3.3: Atribuições - Interpretando as causas do comportamento

3. Como as pessoas atribuem crédito e culpa por eventos organizacionais?

Uma grande influência na forma como as pessoas se comportam é a maneira como elas interpretam os eventos ao seu redor. Pessoas que sentem que têm controle sobre o que acontece com elas têm maior probabilidade de aceitar a responsabilidade por suas ações do que aquelas que sentem que o controle dos eventos está fora de suas mãos. O processo cognitivo pelo qual as pessoas interpretam as razões ou causas de seu comportamento é descrito pela teoria da atribuição. ²¹ Especificamente, “a teoria da atribuição diz respeito ao processo pelo qual um indivíduo interpreta eventos como sendo causados por uma parte específica de um ambiente relativamente estável”. ²²

A teoria da atribuição é baseada principalmente no trabalho de Fritz Heider. Heider argumenta que o comportamento é determinado por uma combinação de forças internas (por exemplo, habilidades ou esforço) e forças externas (por exemplo, dificuldade na tarefa ou sorte). Seguindo a abordagem cognitiva de Lewin e Tolman, ele enfatiza que são os determinantes percebidos, e não os reais, que influenciam o comportamento. Portanto, se os funcionários perceberem que seu sucesso é uma função de suas próprias habilidades e esforços, pode-se esperar que eles se comportem de maneira diferente do que fariam se acreditassem que o sucesso no trabalho se deve ao acaso.

O processo de atribuição

A suposição subjacente da teoria da atribuição é que as pessoas são motivadas a compreender seu ambiente e as causas de eventos específicos. Se as pessoas conseguirem entender essas causas, elas estarão em uma posição melhor para influenciar ou controlar a sequência de eventos futuros. Esse processo está diagramado na Figura 3.5. Especificamente, a teoria da atribuição sugere que eventos comportamentais específicos (por exemplo, o recebimento de uma promoção) são analisados por indivíduos para determinar suas causas. Esse processo pode levar à conclusão de que a promoção resultou do esforço do próprio indivíduo ou, alternativamente, de alguma outra causa, como sorte. Com base nessas interpretações cognitivas de eventos, os indivíduos revisam suas estruturas cognitivas e repensam suas suposições sobre relações causais. Por exemplo, um indivíduo pode inferir que o desempenho realmente leva à promoção. Com base nessa nova estrutura, o indivíduo faz escolhas sobre o comportamento futuro. Em alguns casos, o indivíduo pode decidir continuar exercendo altos níveis de esforço na esperança de que isso leve a novas promoções. Por outro lado, se um indivíduo concluir que a promoção resultou principalmente do acaso e não estava relacionada ao desempenho, uma estrutura cognitiva diferente pode ser criada e pode haver poucos motivos para continuar exercendo altos níveis de esforço. Em outras palavras, a maneira pela qual percebemos e interpretamos os eventos ao nosso redor afeta significativamente nossos comportamentos futuros.

Causas internas e externas do comportamento

Com base no trabalho de Heider, Harold Kelley tentou identificar os principais antecedentes das atribuições internas e externas.23 Ele examinou como as pessoas determinam — ou melhor, como elas realmente percebem — se o comportamento de outra pessoa resulta de causas internas ou externas. As causas internas incluem habilidade e esforço, enquanto as causas externas incluem sorte e facilidade ou dificuldade na tarefa. 24 A conclusão de Kelley, ilustrada no Quadro 3.6, é que as pessoas realmente se concentram em três fatores ao fazer atribuições causais:

Figura 3.6 Causas das atribuições internas e externas

1. Consenso. Até que ponto você acredita que a pessoa que está sendo observada está se comportando de maneira consistente com o comportamento de seus colegas. Existe alto consenso quando as ações da pessoa refletem ou são semelhantes às ações do grupo; existe baixo consenso quando as ações da pessoa não refletem.
2. Consistência. Até que ponto você acredita que a pessoa observada se comporta de forma consistente — de forma semelhante — quando confrontada em outras ocasiões com situações iguais ou similares. Existe alta consistência quando a pessoa age repetidamente da mesma maneira quando se depara com estímulos semelhantes.
3. Distintivo. Até que ponto você acredita que a pessoa que está sendo observada se comportaria de forma consistente quando confrontada com situações diferentes. A baixa distintividade existe quando a pessoa age de maneira semelhante em resposta a diferentes estímulos; existe alta distintividade quando a pessoa varia sua resposta a diferentes situações.

Como esses três fatores interagem para influenciar se as atribuições de uma pessoa são internas ou externas? De acordo com a exposição, sob condições de alto consenso, alta consistência e alta distinção, esperaríamos que o observador fizesse atribuições externas sobre as causas do comportamento. Ou seja, a pessoa atribuiria o comportamento do observado (digamos, vencer um torneio de golfe) à boa sorte ou a algum outro evento externo. Por outro lado, quando o consenso é baixo, a consistência é alta e a distinção é baixa, esperaríamos que o observador atribuísse o comportamento observado (vencer o torneio de golfe) às causas internas (a habilidade do vencedor).

Em outras palavras, tendemos a atribuir as razões por trás do sucesso ou fracasso de outras pessoas a causas internas ou externas, de acordo com a forma como interpretamos as forças subjacentes associadas ao comportamento dos outros. Considere o exemplo da primeira mulher gerente de vendas em uma empresa a ser promovida à posição executiva. Como você explica a promoção dela: sorte e conexões ou habilidade e desempenho? Para descobrir, siga o modelo. Se ela, como representante de vendas, tivesse vendido mais do que seus colegas (homens) (baixo consenso de comportamento), vendesse consistentemente a linha de produtos primários em diferentes territórios de vendas (alta consistência) e também fosse capaz de vender diferentes linhas de produtos (baixa distinção), provavelmente a atribuiríamos promoção de suas próprias habilidades. Por outro lado, se seus colegas do sexo masculino também fossem bons representantes de vendas (alto consenso) e seu histórico de vendas em produtos secundários fosse inconsistente (alta distinção), as pessoas provavelmente atribuiriam sua promoção à sorte ou conexões, independentemente de seu desempenho de vendas no produto primário linha (alta consistência).

Figura 3.7 Golf

Viés de atribuição

Um último ponto deve ser feito com relação ao processo de atribuição. Ao fazer atribuições sobre as causas do comportamento, as pessoas tendem a cometer certos erros de interpretação. Dois desses erros, ou vieses de atribuição, devem ser anotados aqui. O primeiro é chamado de erro fundamental de atribuição. Esse erro é uma tendência a subestimar os efeitos das causas externas ou situacionais do comportamento e a superestimar os efeitos das causas internas ou pessoais. Portanto, quando um grande problema ocorre em um determinado departamento, tendemos a culpar as pessoas em vez de eventos ou situações.

O segundo erro nos processos de atribuição é geralmente chamado de viés egoísta. Há uma tendência, não surpreendentemente, de os indivíduos atribuírem o sucesso em um evento ou projeto às suas próprias ações, ao mesmo tempo em que atribuem o fracasso a outros. Por isso, muitas vezes ouvimos representantes de vendas dizendo: “Eu fiz a venda”, mas “Eles roubaram a venda de mim” em vez de “Eu a perdi”. Esses dois preconceitos na interpretação de como vemos os eventos ao nosso redor nos ajudam a entender por que os funcionários que assistem ao mesmo evento geralmente veem coisas substancialmente diferentes.

verificação de conceito

1. O que é a teoria da atribuição? Descreva o processo de atribuição.

2. Quais são as causas internas e externas da atribuição?

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21. H. H. Kelley, “The Process of Causal Attributions”, American Psychologist, fevereiro de 1973, pp. 107—128; F. Forsterling, “Attributional Retreining: A Review”, Psychological Bulletin, novembro de 1985, pp. 495—512; B. Weiner, Human Motivation (Nova York: Holt, Rinehart e Winston, 1980).

22. Kelley, op. cit., p. 193.

23. Ibidem.

24. Ibidem.

Figura 3.6 Causas de atribuições internas e externas adaptada de Nyla Branscombe e Robert A. Baron. Psicologia social. Décima quarta edição, 2016, Pearson. (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Figura 3.7 Golfe Quais atribuições internas e externas você pode fazer sobre esse jogador de golfe que está comemorando um buraco em um? (Observe o sapato desamarrado.) (Crédito: John Fink/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))