um instrumento realmente mede o que pretende medir, enquanto a confiabilidade é a medida em que o instrumento produz consistentemente os mesmos resultados cada vez que é usado. Idealmente, um bom sistema de avaliação de desempenho exibirá altos níveis de validade e confiabilidade. Caso contrário, questões sérias devem ser levantadas sobre a utilidade (e possivelmente a legalidade) do sistema.

É possível identificar várias fontes comuns de erro em sistemas de avaliação de desempenho. Isso inclui: (1) erro de tendência central, (2) erro de rigor ou leniência, (3) efeito halo, (4) erro recente e (5) preconceitos pessoais.

Erro de tendência central. Muitas vezes, descobriu-se que os supervisores classificam a maioria de seus funcionários dentro de uma faixa estreita. Independentemente do desempenho real das pessoas, o avaliador não consegue distinguir diferenças significativas entre os membros do grupo e agrupa todos em uma categoria “média”. Isso é chamado de erro de tendência central e é mostrado na Figura 8.3. Em resumo, o erro de tendência central é a falha em reconhecer desempenhos muito bons ou muito ruins.

Figura 8.3 Exemplos de erros de rigor, tendência central e leniência (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Erro de rigor ou leniência. Um problema de classificação relacionado existe quando um supervisor é excessivamente rigoroso ou excessivamente tolerante nas avaliações (consulte o Quadro 8.3). Nas salas de aula da faculdade, ouvimos falar de professores que têm “notas difíceis” ou, inversamente, “notas A fáceis”. Situações semelhantes existem no local de trabalho, onde alguns supervisores veem que a maioria dos subordinados não está à altura de seus altos padrões, enquanto outros supervisores veem a maioria dos subordinados como merecedora de uma alta classificação. Assim como acontece com o erro de tendência central, o erro de rigor e o erro de leniência não conseguem distinguir adequadamente entre bons e maus desempenhos e, em vez disso, relegam quase todos para a mesma categoria ou categorias relacionadas.

Efeito Halo. O efeito halo existe quando um supervisor atribui a mesma classificação a cada fator que está sendo avaliado para um indivíduo. Por exemplo, um funcionário classificado acima da média em quantidade de desempenho também pode ser avaliado acima da média em qualidade de desempenho, competência interpessoal, participação e prontidão para a promoção. Em outras palavras, o supervisor não pode efetivamente diferenciar entre categorias relativamente discretas e, em vez disso, fornece uma classificação global.

Esses tipos de preconceito são baseados em nossas percepções dos outros. O efeito halo ocorre quando os gerentes têm uma visão excessivamente positiva de um determinado funcionário. Isso pode impactar a objetividade das avaliações, com os gerentes consistentemente atribuindo altas classificações a um funcionário e não reconhecendo as áreas de melhoria.

Seja positiva ou negativa, também temos a tendência natural de confirmar nossas crenças preconcebidas sobre as pessoas na forma como interpretamos ou lembramos o desempenho, o que é conhecido como viés confirmatório.

Por exemplo, um gerente pode ter um preconceito de que seu relatório masculino é mais assertivo. Isso poderia fazer com que ela se lembrasse mais facilmente de casos em que seu relatório afirmava sua posição durante uma reunião. Por outro lado, ela pode perceber que seu relato feminino é menos assertivo, predispondo-a a esquecer quando o relatório sugeriu uma estratégia eficaz ou teve sucesso em uma negociação difícil.

O efeito halo geralmente é uma consequência de pessoas terem um viés de semelhança com certos tipos de pessoas. Naturalmente, tendemos a favorecer e confiar em pessoas que são semelhantes a nós. Sejam pessoas que também gostam de golfe ou pessoas que nos lembram de uma versão mais jovem de nós mesmos, o favoritismo resultante de um viés de semelhança pode dar a certos funcionários uma vantagem injusta sobre outros. Isso pode impactar uma equipe a ponto de esses funcionários receberem mais treinamento, melhores avaliações e, como resultado, mais oportunidades de avanços. ³

Erro recente. Muitas vezes, os avaliadores se concentram no comportamento mais recente de um funcionário no processo de avaliação. Isso é conhecido como erro recente. Ou seja, em uma avaliação anual, um supervisor pode dar ênfase indevida ao desempenho durante os últimos meses — ou mesmo semanas — e ignorar os níveis de desempenho anteriores a isso. Essa prática, se conhecida pelos funcionários, leva a uma situação em que os funcionários podem “flutuar” nos primeiros meses do período de avaliação e, em seguida, se esforçar demais nos últimos meses ou semanas anteriores à avaliação. Essa prática leva a um desempenho desigual e contribui para a atitude de “jogar o jogo”.

Preconceitos pessoais. Finalmente, não é incomum encontrar situações em que os supervisores permitam que seus próprios preconceitos pessoais influenciem suas avaliações. Esses preconceitos incluem gostar ou não gostar de alguém, bem como preconceitos raciais e sexuais. Preconceitos pessoais podem interferir na equidade e precisão de uma avaliação e são ilegais em muitas situações.

Reduzindo erros nas avaliações de desempenho

Recentemente, várias sugestões foram apresentadas para minimizar os efeitos de vários vieses e erros no processo de avaliação de desempenho. ⁴ Quando os erros são reduzidos, informações mais precisas estão disponíveis para decisões de pessoal e desenvolvimento pessoal. Esses métodos para reduzir o erro incluem

• garantir que cada dimensão ou fator em um formulário de avaliação de desempenho represente uma única atividade profissional em vez de um grupo de atividades de trabalho.
• evitando termos como média, porque diferentes avaliadores definem o termo de forma diferente.
• garantir que os avaliadores observem os subordinados regularmente durante todo o período de avaliação. É até útil que o avaliador faça anotações para referência futura.
• manter o número de pessoas avaliadas por um avaliador em um número razoável. Quando uma pessoa precisa avaliar muitos subordinados, fica difícil discriminar. A classificação da fadiga aumenta com o número de taxas.
• garantir que as dimensões usadas sejam claramente definidas, significativas e relevantes para um bom desempenho no trabalho.
• treinar avaliadores para que eles possam reconhecer várias fontes de erro e compreender a lógica subjacente ao processo de avaliação.
• Usando mecanismos como esses, resultará em melhores avaliações dos funcionários, que podem ter maior significado tanto para o funcionário individual quanto para a organização.

verificação de conceito

• O que são avaliações de desempenho e como elas são usadas nas organizações?
• Como as avaliações de desempenho são usadas como um sistema de recompensa e quais problemas elas podem causar?