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3.4: Atitudes relacionadas ao trabalho

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    5. Como os gerentes e organizações podem desenvolver uma força de trabalho comprometida?

    Quando aplicamos o conceito de atitudes aos ambientes de trabalho, precisamos especificar com qual atitude estamos preocupados. Embora uma variedade de atitudes relacionadas ao trabalho possa ser identificada, a que recebe mais atenção é a satisfação no trabalho. Como esse é um dos conceitos mais amplamente estudados em comportamento organizacional, vamos examiná-lo aqui com alguns detalhes.

    Envolvimento profissional e comprometimento organizacional

    Em primeiro lugar, porém, devemos introduzir duas atitudes profissionais que também devem ser reconhecidas: envolvimento no trabalho e comprometimento organizacional. O envolvimento no trabalho se refere à medida em que uma pessoa está interessada e comprometida com as tarefas atribuídas. Isso não quer dizer que a pessoa esteja “feliz” (ou satisfeita) com o trabalho, apenas que ela sente uma certa responsabilidade em garantir que o trabalho em si seja feito corretamente e com um alto padrão de competência. Aqui, o foco da atitude é o trabalho em si. 30

    O comprometimento organizacional, por outro lado, representa a força relativa da identificação e envolvimento de um indivíduo em uma organização.31 O comprometimento pode ser caracterizado por três fatores: (1) uma forte crença e aceitação dos objetivos da organização e valores, (2) uma vontade de exercer um esforço considerável em nome da organização e (3) um forte desejo de manter a participação na organização. Quando visto dessa forma, o compromisso representa algo além da mera lealdade passiva à empresa. Em vez disso, envolve um relacionamento ativo com a organização, no qual os indivíduos estão dispostos a dar algo de si mesmos para ajudar a empresa a ter sucesso e prosperar. Uma leitura cuidadosa da pesquisa sobre as chaves para o sucesso de muitas empresas japonesas destacará a importância de uma força de trabalho comprometida. Agora nos voltamos para a terceira atitude profissional de satisfação no trabalho.

    satisfação com o trabalho

    A satisfação no trabalho pode ser definida como “um estado emocional prazeroso ou positivo resultante da avaliação do trabalho ou da experiência de trabalho.32 Resulta da percepção de que o trabalho de um funcionário realmente fornece o que ele valoriza na situação de trabalho.

    Várias características do conceito de satisfação no trabalho decorrem dessa definição. Primeiro, a satisfação é uma resposta emocional a uma situação de trabalho. Só pode ser totalmente compreendido por introspecção. Como acontece com qualquer atitude, não podemos observar a satisfação; devemos inferir sua existência e qualidade a partir do comportamento de um funcionário ou de declarações verbais.

    Em segundo lugar, a satisfação no trabalho talvez seja melhor compreendida em termos de discrepância. Vários escritores apontaram o conceito de satisfação no trabalho como resultado do quanto uma pessoa deseja ou espera do trabalho em comparação com o quanto ela realmente recebe. 33 pessoas vêm trabalhar com diferentes níveis de expectativas de trabalho. Essas expectativas podem variar não apenas em qualidade (pessoas diferentes podem valorizar coisas diferentes em um trabalho), mas também em intensidade. Com base nas experiências de trabalho, as pessoas recebem resultados (recompensas) do trabalho. Isso inclui não apenas recompensas extrínsecas, como remuneração e promoção, mas também uma variedade de recompensas intrínsecas, como relações satisfatórias com colegas de trabalho e trabalho significativo. Na medida em que os resultados recebidos por um funcionário atendam ou superem as expectativas, esperamos que o funcionário fique satisfeito com o trabalho e deseje permanecer. Nas ocasiões em que os resultados realmente superam as expectativas, esperamos que os funcionários reavaliem suas expectativas e provavelmente as aumentem para atingir os resultados disponíveis. No entanto, quando os resultados não atendem às expectativas, os funcionários ficam insatisfeitos e podem preferir buscar fontes alternativas de satisfação, seja mudando de emprego ou valorizando mais outras atividades da vida, como recreação ao ar livre.

    Dimensões da satisfação no trabalho. Tem sido argumentado que a satisfação no trabalho, na verdade, representa várias atitudes relacionadas. Então, quando falamos de satisfação, devemos especificar “satisfação com o quê?” Pesquisas sugeriram que cinco dimensões do trabalho representam as características mais salientes de um trabalho sobre o qual as pessoas têm respostas afetivas. Esses cinco são:

    1. O trabalho em si. Até que ponto as tarefas executadas pelos funcionários são interessantes e oferecem oportunidades de aprendizado e aceitação de responsabilidades.
    2. Pagar. O valor do pagamento recebido, a equidade percebida do pagamento e o método de pagamento.
    3. Oportunidades promocionais. A disponibilidade de oportunidades realistas de progresso.
    4. Supervisão. As habilidades técnicas e gerenciais dos supervisores; até que ponto os supervisores demonstram consideração e interesse pelos funcionários.
    5. Colegas de trabalho. Até que ponto os colegas de trabalho são amigáveis, tecnicamente competentes e solidários.

    Embora outras dimensões da satisfação no trabalho tenham sido identificadas, essas cinco dimensões são usadas com mais frequência ao avaliar vários aspectos das atitudes profissionais nas organizações.

    Medição da satisfação no trabalho. Provavelmente, as pesquisas de atitude mais comuns nas organizações de hoje se concentram na satisfação no trabalho. A satisfação é considerada por muitos gerentes como um importante indicador da eficácia organizacional e, portanto, é monitorada regularmente para avaliar os sentimentos dos funcionários em relação à organização. De longe, o meio mais comum de avaliar a satisfação é a escala de classificação. As escalas de classificação representam autorrelatos verbais diretos sobre os sentimentos dos funcionários; elas têm sido amplamente usadas em empresas desde a década de 1930. Existem várias escalas de satisfação no trabalho. Um dos mais populares é o Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Esse instrumento usa um formato de resposta Likert para gerar pontuações de satisfação em 26 escalas, incluindo satisfação com remuneração, oportunidades de promoção, colegas de trabalho, reconhecimento e assim por diante. Você pode avaliar sua pontuação em uma versão resumida deste instrumento na seção de avaliação deste capítulo.

    O MSQ e escalas de classificação similares têm várias vantagens para avaliar os níveis de satisfação no trabalho. Primeiro, eles são relativamente curtos e simples e podem ser preenchidos rapidamente por um grande número de funcionários. Em segundo lugar, devido à formulação generalizada dos vários termos, os instrumentos podem ser administrados a uma ampla gama de funcionários em vários empregos. Não é necessário alterar o questionário para cada classificação profissional. Finalmente, extensos dados normativos (ou normas) estão disponíveis. Essas normas incluem resumos das pontuações de milhares de pessoas que concluíram os instrumentos. Portanto, é possível que empregadores de outras organizações determinem posições relativas.

    No entanto, embora as escalas de classificação tenham muitas virtudes em comparação com outras técnicas, pelo menos duas desvantagens devem ser reconhecidas. Primeiro, como em qualquer inventário de autorrelato, presume-se que os entrevistados estejam dispostos e sejam capazes de descrever seus sentimentos com precisão. Conforme observado por vários pesquisadores, 34 pessoas geralmente distorcem, consciente ou inconscientemente, informações que consideram prejudiciais e aprimoram as informações que consideram benéficas. Por exemplo, é possível que funcionários que acham que seus supervisores podem ver os resultados do questionário relatem atitudes profissionais excessivamente favoráveis.

    Um segundo problema com as escalas de classificação é a suposição subjacente de que os itens do questionário significam a mesma coisa para todas as pessoas. Na verdade, pode não haver uma interpretação comum entre os indivíduos. Mesmo assim, as escalas de classificação provaram ser úteis para avaliar a satisfação em vários aspectos da situação profissional. Os gerentes podem usar os resultados para identificar possíveis áreas problemáticas e gerar discussões e planos de ação sobre como corrigir aspectos dos empregos ou da organização que estão causando níveis inaceitáveis de insatisfação.

    satisfação e qualidade do cliente

    Quão satisfeitos estão os funcionários?

    Se você já voou na Southwest Airlines, percebe que algo é diferente apenas da primeira interação com seus funcionários. Dos comissários de bordo aos anúncios do piloto e até mesmo aos representantes de atendimento ao cliente, eles têm uma disposição alegre e, ao contrário da crença popular, isso não é um ato.

    Em 2017, a Southwest Airlines anunciou que dividiria seus lucros de $586 milhões com seus 54.000 funcionários, dando-lhes um bônus de aproximadamente 13,2% em média. Isso também não explica os $351 milhões extras que eles contribuíram para os planos 401 (k) do funcionário. Essa é apenas uma das muitas maneiras pelas quais a Southwest retribuiu a seus funcionários em uma época em que o salário mínimo até mesmo para candidatos qualificados parece uma briga.

    O CEO da Southwest, Gary Kelly, reflete que “nossa abordagem que coloca as pessoas em primeiro lugar, que tem orientado nossa empresa desde que foi fundada, significa que nossa empresa se sai bem, nosso pessoal se sai muito, muito bem. Nosso pessoal trabalha muito e merece compartilhar o sucesso da Southwest.” Com essa atitude, não é de se admirar que os funcionários dentro e fora do seu voo estejam demonstrando sua satisfação em suas atitudes diárias. O ano de 2017 foi o 43º ano em que a Southwest compartilhou seus lucros com seu pessoal. Embora a remuneração esteja entre uma das características mais atribuídas de uma empresa para ajudar na satisfação dos funcionários, é muito mais profundo do que isso manter a motivação elevada.

    Na Southwest, eles classificam os funcionários em primeiro lugar e os clientes em segundo. Eles criam uma cultura de valores fundamentais divertidos e inclusivos que ajudam a dar aos funcionários um senso de comunidade e pertencimento. Quando seus funcionários estão motivados e se orgulham do que fazem, eles são capazes de dar o melhor de si aos clientes todos os dias, o que representa seus resultados de satisfação de clientes altamente classificados em pesquisas de todos os anos.

    Fontes: Dahl, Darren, “Why do Southwest Employees Always Seem So Happy”, Forbes, 28 de julho de 2017, www.forbes.com/sites/darrend... loyees-always- seem-so-happy/ #3cba8dbc59b0; Martin, Emmie, “Uma grande companhia aérea diz que há algo que ela valoriza mais do que seus clientes, e há uma good reason why”, Business Insider, 29 de julho de 2015, https://www.businessinsider.com/sout...s-first-2015-7; Ramdas, Shreesha, “The Southwest Way to Employee Satisfaction: Flying High Like the High Flier”, Customer Think, 12 de maio de 2018, ( http://customerthink.com/the-southwe...like-the-high - folheto/.

    Perguntas:

    1. Muitas vezes é difícil ficar no topo. Quais considerações a Southwest deve tomar para manter a satisfação dos funcionários e continuar melhorando?
    2. Nem todas as empresas podem compartilhar os lucros. O que você sugeriria para uma nova empresa que está apenas começando para ajudar a obter alta satisfação dos funcionários?

    verificação de conceito

    1. Como as organizações podem promover o envolvimento positivo no trabalho e incutir atitudes positivas em seus funcionários?
    2. Quais são as dimensões da satisfação no trabalho?

    30. T. Lodahl e M. Kejner, “A definição e medição do envolvimento no trabalho”, Journal of Applied Psychology, 1965, 49, pp. 24—33.

    31. R. T. Mowday, L. W. Porter e R. M. Steers, Employee-Organization Linkages: The Psychology of Employee Commitment, Absenteism and Turnover (Nova York: Academic Press, 1982).

    32. E. A. Locke, “A natureza e as causas da satisfação no trabalho”, em M. D. Dunnette, ed., Manual de Psicologia Industrial e Organizacional (Chicago: Rand McNally, 1976).

    33. L. W. Porter e R. M. Steers, “Fatores organizacionais, de trabalho e pessoais na rotatividade de funcionários e no absenteísmo”, Psychological Bulletin, 1973, 80, pp. 151—176.

    34. B. M. Staw, Motivação intrínseca e extrínseca (Morristown, N. J.: General Learning Press, 1976)