18.4 : Effets d'amortissement du stress lié au travail
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- Comment les managers et les organisations minimisent-ils les conséquences dysfonctionnelles d'un comportement stressant ?
Nous avons vu dans la discussion précédente comment divers facteurs organisationnels et personnels influent sur la mesure dans laquelle les individus sont soumis au stress au travail. Bien que de nombreux facteurs, ou facteurs de stress, aient été identifiés, leur effet sur les résultats psychologiques et comportementaux n'est pas toujours aussi important que prévu. Cette absence de relation directe entre le facteur de stress et les résultats suggère l'existence de variables modératrices potentielles qui atténuent les effets des facteurs de stress potentiels sur les individus. Des recherches récentes ont identifié deux de ces limites : le degré de soutien social que reçoit l'individu et le degré général de ce que l'on appelle la rusticité. Les deux sont illustrés dans la Figure 18.1.2
Soutien social
Tout d'abord, examinons le soutien social. Le soutien social est simplement la mesure dans laquelle les membres de l'organisation ont le sentiment qu'on peut faire confiance à leurs pairs, qu'ils s'intéressent au bien-être des autres, qu'ils se respectent mutuellement et qu'ils ont une véritable estime positive les uns pour les autres. Lorsque le soutien social est présent, les individus ont le sentiment de ne pas être seuls face aux facteurs de stress les plus courants. Le sentiment que les personnes qui vous entourent se soucient vraiment de ce qui vous arrive et qu'elles sont prêtes à vous aider atténue la gravité des facteurs de stress potentiels et entraîne des effets secondaires moins douloureux. Par exemple, le soutien familial peut servir de tampon aux cadres en mission dans un pays étranger et peut réduire le stress associé à l'adaptation interculturelle.
La plupart des recherches les plus rigoureuses sur les effets amortisseurs du soutien social sur le stress proviennent du domaine de la médecine, mais elles sont pertinentes pour le comportement organisationnel. Dans une série d'études médicales, il a été constamment constaté qu'un soutien élevé par les pairs réduisait les résultats négatifs des événements potentiellement stressants (chirurgie, perte d'emploi, hospitalisation) et augmentait les résultats positifs. Ces résultats mettent clairement en évidence l'importance du soutien social pour le bien-être individuel. Ces résultats indiquent également que les gestionnaires devraient être conscients de l'importance de créer des groupes de travail soudés et solidaires, en particulier parmi les personnes les plus exposées au stress.
leadership managérial
Se déconnecter de la culture de travail « toujours active »
Il est très rare que vous vous trouviez à plus d'un bras de votre smartphone. Vous vous inquiétez lorsqu'il n'y a pas de Wi-Fi dans une chambre d'hôtel, et si votre batterie est faible, le stress monte en flèche en imaginant ce que vous pourriez manquer. Tous ces stress, combinés à la demande croissante d'être joignable pour votre travail, peuvent être liés à un stress élevé et à d'autres effets négatifs sur la santé.
De nombreux lieux de travail, tels que les professionnels de la santé, ont une grande importance au taux de réponse qu'ils emploient. D'autres, telles que les équipes commerciales, peuvent avoir besoin de certains temps de réponse aux e-mails, aux appels ou aux SMS, en expliquant pourquoi ils n'ont pas été atteints. Selon une étude récente de l'Academy of Management, « les employés passent en moyenne 8 heures par semaine à répondre aux e-mails liés au travail après avoir quitté le bureau ». Cela peut également inclure le fait de prendre régulièrement du travail à la maison ou de travailler pendant les congés et les vacances prévus, et tout cela peut provoquer du stress et un manque de sommeil et réduire considérablement la concentration et l'engagement pendant les heures de bureau.
Au Royaume-Uni, des enquêtes ont révélé l'impact de la technologie, 72,4 % des personnes interrogées admettant qu'elles effectuaient des tâches professionnelles en dehors des heures normales de travail (https://businessadvice.co.uk/hr/empl...ing-employees/). L'augmentation du stress et des effets négatifs potentiels se produit lorsque l'on accède aux smartphones : principalement avant de se coucher et juste au réveil. Le fait de se sentir étourdi le matin et de ne pas avoir une bonne nuit de sommeil peut être dû à l'exposition aux téléphones portables, aux ordinateurs et aux téléviseurs pendant les deux heures précédant le coucher. D'autres études ont également montré que la lumière bleue émise par les appareils peut perturber les rythmes circadiens et l'horloge interne, ce qui permet de déterminer quand dormir et quand se réveiller. (https://www.sciencenewsforstudents.o...sabotage-sleep)
D'autres pays en dehors des États-Unis ont changé leurs habitudes et ont mis en œuvre des politiques pour contrecarrer la norme culturelle « toujours active » qui imprègne le monde du travail moderne. Depuis le 1er janvier 2017, les employés français disposent désormais d'une nouvelle loi avec le « droit à la déconnexion ». Cette loi permet aux employés de renoncer à la technologie de leur smartphone et n'autorise pas les employeurs à licencier des personnes qui ne répondent pas aux demandes liées au travail alors qu'elles ne sont pas au bureau.
Des questions :
- En tant que nouveau manager, quelles sont les manières dont vous pouvez contribuer à avoir un impact positif sur votre nouvelle équipe afin de contrecarrer la mentalité « toujours active » ?
- Quels sont les comportements négatifs sur le lieu de travail qui pourraient découler de la promotion d'une culture de travail « toujours active » ?
Sources :
S. Caldwell, « Révélé : comment la culture permanente de la Grande-Bretagne affecte réellement les employés », Business Advice, 15 mai 2018, https://businessadvice.co.uk/hr/empl...ing-employees/
J. M. O'Connor, « La culture toujours présente des smartphones, éteignez-la », Forbes, 8 septembre 2017, https://www.forbes.com/sites/forbesc.../#236c2e7521c0
M. Kitchen, « Comment se déconnecter d'une culture de travail « toujours active », The Wall Street Journal, 5 octobre 2018, https://www.wsj.com/articles/how-to-...s&page=1&pos=2
M. Wall, « Le stress lié aux smartphones : êtes-vous victime d'une culture « toujours active » ? », BBC, 14 août 2014, https://www.bbc.com/news/business-28686235.
Rusticité
Le deuxième modérateur du stress est la rusticité. La rusticité représente un ensemble de caractéristiques de la personnalité qui impliquent la capacité d'une personne à transformer les facteurs de stress négatifs en défis positifs sur le plan perceptuel ou comportemental. Ces caractéristiques incluent un sentiment d'engagement à l'égard de l'importance de ce que l'on fait, un lieu de contrôle interne (comme indiqué ci-dessus) et un sentiment de défi de la vie. En d'autres termes, les personnes qui se caractérisent par leur rusticité savent clairement où elles vont et ne sont pas facilement dissuadées par les obstacles. La pression de la frustration liée aux buts ne les dissuade pas, car ils s'investissent dans la situation et vont de l'avant. En termes simples, ce sont des gens qui refusent de baisser les bras.
Plusieurs études sur la rusticité confirment l'importance de cette variable en tant que modérateur du stress. Une étude menée auprès de cadres a révélé que les personnes caractérisées par une rusticité étaient beaucoup moins susceptibles de contracter des maladies à la suite d'un stress prolongé. Et une étude menée auprès d'étudiants de premier cycle a révélé que la rusticité était liée de manière positive à la perception selon laquelle les facteurs de stress potentiels étaient en fait des défis à relever. Ainsi, des facteurs tels que la résistance individuelle et le degré de soutien social doivent être pris en compte dans tout modèle du processus de stress.
Conséquences du stress lié au travail
En explorant les principales influences sur le stress, il a été souligné que l'intensité du stress est fonction de facteurs organisationnels et personnels, modérés par le degré de soutien social dans l'environnement de travail et par la rusticité. Nous passons maintenant à l'examen des principales conséquences du stress lié au travail. Ici, nous allons essayer de répondre à la question « et alors ? » question. Pourquoi les managers devraient-ils s'intéresser au stress et aux tensions qui en découlent ?
À titre de guide pour l'examen du sujet, nous reconnaissons trois niveaux d'intensité de stress (pas de stress, faible niveau de stress et stress élevé) et étudierons les résultats de chaque niveau. Ces résultats sont présentés schématiquement dans la figure\(\PageIndex{1}\). Quatre grandes catégories de résultats seront prises en compte : (1) le stress et la santé, (2) le stress et les comportements contre-productifs, (3) le stress et la performance au travail, et (4) le stress et l'épuisement professionnel.
Stress et santé
Les niveaux élevés de stress s'accompagnent généralement d'anxiété et/ou de frustration sévères, d'hypertension artérielle et de taux de cholestérol élevés. Ces changements psychologiques et physiologiques contribuent à la détérioration de la santé de différentes manières. Plus important encore, un stress élevé contribue aux maladies du cœur. La relation entre un niveau élevé de stress au travail et les maladies du cœur est bien établie. Étant donné que plus d'un demi-million de personnes meurent d'une maladie cardiaque chaque année, l'impact du stress est important.
Un stress professionnel élevé contribue également à diverses autres affections, notamment les ulcères gastro-duodénaux, l'arthrite et plusieurs formes de maladie mentale. Dans une étude menée par Cobb et Kasl, par exemple, il a été constaté que les personnes ayant un niveau de scolarité élevé mais un statut professionnel inférieur présentaient des niveaux anormalement élevés de colère, d'irritation, d'anxiété, de fatigue, de dépression et une faible estime de soi. Dans une autre étude, Slote a examiné les effets de la fermeture d'une usine à Detroit sur le stress et ses conséquences. Bien que les fermetures d'usines soient assez courantes, les effets de ces fermetures sur les individus ont rarement été étudiés. Slote a constaté que la fermeture de l'usine avait entraîné « une augmentation alarmante de l'anxiété et de la maladie », au moins la moitié des employés souffrant d'ulcères, d'arthrite, d'hypertension grave, d'alcoolisme, de dépression clinique et même de perte de cheveux. De toute évidence, cet événement qui a changé la vie a eu des répercussions sur le bien-être mental et physique de la main-d'œuvre.
Enfin, dans le cadre d'une étude classique sur la santé mentale des travailleurs de l'industrie, Kornhauser a étudié un échantillon de travailleurs de chaînes de montage automobiles. Parmi les employés étudiés, il a constaté que 40 pour cent présentaient des symptômes de problèmes de santé mentale. Ses principales conclusions peuvent être résumées comme suit :
- La satisfaction professionnelle variait constamment en fonction du niveau de compétence des employés Les ouvriers occupant des postes de haut niveau présentaient une meilleure santé mentale que ceux qui occupaient des emplois subalternes.
- L'insatisfaction au travail, le stress et l'absentéisme étaient tous directement liés aux caractéristiques de l'emploi. Les emplois ennuyeux, répétitifs et sans défis étaient associés aux problèmes de santé mentale les plus médiocres.
- Les sentiments d'impuissance, de repli sur soi, d'aliénation et de pessimisme étaient répandus dans toute l'usine. À titre d'exemple, Kornhauser a noté que 50 pour cent des travailleurs de la chaîne de montage estimaient n'avoir que peu d'influence sur le cours futur de leur vie, contre seulement 17 pour cent pour les travailleurs non industriels.
- Les employés dont la santé mentale était la plus faible avaient également tendance à être plus passifs dans leurs activités non professionnelles ; en général, ils ne votaient pas et ne participaient pas aux activités communautaires.
En conclusion, Kornhauser a noté :
« Une mauvaise santé mentale se produit chaque fois que les conditions de travail et de vie entraînent une frustration continue en n'offrant pas les moyens de progresser vers la réalisation d'objectifs fortement souhaités, qui sont devenus des éléments indispensables de l'estime de soi et de l'insatisfaction de l'individu à l'égard de la vie, souvent accompagnés de des angoisses, une aliénation sociale et un repli sur soi, un rétrécissement des objectifs et une réduction des aspirations, bref... une mauvaise santé mentale. »
Les gestionnaires doivent se préoccuper des problèmes de santé physique et mentale en raison de leurs graves conséquences tant pour l'individu que pour l'organisation. La santé est souvent liée à la performance et, dans la mesure où la santé en souffre, il en va de même pour divers facteurs liés à la performance. Compte tenu de l'importance de la performance pour l'efficacité organisationnelle, nous allons maintenant examiner comment elle est affectée par le stress.
Stress et comportement contre-productif
Du point de vue de la gestion, il est utile d'examiner plusieurs formes de comportement contre-productif dont on sait qu'elles résultent d'un stress prolongé. Ces comportements contre-productifs incluent le roulement du personnel et l'absentéisme, l'alcoolisme et la toxicomanie, ainsi que l'agressivité et le sabotage.
Rotation et absentéisme. Le roulement du personnel et l'absentéisme constituent des moyens pratiques de se retirer d'un emploi très stressant. Les résultats de plusieurs études ont révélé une relation assez constante, quoique modeste, entre le stress et le roulement de personnel et l'absentéisme subséquents. À bien des égards, le retrait représente l'un des moyens les plus simples dont disposent les employés pour gérer un environnement de travail stressant, du moins à court terme. En effet, le roulement du personnel et l'absentéisme peuvent représenter deux des conséquences les moins indésirables du stress, en particulier lorsqu'on les compare à d'autres choix tels que l'alcoolisme, la toxicomanie ou l'agressivité. Bien que les taux élevés de roulement du personnel et d'absentéisme puissent nuire à la productivité, ils ne causent au moins que peu de dommages physiques à l'individu ou aux collègues. Malgré cela, il arrive souvent que les employés ne soient pas en mesure de partir en raison d'obligations familiales ou financières, de l'absence d'un autre emploi, etc. Dans ces situations, il n'est pas rare de voir davantage de comportements dysfonctionnels.
Alcoolisme et toxicomanie. On sait depuis longtemps que le stress est lié à l'alcoolisme et à la toxicomanie chez les employés à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle. Ces deux formes de sevrage offrent un répit temporaire à une anxiété et à une frustration sévères. Selon une étude du ministère de la Santé, de l'Éducation et du Bien-être social, « nos entretiens avec des ouvriers de l'industrie lourde ont révélé qu'un certain nombre d'entre eux jugeaient nécessaire de boire de grandes quantités d'alcool pendant le déjeuner pour leur permettre de résister à la pression ou à l'ennui écrasant de leurs tâches ». Une étude menée à New York a révélé un niveau surprenant de toxicomanie chez les jeunes employés occupant des emplois de col bleu, en particulier chez les employés des chaînes de montage et les chauffeurs de camions long-courriers. Une troisième étude portant sur une section locale de l'UAW impliquant 3 400 travailleurs a révélé que 15 pour cent de la main-d'œuvre était accro à l'héroïne. Enfin, il y a une augmentation alarmante de l'abus de drogues et de substances psychoactives chez les cadres.
L'alcool et les drogues sont consommés par une proportion importante d'employés pour échapper aux rigueurs d'un travail de routine ou stressant. Bien que de nombreuses entreprises aient lancé des programmes internes visant à réadapter les cas chroniques, ces formes de sevrage semblent continuer à augmenter, ce qui représente un autre problème sérieux pour les cadres modernes. L'une des solutions à ce dilemme consiste à réduire le stress au travail qui oblige à se retirer des activités de l'organisation.
Agressivité et sabotage. Une profonde frustration peut également mener à une hostilité manifeste sous forme d'agression envers d'autres personnes et envers des objets inanimés. L'agressivité se produit lorsque les individus se sentent frustrés et ne trouvent aucun remède acceptable et légitime à cette frustration. Par exemple, on peut demander à une secrétaire occupée de taper une pile de lettres, pour être informée plus tard que le patron a changé d'avis et n'a plus besoin des lettres dactylographiées. La secrétaire frustrée peut réagir par des insultes secrètes ou par un ralentissement intentionnel du travail ultérieur. Un exemple plus extrême d'agression peut être trouvé dans les articles périodiques parus dans les journaux concernant un travailleur qui « devient fou fou » (généralement après une réprimande ou une punition) et attaque ses collègues.
Le sabotage est une forme courante de comportement agressif au travail. Comme l'a révélé une étude :
« Les racines du sabotage, un aspect fréquent de la violence industrielle, sont illustrées par ce commentaire d'un métallurgiste. « Parfois, par pure méchanceté, quand je fabrique quelque chose, je le fais une petite entaille. J'aime faire quelque chose pour le rendre vraiment unique. Frappez-le délibérément avec un marteau pour voir s'il peut s'en sortir, juste pour que je puisse dire que c'est moi qui l'ai fait. » Dans un monde de produits où tout se ressemble, le sabotage peut être une distorsion de la signature de l'artisan de la guilde, une façon d'affirmer son individualité dans un monde homogène, la seule façon pour un travailleur de dire : « C'est à moi ». Cela peut également être un moyen de riposter contre les objets hostiles et inanimés qui contrôlent le temps, les muscles et le cerveau du travailleur. Briser une machine pour se reposer peut être une bonne chose à faire. »
La mesure dans laquelle la frustration mène à un comportement agressif est influencée par plusieurs facteurs, souvent sous le contrôle des dirigeants. L'agressivité tend à être modérée lorsque les employés s'attendent à ce qu'elle soit punie, que le groupe de pairs désapprouve ou qu'elle n'a pas été renforcée par le passé (c'est-à-dire lorsqu'un comportement agressif n'a pas donné de résultats positifs). Il incombe donc aux responsables d'éviter de renforcer les comportements indésirables et, en même temps, de fournir des solutions constructives à la frustration. À cet égard, certaines entreprises ont fourni des canaux officiels pour lutter contre les tendances agressives. Par exemple, de nombreuses entreprises ont expérimenté des médiateurs, dont la tâche est d'être des médiateurs impartiaux dans les litiges entre employés. Les résultats se sont révélés positifs. Ces procédures ou points de vente sont particulièrement importants pour le personnel non syndiqué, qui ne dispose pas de procédures de réclamation contractuelles.
Stress et performance au travail
L'une des principales préoccupations de la direction concerne les effets du stress sur les performances professionnelles. La relation n'est pas aussi simple qu'on pourrait le croire. La relation contrainte-performance ressemble à une courbe en J inversée, comme le montre la figure\(\PageIndex{2}\). À des niveaux de stress très faibles ou nuls, les individus maintiennent leurs niveaux de performance actuels. Dans ces conditions, les individus ne sont pas activés, ne subissent aucune tension physique liée au stress et ne voient probablement aucune raison de modifier leurs niveaux de performance. Notez que ce niveau de performance peut être élevé ou faible. En tout état de cause, l'absence de stress ne provoquerait probablement aucun changement.
D'autre part, des études indiquent que dans des conditions de faible stress, les personnes sont suffisamment activées pour les motiver à améliorer leurs performances. Par exemple, les vendeurs et de nombreux managers obtiennent de meilleurs résultats lorsqu'ils éprouvent une légère anxiété ou une certaine frustration. Le stress en quantité modeste, comme lorsqu'un manager a un problème difficile à résoudre, agit comme un stimulant pour l'individu. La gravité d'un problème pousse souvent les managers à atteindre leurs limites de performance. De même, un stress léger peut également être responsable des activités créatives des individus qui tentent de résoudre des problèmes difficiles (stressants).
Enfin, dans des conditions de stress élevé, les performances individuelles diminuent nettement. Ici, la gravité du stress consomme de l'attention et de l'énergie, et les individus déploient des efforts considérables pour tenter de réduire le stress (en utilisant souvent divers comportements contre-productifs, comme indiqué ci-dessous). Il reste peu d'énergie à consacrer à la performance professionnelle, avec des résultats évidents.
Stress et épuisement
Lorsque le stress lié au travail se prolonge, les mauvaises performances professionnelles telles que celles décrites ci-dessus entrent souvent dans une phase plus critique, connue sous le nom d'épuisement professionnel. L'épuisement professionnel est un sentiment général d'épuisement qui peut se développer lorsqu'une personne ressent simultanément trop de pression pour performer et trop peu de sources de satisfaction.
Les candidats à l'épuisement professionnel semblent présenter des caractéristiques similaires. En d'autres termes, bon nombre de ces personnes sont des personnes idéalistes et motivées, recherchent souvent des objectifs inatteignables et ont peu de réserves contre le stress. En conséquence, ces personnes exigent beaucoup d'elles-mêmes et, comme leurs objectifs sont si élevés, elles ne les atteignent souvent pas. Comme ils ne disposent pas de zones tampons adéquates, les facteurs de stress les affectent assez directement. Ceci est illustré dans la figure\(\PageIndex{3}\). En raison du stress vécu, les victimes de l'épuisement professionnel développent diverses attitudes négatives et souvent hostiles à l'égard de l'organisation et d'elles-mêmes, y compris le fatalisme, l'ennui, le mécontentement, le cynisme et un sentiment d'insuffisance personnelle. En conséquence, la personne diminue son niveau d'aspiration, perd confiance en elle et tente de se retirer de la situation.
Les recherches indiquent que l'épuisement professionnel est très répandu parmi les employés, y compris les cadres, les chercheurs et les ingénieurs, qui sont souvent les plus difficiles à remplacer par les organisations. Par conséquent, on estime que 70 % des plus grandes entreprises américaines proposent une forme ou une autre de formation sur la lutte contre l'épuisement professionnel et la réduction du stress.
Chiffre\(\PageIndex{3}\). Influences menant à l'épuisement professionnel (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
vérification du concept
- Que peuvent faire les managers pour réduire les niveaux de stress des employés qui peuvent nuire à la productivité et entraîner des comportements contre-productifs sur le lieu de travail, de l'absentéisme, de l'alcoolisme et de la toxicomanie.